概述
今天开了一天的培训会，学的是《情境领导》，非常感谢公司及领导给予的这次机会！
给大家分享下这个会议的收获 ~
情境领导
情境领导（Situational leadership）是由保罗·赫塞（Paul.Hersey）博士在20世纪60年代率先提出了的理论。
在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。
管理的重点在于领导者自身。
“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。
员工的发展阶段
从两个方面进行分析，工作能力 和 工作意愿。
工作能力：解决问题的专业知识和通用能力（沟通能力、学习能力等）。
工作意愿：积极性和自信。
我们可以比对一下去年比较火的一张图：邓宁-克鲁格心理效应。
D1：热情的初学者 -> 不知道自己不知道 - “愚昧山峰”
具体的词语形容，比如缺乏经验、好奇、乐观、兴奋、满怀希望、渴望 等。
D2：憧憬幻灭的学习者 -> 知道自己不知道 - “绝望之谷”
具体的词语形容，比如困惑、沮丧、烦恼、难以应付、憧憬幻灭、偶见的功能能力 等。
D3：能干但“谨慎”的执行者 -> 知道自己知道 - “开悟之坡”
具体的词语形容，比如疑惑、有所能力、有所贡献、厌倦、冷漠、 缺乏安全感 等。
D4：独立自主的完成者 -> 不知道自己知道 - “持续平稳高原”
具体的词语形容，比如有理由的自信、工作能力持续强、富有自信、精通熟练、独立自主 等。
六个关键问题，帮助我们诊断员工的发展阶段：
具体的目标或任务是什么？
该员工通用技能如何？
该员工专业能力与目标或任务需要的知识和技能如何？
该员工的积极性、兴趣、热情如何？
该员工的自信心和对自己能力的把握如何？
通过这几个问题，我们大致可以诊断出员工的发展阶段，根据发展阶段我们再分析出每个阶段的需求，比如：
D1 阶段的需求：
需要给出明确的目标。
需要给出解决问题的方案。
需要规范需求的开发时间和需求优先顺序。
需要在工作过程中及时跟进反馈。
需要指导按部就班的学习新技能。
D2 阶段的需求：
需要鼓励，有进步的时候及时表扬。
希望能允许犯一些小错误。
需要频繁的反馈，帮助分析成功与失败。
需要给予建议并指出随后的步骤和方案。
D3 阶段的需求：
需要平易近人的良师益友。
需要得到支持和鼓励，去发展独立自主解决问题的技能。
需要表扬和肯定高水平的工作能力和工作绩效。
需要协助启动工作，避免工作延误。
需要有机会能表达顾虑和交流感受。
D4 阶段的需求：
需要挑战。
需要一位良师型的领导者。
需要自主和权利。
需要受信赖。
需要自己的贡献能够得到表彰。
管理者要针对不同阶段的员工给予不同的领导行为。
领导行为
指导行为
作用：用于发展员工能力 - 专业知识和通用技能。
方式：领导决定。
关键词：建立结构、组织、教导、监督、评估。
手把手的告诉下属做什么，何时做，怎么做。
支持行为
作用：用于建立意愿 - 自信心和积极性。
方式：双向沟通，目的是促成员工做好工作。
关键词：征询、倾听、促成、鼓励。
倾听，鼓励下属，让下属参与制定决策，促成下属独立解决问题。
四种员工发展阶段对应着四种领导行为。
D1 -> S1
D2 -> S2
D3 -> S3
D4 -> S4
如果你已经诊断清楚了员工在某个项目中所处的阶段，就选择对应的领导方式即可。
如果选错了，而无论指导过度还是指导不足，都不利于项目的进展和团队的融洽。
小结
根据不同的领导行为进行自我诊断，改变自己“一刀切”的管理模式，实现员工差异化管理。
作为管理者和被管理者的自己，要进行自我诊断，具备自我管理能力，以身作则。
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