项目风险管理·十三

第15章 项目风险管理

关键词：项目集成，项目风险管理，风险的分类，SWOT和头脑风暴，定量风险分析和定性风险分析

风险具有的特征包括风险是损失或损害；风险是一种不确定性；风险是针对未来的；风险是客观存在的，不以人的意志为转移的；风险是相对的；风险是预期和后果之间的差异，是实际后果偏离预期结果的可能性。

1 风险的分类

按风险后果可以分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险只有两种后果：造成损失和不造成损失，后者有三种可能后果：造成损失、不造成损失、获得收益。

按风险的可预测性分为：已知风险、可预测风险、不可预测风险。

按风险的可管理性分为：可管理风险、不可管理风险。其中不可管理风险是指无法预测，无法预先采取相应措施并加以控制的风险。

按风险影响范围可分为：局部风险、总体风险。

按风险后果的承担者大致可分为：建设方（甲方）风险、承建方（乙方）风险、投资方风险、建立防风险、设计单位风险、供应商风险、政府风险等。

按风险来源分为：自然风险和人为风险。人为风险可以细分为行为、经济、技术、政治和组织风险。

2 制定风险管理计划

（1）概述

项目风险来源于任何项目中都存在的不确定性。

制定风险管理计划就是为了实现对风险的管理而制定一份结构完备、内容全面且互相协调的风险管理策略文件，以尽可能消除风险或尽量降低风险危害。认真明确地进行规划，可以提高其它五个风险管理过程的成功概率。规划风险管理非常重要，它可以确保风险管理的程度、类型和可见度与风险以及项目对组织的重要性匹配。规划风险管理的重要性还在于为风险管理活动安排充足的资源和时间，并未评估风险奠定一个共同认可的基础。制定风险管理计划过程在项目构思阶段就应该开始，并在项目规划阶段的早期完成。

（2）制定风险管理计划的输入

项目范围说明书、项目管理计划、事业环境因素、组织过程资产。

（3）制定风险管理计划的输出

制定风险管理计划的输出事是：风险管理计划等。风险管理计划描述将如何安排与实施项目风险管理，它是项目管理计划的子计划。具体内容包括：方法论、角色与职责、预算、时间安排、风险类别、风险概率和影响的定义、概率影响矩阵、修订的干系人承受力、报告格式、跟踪。

3 识别项目风险

（1）识别项目风险的来源和内容

识别项目风险是指确定风险的来源、风险产生的条件、描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目，并将其特性记载成文的管理活动。该活动的参与者可包括：项目经理、项目团队成员、风险管理团队、客户、项目团队之外的主题专家、最终用户、其它项目经理、干系人和风险管理专家。鼓励全体项目人员参与风险识别工作，特别是项目团队应至始至终参与风险识别的全过程，一边创造并维持团队成员对风险及其应对措施的主人翁感和责任感。

项目风险识别的特点表现为：全员性、动态性、信息依赖性、综合性。

识别项目风险的主要内容有：识别并确定项目有那些潜在的危险、识别引起这些风险的主要因素、识别项目风险可能引起的后果等。

识别项目风险要经历的步骤：收集资料、风险形势估计、根据直接的（间接的）症状将潜在的风险识别出来。

识别项目风险的输入：项目管理计划（含风险管理计划）、项目范围基准、活动成本预算、活动历时估算、干系人登记册、项目文件、事业环境因素、组织过程资产等。

（2）识别项目风险的工具与技术

包括：德尔菲技术、SWOT分析法、检查表分析法、图解技术（如因果图、系统或过程流程图、影响图等）、文档评审、假设分析、专家判断、其他信息收集技术等。

德尔菲技术：该技术是组织专家就某个问题达成一致意见的一种方法。项目风险专家匿名参与。组织者使用调查问卷就重要的项目风险征询意见，然后对庄家的答卷进行归纳，并把结果反馈给专家，请他们做进一步评论。这个过程重复几轮后，就可能取得一致意见。其主要特点是：通过多次有控制的反馈，减轻数据的偏倚，防止任何个人对结果产生不恰当的影响，即避免了个人因素对结果产生的不正当影响。

头脑风暴法：其目的是获得一份综合的项目风险清单。通常由项目团队开展头脑风暴，团队以外的多学科专家也经常参与其中。在主持人的引导下，参加者提出各种关于项目风险的主意。头脑风暴可采用由参加者畅所欲言的传统自由模式，也可用结构化的集体访谈方法，如名义小组技术。可以采用风险类别（如风险分解结构）作为基础框架，然后依风险类别进行识别和分类，并进一步阐明风险的定义。

SWOT分析法：它是Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机遇）、Threat（威胁）的简写。该技术从项目的每一个优势、劣势、机遇和威胁出发，对项目进行考察，把产生于内部的风险都包括在内，从而更全面地考虑风险。首先从项目组织或更大业务范围的角度，识别组织的优势和劣势并填入表1的道斯矩阵中。也可用SWOT分析来考察组织优势可以抵消威胁的程度，以及机会可以克服劣势的程度。

SWOT道斯矩阵

——	优势（Strength）	劣势（Weakness）
机会（Opportunity）	SO战略 抓住机会，发挥优势	WO战略 利用机会，克服劣势
挑战（Threat）	ST战略 利用优势，减少威胁	WT战略 弥补缺点，规避威胁

（3）识别项目风险输出

已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险基本原因、对风险类别的更新。

4 实施定性风险分析

（1）实施定性风险分析综述

实施定性风险分析是评估综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。实施定性风险分析通常可以快速且经济、有效地位国画风险应对建立优先级，可以为实施定量风险分析（如果需要）奠定基础。项目团队可以通过关注高优先级的风险来提升项目绩效。

为了确保与项目风险的实时变化保持同步，在整个项目生命周期内应该反复开展定性风险分析。本过程完成后，可进入实施定量风险分析过程或直接进入规划风险应对过程。

（2）实施定性风险分析输入

实施定性风险分析输入包括：风险登记册、风险管理计划、项目范围说明书、组织过程资产。

（3）实施定性风险分析工具和技术

包括风险分类、风险概率与影响评估、概率影响矩阵、风险急迫性、风险紧迫性评估、风险数据质量评估、专家判断等。

（4）实施定性风险分析输出

输出物为：风险登记册。

风险登记册的主要内容：项目风险的相对排序或优先级清单、按类别分类的风险、风险成因或需要特别关注的项目领域、近期就需要樱桃对的风险清单、需要进一步分析与应对的风险清单、低优先级风险观察清单、定性风险分析结果的趋势。

5 实施定量风险分析

（1）实施定量风险分析总述

实施定性风险分析是指对定性风险分析过程中识别出的对项目需求存在潜在重大影响而排序在先的风险进行量化分析，并就风险分配一个数值。其分析对象是在定性分析过程中被认为对项目的竞争性需求存在潜在重大影响的风险。该分析过程就是对这些风险事件的影响进行分析。它可以为每个风险进行量化评级，或者可以评估所有项目风险对项目的总体影响。它也是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。

（2）实施定量风险分析输入

包括：风险登记册、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产。

（3）实施定量风险分析工具与技术

包括：访谈（或计划评审技术）、概率分布、期望货币价值分析、建模和模拟（或蒙特卡洛分析）、计算分析因子、敏感性分析。

（4）实施定量风险分析输出

实施定量风险分析输出是风险登记册（更新）。

风险登记册的更新内容：项目的概率分布、实现成本和时间目标的概率、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势。

6 制定风险应对计划

（1）制定风险应对计划引言

制定风险应对计划是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。在本管理过程中，需要根据风险的优先级来制定应对措施，并把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。所拟定的风险应对措施必须与风险的重要性相匹配，要能反映出项目团队在冒险与避险之间的权衡选择，要能经济、及时、有效地应对挑战，企鹅和当前项目背景，且要能获得全体项目干系人的同意，并由一名责任人具体负责。

（2）制定风险应对计划的工具与技术

消极风险（或威胁）的应对策略：回避（规避）、转移、减轻。

积极风险（或威胁）的应对策略：接受、开拓、分享、提高、接受。

应急应对策略

专家判断

（3）制定风险应对计划的输出

风险登记单更新内容：风险登记单（更新）、与风险相关的合同决策、项目管理计划更新（更新）、项目文件（更新）。

7 监控项目风险

（1）监控项目风险总述

监控项目风险就是要跟踪风险，识别声誉风险和新出现的风险，修改风险管理计划，保证风险计划的实施，并评估消减风险的效果，从而保证风险管理能达到预期的目标。监控风险过程的其他目的还包括项目的假定条件是否仍然成立；或某个已评估过的风险是否发生了变化，或已经消失；风险管理政策和程序是否已经得到遵守；根据当前的风险评估，是否需要调整成本或进度应急储备等。

（2）监控项目风险输入

风险登记册、项目管理计划、工作绩效报告、绩效报告。

（3）监控项目风险工具与技术

风险再评估、风险审计、偏差和趋势分析、技术绩效衡量、储备金分析。

（4）监控项目风险输出

风险登记册（更新）、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）、组织过程资产（更新）。

参考文献

薛大龙，刘春淼.系统集成项目-管理工程师教程[M].电子工业出版社2012.7:1-382