【技术管理】管理规划 - 学习笔记

关于团队方向的规划，具体该怎么操作呢？就好像驾驶一辆马车，在驾驶它上路之前，至少要先考虑以下的问题：

 

第一个问题是，需要先看一下这是辆什么车。（职能：团队是干什么的）

如果不清楚拉的是辆什么车，就没法设定目的地，也不清楚该找什么马来拉，更不知道该走哪条路。就比如下面的例子：

• 如果拉的是一辆长途旅行车，目的地就可以设定的非常清楚和鲜明，平安、快速、舒适地把客人送到指定目的地，就是车夫的职责和使命。车内是否舒适、马匹是否快速、选择的路线是否安全等等都属于考虑的范围。

• 而如果拉的是一辆观光旅游车，目的地也可以很清楚，也可以不清楚，因为这辆车的使命是行驶在路上，核心是这个过程能否让观光客满意。车体设计能否让乘客很方便观赏路上的景色、马匹选择是否速度适中、以及路线的选择是否优美等等，这些都是要考虑的。

每辆车设计出来，都是为了满足特定的需求，团队亦是如此。弄清楚它是一个背负着什么职责和使命的团队，决定了需要设定什么样的工作目标，并通过哪些要素来衡量目标；决定了需要什么样的人加入团队，以及需要多少人；还决定了选择什么样的手段，投入什么样的资源来完成工作。

团队的职责和使命是什么呢？

职责，是团队职能的下限，即，至少要完成的工作，如果这些工作都搞不定，意味着团队 的基本价值都不能体现。（完成本职工作）

团队的基本职责，是由上级给定的，上级在把这个团队交给我们的时候，已经给我们提了期待，只不过有的上级会明确交代，而有的上级默认咱们很清楚，所以，无论如何都需要弄清楚团队的基本职责，否则肯定会失职。

使命，是团队职能的上限，即，如果我们团队做得好，就能承担更大的职责，体现出更大的价值。（除完成本职工作外还能做出其它贡献）

使命愿景是团队leader自己的规划和设想，上级一般不会做出这样的要求，最多就是提一下期待，团队做不到也不会认为是团队失职。但是，如果团队做到了，就会是非常亮眼的成绩，团队成员也会受到很大的激励和鼓舞。

设定团队职责和使命的方法和步骤，大体分为三步：

第一步，收集信息。

可以从以下四个角度去梳理职能信息：

• 向上沟通。听听上级对团队的期待和要求，以及希望用什么维度来衡量做的好还是不好。（这个信息非常重要，团队的初始定位和基本职责都来自上级）

• 向下沟通。主要和大家探讨对团队业务的看法和理解，以及对未来发展的期待，为以后的沟通做好铺垫。

• 左看右看。主要是看职能定位的边界在哪里，最好和兄弟团队的只能是无缝对接。但不要覆盖兄弟团队的职责，否则会带来各种合作上冲突。

• 自己的理解。即自己对业务的理解，对团队的期待，以及对自己的期待。团队的更高职责，即团队使命和愿景，往往来自于管理者的设想。

第二步，提炼和升华。

团队的职责和使命，必须从上述的信息中进行提炼和升华。

提炼和升华有三个要点：

• 职责的提炼。基于上级的期待和要求，以及自己对业务核心价值的理解，最好用上级和团队成员、兄弟部门都易于理解的语言，对职责进行简短化提炼，并尽可能长时间稳定下来。

• 使命的升华。基于基本职责，寻找团队对于部门和公司的独特价值，并和行业发展趋势结合，设定自己的期待。要注意使用基于”结果“的描述，而非基于”过程“的描述。比如保证项目交付质量，是对结果的描述；而负责项目测试，则是对过程的描述。

• 确定衡量维度。团队的职责和使命决定了衡量的维度，但是如果有明确的关于衡量维度的说法，会让员工对职责和使命更有审核的理解。比如：服务端团队，会特别重视性能、稳定性、扩展性等维度；而前端团队，往往重视开发效率、兼容性、安全性等维度；需要根据自己团队的职能，向员工明确传递，什么指标维度对团队是最重要的。

第三步，确认和主张。

确认主要是和自己的上级确认，得到上级的认同和支持后，就可以向团队内外进行主张了。当然，最好是在合适的场合，比如季度会、合作沟通会等，有计划，有步骤地把团队的职责和使命宣贯给大家。

用一句话来形容：基本职责解决的是”团队生存“问题，而使命解决的是”团队幸福“问题。

 

第二个问题是，要把这辆车拉倒哪里去。（目标：团队想做出什么成果）

只有明确了要去的目的地在哪里，才能评估需要什么样的马、多少匹、以及有哪些路线可以选择。

为团队设定清晰的目标，可以带来哪些好处呢？

目标设定的最基本的初衷就是着眼自己想要的结果，去实现资源的有效配置。除此之外还有以下几个附加效果：

• 首先，清晰明确的目标可以凝聚团队成员的力量；

• 其次，清晰的目标也是执行力的必要要素；

• 再次，清晰的目标还能提升判断力；

• 最后，清晰的目标本身就是激励；

设定目标一定要遵循”SMART“原则，明确性、可衡量性、可达性、相关性和时限性。所以，当我们需要判断一个目标是否合理时，需要从SMART这五个原则去逐个审视，如果都符合，说明这个目标是清晰可行的。

 

第三个问题是，盘点一下有哪些马，它们情况如何。（团队：依靠什么样的团队）

做管理的主要工作内容是”带团队“，因为所有的工作，都是靠团队来落地完成的，他们是真正”拉车“的人。就好像马匹是马车的动力之源一样，团队就是可以让管理者达成团队目标和使命的发动机。

做好团队规划，主要从如下三个视角：

第一视角，是根据团队目标的设定去梳理团队。（规模）

首先是团队的规模。也就是团队有多少人，这其中要理清楚有多少人是现有的，有多少人是接下来要新增的，即实际人数和预算人数，加起来就是规划团队的总规模。

其次是团队的分工。即团队都负责哪些业务，每个业务配置了多少人力，以及这些人员都如何分工，人力分布和目标是否匹配等。

最后是团队的梯队。一个团队的梯队情况代表了团队的成熟度和复原力。梯队成熟的团队，不会因为一些偶然的因素（核心员工休假或者辞职）就随便垮掉。复原力强的团队只是短暂影响部分业务进展，但是不会伤筋动骨、元气大伤，很快就会恢复正常。

第二视角，是从资源角度来审视团队。（分工）

现在很多互联网公司，技术团队往往是最昂贵的资源和成本，预算人力，实质上就是预算资源。所以，作为一个管理者，在盘点自己当前人力和预算人力的时候，需要有成本意识要考虑投入这么多资源和成本是否值得，是否合理。

那么怎样才能够合理推算呢？

• 取决于对业务的理解，以及希望达成的目标。

• 参照行业资源配比情况，尤其是业务类型相似的。

第三视角，是从人才培养角度来看梯队规划。（梯队）

关于对团队的盘点，除了团队的发展目标和资源投入视角，还需要从人才培养角度来看。即，到下一个时间节点，需要重点培养出哪些人，给他们什么样的平台和空间，以及有什么能力提供给他们什么指导和支持，期待他们能够胜任什么职能和角色。

总结

规模，包括当前人数，预算人数和总人数。

分工，体现团队人力都分布在哪些业务上，以及各个业务都由谁来负责。

梯队，包括团队的级别和梯队分布情况。

 

第四个问题是，选择走哪条路。（路径：需要投入哪些资源）

虽然说，前面有了职责，有了目标，有了团队，还得看看有哪些路看要走，即，有哪些不同的选择，各自需要多少资源预算。

如果选择崎岖的山路，可能需要非常贵重的马中的”特种兵“，并配给高精尖的装备；而如果选择宽阔的大陆，可能需要跑得快、耐力强的马，路上的补给也会因为路况而有所差异。因此，路径的不同选择，会带来资源投入的差异，从而，向公司申请资源的类别和规模也是不同的。

如果是一位老道的管理者通常在路径选择和资源申请的时候都会考虑如下的三个问题：

第一个问题，资源的丰富性。

资源申请不单单是人、财、物这三大项，还有其它几类资源也需要关注。

首先是时间。对于任何一项工作，预算多少人和预算多少时间是分不开的。所以，做规划的时候，也需要了解上级对于各项工作的时间预期是什么样的。这意味着，上级允许花多少时间来做这些工作。

其次是信息。信息资源，有的时候需要更多的公司内外信息，可能是业务的，可能是人员的；工作如果需要特殊的信息和数据，需要提前和上级沟通，寻求必要支持。

最后是权限。和信息类似，出于做好某项工作的目的，可以看看需要开通哪些之前不具备的权限，以及这些权限是否可获得。

第二个问题，手段的多样性。

完成一项工作，还有很多手段可以选择。比如想做一个新功能，诸如”人脸识别“、”自动推荐“、”反作弊“等。可以采用以下手段：

• 自学自研。对于自学自研来说，靠自己团队的力量，资金开销比较低，维护成本也可控；而由于需要边学边做，时间成本比较高。

• 招聘专业级人才。对于招聘来说，不确定比较高，招聘顺利固然是好，但招聘不顺则时间完全不可预期，整体上时间成本比较高。

• 借调工程师。对于人才借调来说，如果能借调到合适的人，各方面的成本是最低的，但是需要这个事情足够重要才能获得支持。

• 跨部门合作。对于跨部门合作来说，项目推进的可控性取决于合作情况，这里最大的风险就是合作成本能否控制住。

• 请外包或者外部专业人士兼职做。对于外包来说，时间和资金成本一般可控，用来做尝试性项目或者demo是比较合理的。但如果长期的任务，外包的解决方案可维护性比较差，迁移和替换的成本会比较高。

• 采购云服务。对于中小型公司来说，这个方案比较实在，对人才成本、维护成本、时间成本、都可以降得很低，特别适合初创公司。

• 购买现成的解决方案。买方案，是时间成本很低，资金成本略高的一种方案。在应急的情况下，或者是公司非核心业务的场景下，这倒不失为一种好的解决方案。

第三个问题，人力资源的持续性。

通俗说就是，不是所有的人力短缺，都要通过招聘来解决，比如：

• 对于某个业务来说，数据很重要，需要搭个数据团队，想招聘一位数据大牛。

• 想做一个智能推荐系统，得招两个专门做推荐算法的。

以上这些说法都高估招聘能解决的问题了，而且低估人才选用育留的成本了。所以，招聘作为一种迟缓的解决问题的手段，更多地是看长线是否需要。

好了，至此，已经探讨完了管理规划的四个要素：职能、目标、团队、路径。由此可以总结出，路径以及预算资源的时候，离不开目标和团队；而盘点团队的时候，又脱不开目标和路径；而设定目标的时候，也需要基于当前团队的情况和可用资源。它们之间都是相互联系的。