华为IPD流程成功转型，原来高通用的也是IPD思路。

小公司成长转型问题：

小公司通常依赖老板或产品经理的决策，这种简洁的管理方式具有显著的灵活性和高效性。然而，这样的决策模式也伴随着较大的风险，一旦决策正确，收益颇丰；反之，则可能面临巨大的失败。

随着公司规模的扩大，风险控制变得至关重要。每个项目在立项之初，就必须有明确的盈利预期。IPD作为一种成熟的产品开发模式，自1992年在IBM成功实施以来，已帮助众多企业降低了研发成本并缩短了开发周期。尽管不同公司在应用IPD时的具体实践可能有所不同，但其核心思想早已被欧美各大公司广泛采纳。我在高通工作近二十载，积累了丰富的产品研发与管理经验。最近，当我仔细审视华为的IPD流程图时，恍然发现其中所蕴含的核心理念与我在高通实践中所遵循的思路不谋而合，但名称不同。

在小公司的日常运营中，我们常常遇到以下情况：一是研发部门过于自信，忽视产品经理的市场反馈，导致产品与市场脱节；二是研发部门过于被动，被产品经理牵着鼻子走，压力过大，难以应对；三是客户需求多样化，导致定制化开发过多，资源浪费严重。

IPD的解决方案：

IPD的核心思想在于通过扩大跨职能团队来执行产品开发，并利用标准流程和模板来指导开发活动。

• 在立项阶段，研发、产品经理、财务、生产等相关部门共同参与讨论并批准，确保项目从一开始就具备可行性和盈利潜力。
• IPD强调将所有人力成本纳入投入产出比的计算，引导研发部门重视市场反馈，避免陷入技术自嗨的境地。
• IPD还通过标准流程来控制项目的范围，防止产品经理随意增加或更改需求。这有助于产品经理聚合类似功能，统一需求，减少定制化开发，从而降低资源浪费。

CEO必须亲自挂帅应对IPD的缺点

然而，IPD也存在一些缺点，如灵活性相对较低、效率可能不如小公司原有的管理模式。因此，小公司在转型IPD时，需要CEO亲自挂帅，具备远见和耐心，确保转型过程的顺利进行。只有这样，小公司才能在保持灵活性和高效性的同时，降低风险，实现可持续发展。

跨部门团队示例：

基本流程示例：