PMP认证考试答题应试技巧

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PMP认证考试答题应试技巧

(一)引论


1、看到优先级,选项目组合;看到企业战略,选项目组合;看到依赖关系、提高管理效率,选项目集;

2、项目成功:目标实现+客户满意;

3、战略计划:做什么,由高层决定;项目:怎么做,项目经理引导;

4、看到全部项目资源、最佳实践和管理方法、项目审计(项目后评估),选 PMO;

5、审计目的:总结经验教训;审计对象:过程、方针、计划(务虚);检查对象:可交付成果(务实);

6、看到接受项目成果,选运营部门;看到提供项目支持,选职能部门;

7、项目经理主要干什么:沟通和协调,协调通过沟通实现;

8、看到客观存在、暂时无法改变、PM 不能改变的,选事业环境因素; 看到组织内部、对项目有利、可以选择的,选组织过程资产;

(二)项目生命周期与组织


1、不同项目,阶段不同;

2、阶段不等于过程组,每个阶段都要重复 5 个过程组;

3、看到风险最大,选启动;看到风险影响最大,选收尾;

4、没有 CCB,则先成立 CCB;

5、看到组织权力最大,选项目型;看到组织权力最小,选职能型;

(三) 单个项目的项目管理过程


1、看到正式批准,选章程;

2、看到项目和产品详细描述,选范围说明书;

3、改变现实符合计划:纠正措施;改变计划符合现实:应急措施;偏差很小,监控而不行动;

(四)整合


1、看到 SOW 后做什么,选章程;看到章程依据,选 SOW;

2、看到商业论证、选章程;

3、看到计划更新,选实体/综合计划; 实体计划:进度基准、成本绩效基准、范围基准;综合计划:项目管理计划、人力资源计划、沟通管理计划;其他为程序计划(不更新),共 13 个计划,3 个 标准。

4、纠正措施:针对进度与成本;缺陷补救:针对质量问题;

5、看到可交付成果,一定选择可验证;

6、看到变更请求,必须是书面;

7、绩效报告:正式提交给干系人以反映项目情况;

8、工作授权系统:强调时间和顺序;

9、变更流程:书面申请—分析影响—提交 CCB 批准—管理变更;

10、配置管理系统:管理已批准的变更;识别—记录—核实与审计;

11、看到变更控制会,要选择记录(变更日志);

12、看到项目收尾/行政收尾,要先外再内;(先移交产品,再总结经验教训)

13、看到完工报告,选收尾。

(五)范围


1、收集需求的技术:

 看到人数众多,选调研问卷; 看到创意分类,选亲和图; 看到匿名、达成一致,选德尔菲; 看到畅所欲言,选头脑风暴; 看到跨职能,选引导式; 看到一对多,选焦点小组; 看到一对一,选访谈;

2、看到可交付成果,选范围说明书或质量控制;

3、WBS 跟资源无关;

4、看到项目总范围,选 WBS 词典;

5、看到可交付成果的正式验收,选核实范围;

6、核实范围不通过,对比范围说明书或基准;

7、核实范围不通过原因:定义范围不明确、干系人未参与;

(六)时间


1、看到分解,选 WBS 或定义活动;

2、看到时间不够,选对关键路径赶工;

3、看到资源不够,选资源平衡;

4、估算活动资源工具:

看到无依据,选专家判断;

看到没有合理数据,选自下而上;

5、RBS 只跟资源有关; 看到渐进明细,选原型; 看到无法表达需求,选观察;

6、提前量:-;滞后量:+;

7、看到资源什么时候能用多久,选资源日历;

8、看到增加缓冲时间,选关键链法;看到增加资源加快进度,选进度压缩(首选:赶工);

9、看到资源曲线平滑、保持资源的最大效用,选资源平衡;

10、看到向管理层汇报,选横道图(甘特图);

(七)成本


1、看到总预算,选成本基准+管理储备; 看到成本基准,不考虑管理储备;

2、看到人工、材料、外包,选直接成本;看到费用、保险、财务、水电,选间接成本;

3 、看到管理储备,与挣值无关;

4、PV=BAC:完工时间到;EV=BAC:项目完成;

5、PV=BSWS;AC=ACWP;EV=BSWP;

6、SV=EV-PV;CV=EV-AC;SPI=EV/PV;CPI=EV/AC;

7、看到 SPI 和 CPI 都大于 1,项目正常,非常好;看到 SPI 和 CPI 都小于 1,项目出问题,需要找原因;

8、万金油公式:EAC=AC+(BAC-EV)/CPI,先算出 CPI,再计算 EAC;

(八)质量


1、质量是为了满足预定要求,切记不要镀金!;

2、看到标准,选质量规划;

3、看到过程改进,选质量保证(QA);

4、看到可交付成果,选质量控制(QC);

5、看到客户满意,选符合要求和适合使用(需求性、适用性);

6、看到质量大部分责任,选管理层;

7、看到培训、设备、检查、测试,选一致性成本; 看到返工、废品、责任、保修,选非一致性成本;

8、规划质量工具:

9、 六西格玛:零缺陷;JIT:零库存; 戴明:持续改进(PDCA); 朱兰:适用性; 克劳斯比:需求性;

10、看到识别增值活动,选过程改进计划;

看到潜在问题、逻辑关系,选流程图; 看到样本、频率,选统计抽样; 看到统计方法、影响,选实验设计; 看到过程是否稳定、上下限,选控制图;

11、看到核实与已执行,选质量核对表;

12、看到质量监督,选质量保证部门;

13、看到独立结构化审查、最佳实践、经验教训,选质量审计;

14、控制质量工具:

15、首选答案:更新风险登记册(每个过程都会更新,更新内容不一样),注意风险登记册是一张大表,每 次更新表中的部分内容。

(九) 人力


1、RAM、RACI 跟时间无关;

2、看到对资源、决策有签字审批权力,选职权;

3、预分派 3 种情况:承诺、特定技能、章程约束;

4、看到不同工作地点、强调沟通,选虚拟团队; 看到两个变量,选散点图; 看到未来趋势变化,选趋势图; 看到先改进什么,选帕累托图; 看到发生次数,选直方图; 看到是否失控、改进效果,选控制图; 看到根本原因,选因果图(鱼骨图、石川图);

5、看到团队文化、团队协作,选建设团队;

6、看到软技能,要选择利用人际关系处理;

7、团队建设阶段:

8、看到作战办公室,选集中办公;

9、看到冲突,选管理团队;

10、冲突管理:

最优:面对、最差:强制; 看到备选方案,选面对/解决; 看到达成一致,选合作; 看到你就这样做,不用再说,选强制; 看到那就按你说的办吧,选妥协; 看到下次再说、先这样吧,选撤退/回避;

看到依靠、高效,选成熟; 看到开始信任,选规范; 看到冲突,选震荡; 看到有防卫心理,选形成

11、看到谁、什么时间、解决什么问题,选问题日志;

(十) 沟通


1、主要针对外部;

2、干系人管理策略:权力/利益、权力/影响;

3、看到敏感信息,选择干系人管理策略(不放入干系人登 记册);

4、看到沟通的最大影响,选组织机构;

5、沟通渠道:N(N-1)/2;

6、看到信息有效性,选反馈;

7、看到一份过去、现在、将来的文档,选绩效报告;

8、看到对问题统一认识,选问题日志;

9、看到干系人不满意,选管理干系人期望;

(十一)风险


1、看到如何管理风险,选规划风险;

2、看到识别和记录,选识别风险;

3、看到优先级和排序、打分,选定性分析;

4、看到敏感性、EMV、决策树、蒙特卡洛,选定量分析;

5、看到风险应对责任人,选规划风险应对;

6、看到再评估、残余、次生风险,选监控风险;

7、 看到已知风险,选应对措施; 看到未知风险,选管理储备;(风险已经发生)

8、 应对策略:

看到延长进度、缩小范围,选回避; 看到第三方,选转移;看到概率和影响减低,选减轻; 看到不能消除,选接受(消极接受);

看到机会,选开拓; 看到收益第三方,选分享; 看到机会概率提高,选提高; 看到何乐而不为,选接受(积极接受);

9、同一风险,定性只做一次,定量可做多次(通过风险再评估);

10、看到风险应对的有效性,选风险审计;

(十二)采购


1、看到自制外购分析、合同类型、采购 SOW、采购文件、供方选择标准,选规划采购;

2、看到投标人会议、建议书、广告、因特网,选实施采购;

3、看到合同分歧、争议,选管理采购;

4、看到结束合同,选结束采购;

5、合同类型:买方最好:FFP;卖方最好:CPFF;

6、看到范围定义明确,选总价合同;看到范围不清晰,选成本补偿合同;

7、看到短期、没有 SOW、临时聘请专家,选供料合同;

8、看到需要先给供应商提供什么,选采购 SOW;

9、看到对采购的清楚理解,选投标人会议;

10、看到 RFI、RFP,选采购文件;

11、看到争议,首选谈判协商;

12、看到采购经验教训,选采购审计; 看到采购/合同终止,选正式书面通知;


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