PMP考试技巧汇总（第六版）

第1章 引论 
1.  看到“驱动变革”——选项中找“将来状态” 
2.  看到“依赖关系”——选项中找“项目集管理” 
3.  看到“价值最大化”——选项中找“项目组合管理” 
4.  看到“可行性研究”——选项中找“商业论证”
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11.看到“创意整合”、“反应共性和差异”、“激发新创意”一一选项中找“思维导图”
12.看到“投票排列”、“优先排序”一一选项中找“名义小组技术”
13.看到“更早发现并更快解决问题”—一选项中找“引导”
第6章项目进度管理
看到“活动之间的依赖关系”一一选项中找“网络图
2.看到“进度灵活性”——选项中找“关键路径法”
3.看到“最佳实践”——选项中找“选择性依赖关系”
4.看到“成本较低”、“耗时较少”、“准确性较低”一亠选项中找“类比估算”
5.看到“历史数据之间统计关系”、“数据库”、“模型”一一选项中找“参数估算
6.看到“资源有限”、“过度分配”、“关键路径改变”——选项中找“资源平衡
7.看到“无法实现资源优化”、“不改变关键路径”——选项中找“资源平滑”
8.看到“不同条件下的可行性”一一选项中找“假设情景分析”
9.看到“模型化”、“计算整个项目可能的进度结果”一一选项中找“模拟”
10.看到“加班”、“增加额外资源”“最小的成本增加”一一选项中找“赶工”
11.看到“并行开展”选项中找“快速跟进”
12.看到“向管理层汇报”一选项中找“横道图、甘特图”
13.看到“最悲观、最乐观、最可能”——选项中找“PERT技术”
14.看到“没冇合理可信度”、“提供准确估算”,选“自下而上估算”
15.看到“理解目前的绩效”、“与未来绩效进行对比”—一选项中找“趋势分析”
第7章项目成本管理
看到“已知的未知风险”选项中找“应急储备”
2.看到“末知的未知风险”、“额外”一一选项中找“管理储备
3.看到“外部资金”一一选项中找“融资”
第8章项目质量管理
1.看到“确保”,“防止”—一选项中找“管理质量”

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2.看到“根本原因”一一选项中找“因果图、石川图、鱼骨图、why-why分析图”
3.看到“两个因素的关系”——选项中找“散点图”
4.看到“上下限”、“限值”、“过程的稳定性”、“具有可预测的绩效”—选项中找“控制图”
5.看到“主要问题、主要缺陷、给缺陷排序”——选项中找“帕累托”
6.看到“增值活动”、“非增值活动”亠一选项中找“过程改进”、“管理质量”
7.看到“质量测量方法
选项中找“质量测量指标
8.看到“检査可交付成果”一一选项中找“质量控制”
9.看到“识别最佳实践”、“识别违规”、“改进过程执行”—一选项中找“管理质量”、“审计”
10.看到“培训”、“测试”“破坏性试验”、“检査”一一选项中找“一致性成本”
11.看到“返工”、“报废”、“保修”一一选项中找“非一致性成本
12.看到“价值链”、“过程流”一一选项中找“流程图
13.看到“可视化”、“据完整性”——选项中找“逻辑数据模型”
14.看到“因素的数量”、“关系强弱”—选项中找“矩阵图”
15.看到“提高产品特性”一一选项中找“面向Ⅹ的设计”
16.看到“六西格玛”、“PDCA”—一选项中找“质量改进方法”
17.看到“核查表”一一选项中找“识别缺陷”
18.看到“发现缺陷”—一—选项中找“控制质量”、“检査”
第9章项目资源管理
1.看到“退岀”、“推迟到准备充分”‘推给其他人解决”—一选项中找“撤退/回避”
2.看到“强调一致性”一一选项中找“缓解/包容”
3.看到“一定程度满意”亠一选项中找“妥协/调解”
4.看到“公开对话”、“达成共识
选项中找“合作/解决问题”
5.看到“解决紧急问题”一一选项中找“强迫/命令”
6.看到“团队成员能力不足”—一选项中找“提供培训”
7.看到“可接受行为”一一选项中找“基本规则”
8.看到“团队绩效差”一一选项中找“识別根本原因”
9.看到“会议有问题”——选项中找“团队章程”或者“基本规则”
10.看到“内部资源不足”——选项中找“招募”

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11.看到“团队成员角色责任”一一选项中找“责任分配矩阵”、“RACI”
12.看到“资源详细描述”、“技能、等级、证书”——选项中找“资源分解结构”
13.看到“早期”、“详细信息不足”、“粗略的”一一选项中找“类比估算”
14.看到“争吵”、“对立”——选项中找“震荡阶段”
15.看到“开始建立信仼”一一选项中找“规范阶段”
16.看到“像一个组织有序的单位”—一选项中找“成熟阶段
第10章项目沟通管理
1.看到“虚拟团队”一一选项中找“沟通管理讣划”或“规划沟通”
2.看到“实时”、“面对面”一一选项中找“互动沟通”
3.看到“特定群体”一一选项中找“推式汋通
4.看到“大量信息”、“受众广泛”一-选项中找“拉式沟通”
第11章项目风险管理
1.看到“使用全新技术或方法”“高优先级的杋会”“最有能力的资源”一一选项中找“廾拓”
2.看到“增加资源”一一选项中找“提高
3.看刭“建立应急储备”、“预留时间、资金、资源”、“定期审查”一一选项中找“接受”
4.看到“消除威胁的原因”“延长进度计划”κ改变项目策略”、“缩小范围”、“拉回到临界值”
选项中找“规避
5.看到“外包”、“买保险”、“签订协议”、“成立合资企业”一一选项中找“转移”
6.看到“更多测试”、“加入冗余部件”、“备用”——选项中找“减轻”
7.看到“最大潜在影响”—一选项中找“敏感性分析”
8.看到“给风险排序”“识别主要风险”—一选项中找“风险定性分析”
9.看到“风险”“不确定性”亠一选项中找“三点估算”
10.看到“风险管理过程的有效性”、“凤险应对措施的有效性
选项中找“风险审计”
11.看到“如何实施风险管理活动”一一选项中找“风险管理计划”
12.看到“优先级排序”一—选项中找“概率和影响矩阵”
13.看到“优势”“劣势”一一选项中找“SWOT分析”
14.看到“协助形成想法”——选项中找“提示清单”

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15.看到“两个以上参数分类”一一选项中找“层级图”
16.看到“三角分布”、“正态分布”、“贝塔分布”、“离散分布”——选项中找“不确定性表现方
式
17.看到“龙卷风图”——选项中找“敏感性分析”
18.看到“最优路径”一一选项中找“决策树分析”
第12章项目采购管理
1.看到“范围清楚”、“买方风险最小”一一选项中找“圖定价合同
2.看到“一定灵活性”、“绩效偏离”、“财务奖励”“价格上限”——选项中找“总价加激励费
用合同”
3.看到“跨越时间长”、“通货膨胀”—选项中找“总价加经济价格调整合同”
4.看到“人工费率”、“材料费率”、“无法快速定义SOW”一一选项中找“工料合同(T&M”
5.看到考合同类型的题目中出现“利润”亠一选项中找“成本补偿合同”
6.看到“激励费用”、“比例分担”一一选项中找“成本加激励费用合同”
7.看到“主观判断”“奖励费用”一一选项中找“成本加奖励费用合同”
8.看到“无特别优待”“一致的理解”一—选项中找“投标人公议”
9.看刭“怀疑潜在卖方报价
选项中找“独立成本估算”
10.看到“复杂采购”—一选项中找“建议书评价技术
第13章项目相关方管理
1.看到“职权级别”、“关心程度”一一选项中找“权力利益方格
注意,上述规律是一般情况,题目中出现文字会稍有不同,考试中需要结合题目具体描述灵活使
用

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(二)概念区分篇
组织过程资产和经验教训的区别
组织过程资产包括:模版、数据库、经验教训。模版和数据库是相对客观的资料,经验教训都是
主观总结出来的东西
经验教训和问题的区别:
经验教训必须和选择有关,你的选择让你感到得意或后悔的事情,叫经验教训
2、问题一般相对客观,与选择无关。
、问题和风险的区别:
1、问题一般与人的责任、能力、人的主动性有关,不主动、不负责仼、缺乏能力。
2、风险更偏重于天灾,有不可抗性,与人的责任、主动性、能力关系较弱,或无关。
3、问题和风险又共通性:风险发生即为问题,问题出现会导致风险发生。
四、为什么使用关键路径法后,要考虑资源平衡
有这样一道PMP模拟题:
日项日采川关键路径法分析,必须应川下列哪一项技术来制定进度计划?
A.赶T
B.资源平衡
C.分解
D.快速跟进
答案选B.资源平衡。
很多学员对此不理解,为什么采用关键路径法时,必须使用资源平衡呢?因为制订进度表(也称
进度计划)时需要考虑各种制约因素和条件,如资源、成木、各类风险、天气与环境制约因素等,
这些因素之间也是相互影响的。如果同吋考虑所有这些因素,进度表就无法制订出来。因此,关
键路径法首先假定没有仼何限制条件或因素的情况,其中包括不考虑资源限制,推算出理论中的

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最短工期,然后再逐步把各种限制条件、因素考虑进去,制订出符合现实情况的可执行的进度表。
在现实条件下,资源不可能是无限的,因此要考虑资源限制,使用资源平衡技术。
五、资源日历和资源直方图的区别以及考点:
、资源囗历是资源(多指人,也可包括设备、材料)可供项目使用的吋间,是相对的客观存在
2、资源直方图,是项目单位时间所需要的人员数量,是相对的主观需求。
3、资源日历受资源变化(如生病、调离、辞职)影响,因资源变化而变化。
1、资源直方图仅受进度计划的影响,当进度不变的时候,瓷源直方图不发生改变。
5、总结:瓷源变化景响资源日历;进度变化影响资源直方图。
六、总时差、提前量和滞后量、缓冲三者的区别:
、总时差、提前量和滞后量,是网终图中客观存在的情况;缓冲是为应对进度风险而人为添加
的
2、总时差决定了进度表的灵活余地,根据总时差可以确定关键路径(路线上活动总时差都为零
或负的路线叫关键路线)。因此题目中看到进度灵活余地,说的是总时差,看到总是差,一定使
用的是关键路径。进度灵活余地→总时差→关键路径。
3、使用关键路径时,判断迣度好坏,仅依据SⅠ、SV是不够的,还需要另外判断关键路径总时
差是否是大于等于零。
4、总吋差计算公式=本活动最晩开始-本活动最早开始,或=本活动最晚完成-本活动最早完成。
5、提前量和滞后量是客观存在,因此调整提前量和滞后量,a、能让进度讣划更加切实可行;b
设法使进度落后的活动赶上计划。
6、看到时间缓冲,或进度缓冲,一定是关键链法。
7、关键链法不再管理网终路径的总时差,而是重点管理剩余的缓冲持续时间,与剩余的活动链
持续时间之间的匹配关系
七、类比估算、参数估算、三点估算的区别是:
、类比估算使用历史信息;
2、参数估算使用数据库,具体的历史信息越多越好;
3、三点估算使用3个信息:最悲观、最乐观、最可能;

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八、自下而上估算的特点:
1、自下而上佔算不使用历史信息,而是对佔算对象分解,化整为零仁算,降低了对佔算者专业
要求,即不专业也可以使用
2、自下而上估算提髙了估算的准确程度,是最为可靠、最准确的估算方法。当估算准确性要求
很高的时候,应使用自下而上估算;
3、自下而上估算可以用于资源、成木估算,但不能用来估算活动持续时间。
九、各种估算方法的关键词:
1、类比估算的关键词包括:相似的、另一个、早期、详细信息不足
、参数估算的关键词包括:数据库、模型、统计方法、乘法、除法
3、三点估算的关键词包括:风险、不确定性、最悲观、最乐观、最可能
4、白下而上估算的关键词:没有合理可信度、没有任何经验、准确估算
5、专家判断的关键词不明显,一般会出现“很有经验的”“请。。工程师”另外考专家判断的
题目,绎常会现在这三个过程:“制定项目章程时”“启动项目”“项目攻尾”等。
十、管理项目团队成员和管理干系人的相同与不同之处
PP考试中,管理闭队成员与管理干系人,看似相近,但实际上的方法泾渭分明,稍不留意,就
可能掉入陷阱
A.管理团队和管理干系人的相同点:
1、核心责任人都是项目经理:
2、都需要使用问题日志;
3、都会发生冲突,需要项目经理解决;
4、二者解决冲突的最好方式都是面对、直接沟通。
B.管理团队和管理干系人的不同点:
1、管理团队强调对内部的项目团队成员管理;管理下系人通常指的是项目团队之外的T系人;
2、管理干系人中,冲突解决方法比较单一,就是公关、沟通,去影响干系人转变对项目的立场
3、管理团队中,冲突最初可以由当事人白己解决,其次可以通过项目经理介入解决,解决策略

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有五种,其中包括强迫/命令。而管理干系人绝对不能使用强迫/命令;
4、管理团队可以事先建立规则,并要求团队成员遵守规则(管理供应商,也可以使用规则);而
规则不适用于管理T系人,团队规则只对内,不对外;
5、预防冲突的方法,对管理系人而已,就是尽早识别下系人,并让系人尽早参与;
6、预防冲突的方法,对管理团队而言,包括:采用团队规则、团队规范及成熟的项目管理实践
(如沟通规划和角色定义)
十一、进度压缩、赶工与快速跟进的区别与考点
在前面的PMP考试技巧中强调过,时间不够选进度压缩(还有另外两个可以选:模拟技术和调整
提前量与滞后量,但很少岀现)。而进度压缩乂具体包括了赶工和快速跟进两种方式,现在就这
项在PMP考试中的特点进行简单归纳。
、进度压缩的前提是不改变范围,因此消减范围不是应对时间不够的正确选项
2、赶工是通过在关键路径的活动上増加资源,缩短关键路径持续时间,来压缩进度;
快速跟进是通过将关键路径上本来串行的工作并行,来压缩进度
3、赶工的前提,有富裕的成本或资源:快速跟进的前提,关鍵路径上活动的依颗吴系
并非都是强制性的,有可选择的;
4、进度压缩与赶工或快速跟进同时出现在选项中,选大的还是选小的,之前有描述过了;
5、当赶工和快速跟进都可以选的时候,首选赶工,因为赶工更合理;
6、题目中强调了进度落后,成本节约,或SPI<1、CPⅠ>1时,选赶工
7、题目中强调成本不能超,或成本很紧张,而关键路径上冇非强制的依赖关系时,选
快速跟进;
赶工要考虑两个关键:不但要选择关键咯径上的活动赴工;而且要选择赴工成本最
低的活动。
十二、验收可交付成果和项目(或阶段)收尾的联系及区别
l、验收可交付成果,属于确认范围过程,属于监控过程纠,不是收尾内容。
2、项目或阶段收尾时,客户或发起人也要验收,但验收的不是可交付成果,是最终产品、服务
或成果。
3、另外,虽然项目或阶段收尾时不验收可交付成果,但是“在收尾期间,项目经理应该审查。