PMO是project manager office(program manager office?),它的三类职责是识别和培养项目经理、为项目经理提供支持、管理项目经理。
这对于国内大部分中小企业来说还是一个奢侈的机构。这个机构的出现主要
是为了针对这类情况:一个公司里面同时进行了好多项目,某些项目经理有
出色的技能,能够让项目顺利进行,但是某些项目经理还缺乏一定的技能,
不能保证项目的顺利完成,因此就需要一个这样的机构来为项目经理进行支
持和管理,也能从公司内部发掘出适合做项目经理的人才。要注意的是PMO
是为了增加价值而不是增加负担,enough is enough,不要仅仅是为了
一种形式而去做某样事情。</P>
<P>怎样才算一个好的项目经理?项目经理需要具体一系列的技能和应有的态度,
技能是可以学的,但是态度很难教会。在优秀项目经理所具有的特征中,促进
发展的能力是一个很重要的能力,而我在这一点上还有欠缺。每位经理都可
以让事情开始,但是在碰到各种各样的困难后,如何还能推动项目往前进,
去克服困难,这个我还需要提高。</P>
<P>微软在人员管理上是pay for performance,not pay for effect,
这一点上我们公司的做法也是一致的。一些开发人员进公司后为了完成任务经常加班,
看上去很努力很辛苦,可是事实上这是他应该做的,因为分配的任务如果给同级别
其他人做肯定是工作时间内能解决的事情,由于自己能力方面的问题造成一些加班和辛苦,
公司是没有什么补贴的,要不会提倡了一种上班时间拖沓,把要做的事情留到下班后去做
,奖励努力而不重结果的文化。</P>
<P>微软有一种卓有成效的“师傅”制度。因为直接请教上级会让员工觉得不自在,
担心什么地方做的不好会造成上级的坏印象,所以新员工进入公司后会分配一位师傅,
新员工有任何问题都可以请教。员工进入公司工作一段时间后可以自愿申请成为“师傅”。
师傅制度一来让员工快速上手和熟悉工作环境,二来可以培养“师傅”的领导和影响他人的能力,给工作增加心得挑战和活力,使之感觉受到重视,与众不同,有成就感。</P>
<P>唐骏先生在最后讲座上讲到了目前中国IT企业成功需要的一些条件:
1.机会 2.成功的商业模式 3.关系。另外好几位讲师都提到了中国IT企业成功所需要的一条,
就是制订标准。</P>
<P>最后简单分享一下唐骏先生讲的几个有意思的案例,由于实际上的案例比较长
,这里只是简单写出来,希望大家也能领会这些举动背后的含义。</P>
<P>1.微软公司的以人为本。微软中国研究中心办公楼的电梯有问题,六部电梯中
只要有一部准备降到底楼,其他的就不会回落到底楼,结果早上上班高峰时大家都
在楼下等电梯。微软中国和物业协商无用,最后派几位打扫卫生的阿姨每天早上上
班的时候呆在电梯里当电梯小姐,只要电梯上去了就将电梯按回到1层,已缓解
高峰状态电梯紧张。</P>
<P>2.中秋基本所有公司都会给员工发月饼,但是微软中国与众不同的是只需要
员工提供一个地址,公司会把月饼快递过去,这样员工就可以寄月饼回给父母等等。
更不同的是,唐骏先生在月饼包装里夹了一张贺卡,其中汇报了今年微软中国取得的成就,
感谢他(她)为微软中国培养了这么一位优秀的员工。</P>
<P>3.微软中国规定每若干时间要选一次优秀员工,每个部门只有几个指标能能选
自己部门的人,其他都需要选其他部门员工,这样子最后优秀员工肯定是那些做人好
,会帮助其他人的员工。然后微软中国规定所有的晋升者都必须是优秀员工,
因为一个优秀的管理者必然要会做人,要善于帮助别人,这样由于晋升者必须是优秀员工,
一方面可以帮助实现自己的利益,一方面就在公司内部倡导了一种互相帮助的企业文化,
使各部门相互合作。</P></DIV></DIV></DIV><img src ="http://www.cnblogs.com/Spring/aggbug/459535.html" width = "1" height = "1" /><br><br><div align=right><a style="text-decoration:none;" href="http://Spring.cnblogs.com/" target="_blank">zyq</a> 2006-07-25 18:31 <a href="http://www.cnblogs.com/Spring/archive/2006/07/25/459535.html#Feedback" target="_blank" style="text-decoration:none;">发表评论</a></div>
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