完成从业务骨干到管理的转身

序：

     本文主要是面向于从业务高手转向管理的入门管理者，一般转向管理之后会一头雾水，管理是什么？管理要做什么？一种做了管理会忙的天昏地暗，团队所有的事情都会聚焦在你这；一种闲的无所事事，所有的事情透传下去，不知道自己应该做啥。这里重点聚焦于一些入门级的管理上的术，通过这些术的使用逐步的能够找到管理的感觉，入门之后再结合一些理论知识逐步的悟出管理的道。

管理是什么？

     管理没有明确的定义，他不是逻辑唯一的科学，他属于人文学科。这里借鉴一种定义“管理是指组织中管理者，通过实施计划、组织、领导、协调、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动”。在讲管理的时候一般会区分管理者和领导者，管理者是一种职责、任命，通过组织赋予的权利实施管理动作；领导者是通过领导力、影响力来影响他人达成目标，不一定有职位上的管理关系；在开创性工作中，一般管理者要借助领导力来实施管理动作，所以一般在讲管理的时候更多的是讲领导力。

管理范围：

    作为基层管理者(2张披萨团队)，管理包含项目管理和团队管理两个方面，两者相辅相成。这里重点讲团队管理，简单来说就是识人建团队、用人拿结果，包含 沟通管理、绩效管理、有效激励、招聘/解聘。

管理职责：

   招聘/解聘：

      招聘：根据业务策略确定招聘需求，刻画招聘对象画像，形成JD。面试鉴别(STAR提问法)

      解聘：及时反馈，制定改进计划。心要仁慈刀要快，团队及时消毒

   绩效辅导：

公司一般采用KPI、PBC、OKR等工具进行绩效管理，这里讲的绩效辅导是指每一个小的目标和环节。每个小任务都可以是：定目标 -> 追过程 -> 拿结果 的闭环。

绩效辅导培养的是员工的能力，通过给予辅导（知识、技能、流程），让其能够把不会做的变成会做。我做、你看、你做、我看、我放手。

定目标：5W2H，结构化明确任务是什么？目标要有挑战性，双方理解要达成一致

追过程：了解过程中遇到的困难，引导其思考解决的方案，给予解决的思路和方法，不是帮他或替他解决问题。追过程一定很重要，能够有效的控制结果能够准确拿到，另外一方面能够在这个过程中进行培养，提升其能力。如果只制定目标，然后坐等拿到结果，没有中间过程，几乎不太可能达成，所以过程很重要，管理者一大部分时间都在这个环节，员工能力强则管理者就轻松，如果员工能力弱，管理者就忙，所以管理者要投入大量时间在过程上，提升团队能力，让自己“闲”下来。

拿结果：通过制定明确且理解一致的目标，结合过程的跟踪、辅导、矫正， 最后拿到预期的结果。

    有效激励：

有效激励解决的是意愿的问题，能力和意愿相互关系，不同的人在不同的阶段所处的状态也不同个，针对不同的状态的员工，采用不同的激励手段。

意愿/能力四象限，根据马斯洛需求层次理论找到员工能够激励的点，比如追求成长、追求名誉、追求职位等

组织氛围：作为基层管理者，可以不用刻意的去营造组织氛围，通过不断的带领团队打胜仗，庆祝胜利这种模式能够提升团队的战斗力和凝聚力。至于一些福利活动、组织活动可以借助行政和HR帮助完成

赞扬：正向激励，能够准确的描述事情，以及事情产生的积极影响。主动发现甚至营造一些正向的事迹，并予以表扬，可以是名誉的，也可以是物质的

批评：负向激励，针对负面的事情，一定要做反馈而不是迁就，一般归过于暗室，对事不对人，明确指出这件事产生什么负面行为，对团队的，对自己的。需要如何改进，如果多次不改的需要进行换岗或汰换

    人才盘点：

刻画人才画像：根据岗位性质，描述岗位的人才画像，包括通用能力以及专业能力

根据人才画像进行人员盘点打分，找出优势劣势，充分发挥优势，培养能力

根据意愿和能力四象限，进行划分，针对不同类型员工采用不同的指导策略

管理工具：

        时间管理四象限：重点时间放在重要但不紧急的事情，预防重要且紧急的事情发生

        目标制定：SMART原则

        意愿/能力四象限

        招聘管理：STAR面试法

        人才画像：岗位需要的能力及评价标准，通用能力和专业能力，对每个员工进行评分画像，针对性的进行培养和辅导

         任务目标：5W2H结构化叙述

结尾：这里主要讲了初级管理者，需要关注的方面和环节，通过该文章就能够明确一个管理者的范围，知道自己需要关注这些方面的点，我们都不是管理的科班出身，通过概念和范围线对齐初任管理者需要做什么。管理中每个点其实有大量的理论和工具可以作为支撑，这个需要每个管理者慢慢学习并实践，管理不是一门严谨的科学，是一门艺术，并且是结合业务的与人打交道的艺术。