关于个人与团队管理转身

一直以来没有学习过团队管理方面内容，近期由于业务上需求需要做角色转变，自己当前做事习惯不太适合管理，做一些学习总结，后续经验教训也持续补充，算是个人一次关键的工作体验。

一、如何做好单兵向管理转身

1.1 明确管理者定位—业务目标/发展团队/成员规划/投入判断

单兵作战时，更多的关注如何交付好手上安排的工作，如何在过程中提升自己的技术能力。
当进入团队管理者的角色，你的任务就不在是把交付的工作完成好。核心的工作四个：
1）清晰业务目标，明确哪些是业务核心；2）发展团队，如何扩展团队和提升整体能力；3）发展成员，如何作何人员培训提升，成员个人路线规划；4）根据前三点 进行工作投入价值判断 和 投入时间控制；

1.2 更重视时间管理和工作规划—60计划执行/20规划/20突发应对

管理人员要更重视时间规划管理，如果管理者都一团忙乱，整个团队一定是更混乱的。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
参考上面管理者的核心工作来判断优先级 和 投入工作量。把每天20%的时间用来规划调整后续事物安排，60%时间用来执行之前的安排，剩下20%时间处理突发事物。 同时，注意在事物安排的时候，一定要把重要的事项先放到日常工作安排表，避免被打扰严格执行；紧急不重要的事情，要敢于 授权出去团队成员执行（合理分工+有效授权）；不紧急不重要的事情，要敢于拒绝 或者 往后拖（不要有你好我好大家好的心态，很多工作必然相互争执妥协）。

1.3 转变心态做一个积极传球者—接受不完美 接受冲突与成长

单兵转换管理初期往往容易 什么事情都自己深度参与。容易产生：1、认为自己参与会更快完成；2、团队成员的方案不够好；3、工作不放心授权，担心过程成员应对有问题； 长期下去，不仅自己累得半死，团队成员成长缓慢，而且容易把自己的本职团队规划成长的工作落下。总之，一定要接受不完美，接受团队成员参冲突成长，接受过程问题批评。不要想着让谁满意，或者不与谁冲突，你的行为要始终围绕管理者的目标和定位．

1.4 做团队任务过滤器 合理工作分配 —关注团队整体效率 与 成员间平衡

管理者要做好团队工作入口过滤 而不是 任务分发工具人，对外要为团队争取利益，降低临时紧急的任务安排。
对内 要合理任务分工做好布局，因地制宜。一定要避免 鞭打快牛的情况，不能谁干得快就不停的安排工作给他。
关注团队效率，开会要高效，尊重员工的个体时间，也可以定期和成员私下交流，看看大家对团队整体效率提升的建议。

二、构建团队技术梯队，构建学习型团队

2.1 个人与团队、业务是共振影响的

团队的人员技术水平都是有差异的，人员之间技术水平会发生共振影响。一个全是新人的团队，让一个资深专家来带，效果可能还不如一个2、3年经验的员工指导。过大的差异 会带来沟通和背景上的隔阂。人员和业务之间也是一样。

2.2 团队不是技术牛人越多越好，要形成技术梯队

任何一个项目 都有需要攻坚的技术难关，需要持续投入处理的典型问题任务，也有相对单调技术难度低的事物工作。形成一个技术梯队是非常有必要的：能处理重难点问题的技术专家，能对外接口沟通问题分析的骨干人员，需要有参与处理日常测试整改 基础问题 有干劲的新人。一般 代码提交 和 审核 的 黄金比例是1比3最优，审核人员能最大限度的对代码进行分析 以及 提交者沟通，常见也有1：4到1:7。

2.3 管理者关键职责之一就是构建 学习型团队

少数人的提升靠兴趣，大多数人的提升靠团队导向。70%工作中学习，20%成员之间相互学习，10%独立学习。在工作中适当安排超过人员当前水平的任务，初级阶段 问题驱动，中级阶段 需要系统学习。

三、掌握高难度对话的方法—共识就是生产力

作为团队管理者，必免不了参与争端沟通。这类对话 容易变成 单向信息传递，说服他人为目标，难以继续。 我们把对方分为下面三个层次来理解：事实对话-情绪对话-自我认知对话；

1、事实对话 最直接—发生了什么，双方怎么看

这个层次 引发难度的如：1）对真相的假设，你是错的我是对的；2）对意图假设，你不怀好意；3）对责任的假设，你应该负责；要解决这些冲突，需要先明确沟通的目标， 带着好奇心 去聆听对方的故事，不设定对方意图，通过 说明自己观察的客观事实-表达内心感受-对齐验证事实 的方式沟通，用阐述对方观点的方式消除误解加深认同，通过询问理解对方真实动机，跳出双方对立 共同探讨问题解决办法。

2、情绪对话 最核心—生气不满，或者压抑不表

假装情绪不存在是无法解决问题的，就算是 当前这个事情强行解决过去，对后续工作展开影响也是巨大的。大多数人都无法在争端中控制自己的情绪。要用发生了什么我感受到什么 来 分析自己的情绪，小心的表达描述自己的情绪，同时 也要认可他人的情绪。 只有先让情绪得到交流和稳定，问题才能更好的解决。面对情绪对话，尽可能构建相对安全的沟通环境，真诚的表达自己的观点，邀请对方参与沟通，过程不要急于评价，可以讲自己内心 思想斗争也告诉对方。

3、自我认知对话 最本质—自尊感、归属感、对人的看法

所有的沟通对话，到了最本质最深层时，实际都是表达者自我认知对话。我是否称职，我是否是一个好人，我是否值得他人的关爱。 如果自我认知失去了平衡感，情绪必然会失控，很多事实层面的沟通也就无法下去。面对自我认知的冲突时，我们可以跳出当前讨论 做一些开放性提问，通过沟通 找回平衡感。