陈勇的博客 - Scrum 敏捷开发培训咨询，绩效管理，团队管理，《火星人敏捷开发手册》

这是敏捷开发与中医理论系列的第二篇。（之一，之二）由来中国古代的很多技术或艺术，都是没有学校教授的，譬如中医，戏曲，民间艺术，食品，酿酒……但却不乏流传千古的名家和作品，唯一问题就是流传缓慢，传内不传外，传男不传女……。现在终于有了大学，流传速度应该加快了，但是呢？上次路过中国X

这是敏捷开发团队管理系列的第二篇。（之一，之二，之三，之四）之前的各个系列中，已经涉及了很多团队管理相关的内容，比如松结对编程系列中提到过大型团队分拆为微观开发团队的管理，产品管理系列中提到过Product Owner团队的管理，敏捷开发绩效管理系列中提到过“用中医理论管理团队”，敏捷开发般若敏捷系列中提到过借助“无我、无人、无众生”的概念凝聚不同团队的目标于一处，等等。本系列会专门从团队管理的角

这是敏捷开发团队管理系列的第四篇。（之一，之二，之三，之四）整体上有两种测试团队的模型，既然都有存在，自然是各有各的道理。城里城外的人倒不必互相羡慕，只是要观察对面的优点，分析自己的缺点，尝试做点事情补偿一下。所以，下面多说一点各自的坏处。独立的测试团队这个就是著名的与程序团队打架的测试团队。好处独立团队，还是能保证一定的“公正性”的，比如在测试的最终，横竖有人能不屈从于程序团队的要求隐瞒产品质量

本文是敏捷外包工程系列的第一篇。（之一，之二，之三，之四）本系列是中科院研究生院《软件工程硕士-外包方向》的《敏捷外包工程》课程的课外扩展阅读材料（本人是此课程讲师）。同时也适合软件外包公司在本公司推行敏捷开发时参考。 定义这里的“外包”指广义的外包，包含了传统的欧美外包、对日外包，也包含国内以销售合同驱动的项目型外包，如政府、银行、电信项目。由于整体上外包工程属于管理活动，除了需求开发部分会借鉴

本文是“松结对编程”系列的第八篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，此系列之九及之后文章请见栏目总目录。） 好像微软自己也有一个无纸下载处，但是手册不在身边没搜到，这里补充一个下载链接。 无需积分，但需要注册CSDN帐号。http://download.csdn.net/detail/cheny_com/3678487  ppt无法单独阅读，请参考以下相关的系列博客：松结对编程的起

本文是“松结对编程”系列的第七篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，此系列之九及之后文章请见栏目总目录。） 刚刚参加完MPD 2011深圳站，在演讲中间及后来媒体采访，被问到了一些问题，也给出了答案，这里做一总结。 我自问自答到一半，才发现这里边的很多问题的答案，都用到了火星人谚语系列之一：有问题的地方无答案、火星人谚语系列之三：正确的答案一定简单。如果您觉得答案和自己的情况不完全

本文是“松结对编程”系列的第五篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，此系列之九及之后文章请见栏目总目录。）松结对和紧结对不一样，两个人不是总坐在一起随时发现问题解决问题，而是很短时间地坐在一起。其中在后检查点发生的主要事情有两个：一是看结果是否符合需求（做什么），而是看代码是否存在问题（怎么做），后者就是代码检查。代码检查（也称代码审查Code Inspection）是一种由来已久

本文是“松结对编程”系列的第二篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，此系列之九及之后文章请见栏目总目录。）新人其实很少偷懒，因为一方面正处于入门学习的高峰期，另一方面工作时间不长需要得到企业和团队的认可。可为何他们工作总是不得力呢？新人的真正问题在于无心办错事和好心办错事。无心办错事包括没学过某种好的方法、不知道企业已经有某些可用代码或库、不懂业务等种种问题。好心办错事包括想做一个

本文是“松结对编程”系列的第六篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，此系列之九及之后文章请见栏目总目录。）松结对编程是小型团队的实践，大约运行在1个师傅+1～3个徒弟的尺度上，当面临更大尺度的时候，就需要大型团队模型。这里推荐139团队模型，因为它不但可以让松结对编程运转顺利，还解决了大团队沟通、绩效考核、师傅的出路等问题。139团队的整体情况相当复杂，将另有系列博文描述，这里只描

本文是“松结对编程”系列的第四篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，此系列之九及之后文章请见栏目总目录。）团队中常见的一种情况计划、估算、设计的时候大家还在一起，但编程的时候就会分开。分开看似是安全的，但是却充满隐患。2001年，一位招聘考试前三名（一共120员工）的程序员的两个月的成果被彻底放弃重写，原因是里边包含3000多个常数，而且很难修改（码流参数），重写的人座位距离他只有

本文是“松结对编程”系列的第三篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，此系列之九及之后文章请见栏目总目录。）估算是经久不衰的管理话题，大致分为两种流派。第一种是领导指派，领导说这是10天的活，就必须当是10天的活来干，如果干不完，可以用加班、损失质量、功能缩水等各种方法曲线救场。另一个变种是大家自己估算，但是交给领导审批；领导审批其实就是砍一半的过程，还好大家之前就已经加了一倍，所以

本文是“松结对编程”系列的第一篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，此系列之九及之后文章请见栏目总目录。）传说中的结对编程，大致结构是两个人共用一台电脑，一个开发，一个测试，以随时评审来抵消返工时间损失。传说归传说，谁也没有见过。问题出在哪里？有两种主要原因。一是来自高层的，高层感觉两个人只有一个人干活，实在是有点浪费。“评审抵消返工时间”虚无缥缈，但每天只有一个人干活却是现实情况

这是敏捷开发绩效管理的第一篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七）“敏捷开发绩效管理”本身是个伪命题，因为敏捷开发本身不想涉及绩效管理，这就像“C++绩效管理”的搭配差不多。但是人们选择敏捷开发作为管理方法是有原因的：更高的交付保障，更高的生产率，更高的质量……这和人们选择C++（而不是C）的原因还是很接近的：都是为了更高的绩效。在下面的所有文章中，“敏捷开发绩效管理”都将不再是“敏捷开发

这是敏捷开发绩效管理的第四篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七） 最近在看德鲁克的书，发现其中很明确地写着“企业的绩效只存在于外部，而企业内部只有成本”的概念和说法，下面结合敏捷开发团队的绩效考核展开谈谈。敏捷开发有很多“外向型”思维，比如：关注客户价值，认为可交付的产品才是真正能表征工作进展的因素等等，但尚未直接与目标管理接轨。外向性思维可以防止部门间壁垒或踢皮球，而转而共同讨论对外交

这是敏捷开发绩效管理的第三篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七） 如果有10个程序员，笔者相信至少有9个是勤奋的。但是如果有一个10人的程序员团队，其中1个人不是勤奋的，而且仍然拿到与其他人完全相同的报酬——大家猜这个团队会以90%的生产率运行，还是更低的生产率？不管大家信不信，我是相信后者的。这个是敏捷开发中对个体管理的出发点，并非我们看到有人在白拿老板的钱而要劫贫济富，而是要打造一个

这是敏捷开发绩效管理的第二篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七）团队管理是个由来已久的话题，各式各样的管理理论和方法层出不穷。笔者因为工作原因在过去16年里与100多家企业的团队或团队领导者有较为深入的交流，看到了听到了想到了很多相关的内容，下面做一个总结。不过受个人经历所限，这不是一个客观的全面的总结，而是带有本人的角度和主张，仅供参考。 中医治病的原理中医和西医看待疾病的角度差别很大

这是敏捷开发团队管理系列的第三篇。（之一，之二，之三，之四）测试团队的价值这样看来，敏捷开发的质量保证问题，都被发开团队解决了，测试团队的价值何在？这个可以从第一个项目组后来的发展来分析。在整个程序团队大力保证产品质量的同时，项目组也一点点显露出一些问题。比如每个模块的质量都还不错（有些模块甚至有一些原始的自动单元测试脚本，每次都能对模块进行回归测试），但是整个产品最终集成后，是否能如期完成业务要

这是敏捷开发般若敏捷系列的第一篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）作为预热，之前的智慧敏捷系列中提到，多数情况下敏捷实践应该如何，都要“看着办”而无有定法，但每次思考又有“避免浪费”等相对确定的思维方向，总是徘徊在虚实之间，难以把握。智慧受到因缘（内因，外缘）所限，所以每次答案都各有不同；而各有不同背后的更高层的相对永恒的东西，则是“大智慧，妙智慧”，就是般若（佛教语，音“

这是敏捷开发与中医理论系列的第一篇。。（之一，之二）最近一个世交的中医朋友到梁冬的正安药坊上班，也去实地参观了一下。因为之前的一些经历和最近的几天的交流，一点点悟到一些中医理论与软件研发管理的共同之处，写在这里成一系列。这里的很多内容来自于与这位朋友沟通所得，并与之前更早听《冬吴

《程序员杂志》的文章，原帖位于http://www.programmer.com.cn/7760/ 写的很好，自己转贴存储一下，也符合Product Owner的要求，就是……要求太高了！ 本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了招聘产品经理的标准，

2001年的时候，我们注意到程序员个体差异很大，尤其是质量差异很大，即使他们天天坐在一起。原因在与大家几乎各自分工干各自的活动，中间缺少交流（不是交流学习会那种，而是每时每刻发自内心的交流）。而对于一个软件而言，质量最好的部分并不能导致整个软件质量好，但质量差的部分却可以导致整个

作者：梁斌原文： http://blog.sina.com.cn/s/blog_593af2a70100w0iv.html 今天看到微博上@hellodba发的一个帖子：“内部晋升越来越困难，但是外部来的大P越来越多，所以很多人都选择跳槽”，之后我从三个方面简要的进行了回答：“外

这是敏捷生态系统系列的第三篇（之一，之二，之三，之四，之五）。产品负责人PO与团队的互动一直是一个难题。典型的问题在于：敏捷开发倡导“迭代期内无变更”以换取“团队承诺”，而实际上产品负责人却会不断地来提变更，打乱开发计划了。我们应该怎么办呢？产品负责人说“敏捷就是拥抱变化，我现在来提变化了，你们却关门了。”团队说“如果你总是变，下次我们怎么给你承诺。”敏捷开发中的计划跟踪生态II大致如此（黑体字即

这是敏捷生态系统系列的第四篇（之一，之二，之三，之四，之五）。一半内容属于需求管理生态，一半内容属于计划跟踪生态。在实际开发环境中，产品负责人常常和开发组存在潜在的利益对立。前者往往希望在更短的时间开发出更多的功能，而后者的绩效则多数来自于计划按时率/缺陷率这些会因“更短-更多”而下降的数据，于是两者的隔阂从此开始。敏捷开发中的计划跟踪生态II大致如此（黑体字即图片中的元素）：☺ 产品负责人（PO

这是敏捷生态系统系列的第一篇（之一，之二，之三，之四，之五）。所谓生态系统，就是指互相依赖方能生存的一系列生物。生态系统常常不是单向依赖的，而是互相依赖互相促进。敏捷开发中的实践也是如此。典型地，当一个实践很难实施时，一定不要认为简单的制度可以保证其实施，而是要思考是什么导致了它的失败。比如每日立会，如果发现大家都不按时开会甚至不开会，马上要做的不是要求大家按时开会+开会迟到给大家买水果+统计每月

这是敏捷生态系统系列的第二篇（之一，之二，之三，之四，之五）。如果说需求管理中尚有一些团队无法控制的因素导致实施困难，计划与跟踪过程总归就没有问题了吧？其实不然，笔者见过领导很放权的全团（很多是因为领导根本管不过来了），但在团队内部仍然存在很大的问题，一般最为突出的，就是每日立会开得毫无生机。这不完全是因为文化差异问题，而是生态系统出了问题。  敏捷开发中的计划跟踪生态大致如此（黑体字即图片中的元

这是敏捷生态系统系列的第五篇（之一，之二，之三，之四，之五）。本文是2009年刚刚提出敏捷生态系统的时候参与一个MSN讨论组时的对话，当时的想法与现在相比尚缺少系统性，但由于有问有答，也包含了本系列所没有包含的一些信息，仅供参考。删除了部分无关的对话。文章末尾有谷雨霖老师的博客地址，也在CSDN。 “敏捷生态--Srcum敏捷开发”--msn群讨论 2009-08-25 13:52谷雨霖 说:时间

总目录：之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八 这是2011年7月的一次QQ群对话记录，做了匿名化处理，并重新调整了顺序，以便于阅读。对话的开始，是有人提到他们公司的产品部门和开发部门正在打架，后者希望能有写好的或者至少是靠谱的产品定位和功能文档，而前者则认为根本不存在这种文档，肯定是想到哪里做到哪里；而后者又认为没有这种文档，一是不知道做什么，二是返工肯定太多。总之是两个部门为一个先有鸡

这是敏捷开发般若敏捷系列的第六篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）说了这么多，五六七这三篇与如何推广敏捷有什么关系呢？推广CMMI过程中的失误在回答如何推广敏捷敏捷之前，先回顾一下推广CMMI中存在的失误。本人在3家企业内部推广过CMMI，为10多家企业从外部做过咨询和培训，CMMI肯定对企业有帮助，但是并没有想象中那么好。试点项目完成后，证书拿到，多数企业并没有在其内部完

这是敏捷开发般若敏捷系列的第三篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）破除法执之后，很容易落入空执，就是认为不存在绝对最好的方法，因此无需追寻，甘于现状。平衡空与有非常困难，这是本篇的内容。法与空法与空的对立统一由来已久。吴伯凡老师举了个例子：“一切事物都是相对的”这句话有什么问题？这句话看似相当辩证，无懈可击，但它本身就“非常绝对”，有一种内在的矛盾。软件界的法与空是否经常听

这是敏捷开发般若敏捷系列的第二篇。（之一，之二，之三，之四，之五，之六，之七，之八，之九）所谓无住，包括两个含义：不住于法，不住于空。前者比较好理解，后者会在下篇详述。不住于法，就是不执着于具体方法的意思，就是所使用的方法应该基于实际情况作出判断，而不是认为世界上有最好的方法，必须遵守。法执对法的执着，称为法执。典型的法执，是很多企业使用CMMI的方法。本人曾经做过10多家企业的CMMI培训、咨询

本文是敏捷外包工程系列的第二篇。（之一，之二，之三，之四）敏捷开发整体上适合小团队、产品研发（所以才有product owner一称）的环境，而外包软件开发中常常存在的则相反，因此在创建团队的时候要充分认识到这一点。Product Owner产品负责人的人选听到无数次有人说“我们的Product Owner就是客户，因为所有需求都是客户提的”，其实这样做极度危险。Scrum开发理念提出前的环境大致