产品技术和管理

为啥纯粹为消费者传递体验的活动可以价格不菲,几为暴利?——谈客户体验作为客户价值提升之源

不论产品还是服务,如果能够为消费者传递有益的体验,其价值就可以在一般的产品服务之上得以体现;附加了体验的产品(服务)的价格可以比普通的价格高出很多倍,而纯粹为消费者传递体验的活动(如音乐会、球赛等)同样是价格不菲。那么,这一貌似暴利的赢利方式为什么会一直存在下来而没有遭到消费者的抵制呢?这一行为背后是否隐藏着一些符合市场演化规律的东西呢?本文将对这些问题进行探讨。

一、客户根据自身需求来决定价值

消费者购买产品或服务的关键是要满足自己某些方面的需要、实现自身一定的价值,并且愿意为这些价值的实现而付出相应的价格,因此与消费相联系的客户价值问题一直是学者们感兴趣的话题。目前已有大量的专家学者从社会、心理、经济甚至精神的角度对客户价值进行了研究,最基本的结论是:价值的大小取决于消费者自身的需求,只有消费者本人才能决定通过购买将获得什么样的价值,也只有消费者本人才能明晰是否物有所值。人们可以从不同的角度不同的层次来感知和认可价值,但是无论企业生产的产品质量多么优越、提供的服务多么上乘,如果不符合客户的需求,其价值也不会很高。我们经常会遇到被别人推销产品的情形,即便他们一再声称自己的产品设计如何新颖,功能如何齐全,价格如何优惠,但却忽略了最重要的事,那就是客户自己的需要。由于没有针对性,不考虑客户是否有需求,这样推销的效率往往不高,并且还会逐渐引起人们的反感与抵制。生活中这样的例子比比皆是。就其原因进行分析,其中最为关键的一点就是销售人员没有真正站在客户的立场考虑其所求与所不求,分析其在特定环境下的价值趋向。

二.客户衡量价值的标准和取向

为了有效地赢得客户,理解消费者的价值趋向就显得尤为重要。消费者衡量价值的标准有很多,LaSalle和Britton在《体验——从平凡到卓越的产品策略》(2002年)一书中谈到价值的本质时认为人们衡量价值的标准既有主观的,也有客观的,分别称为主观价值和客观价值。“客观价值通常涉及产品的核心本质或其固有价值”,而“主观价值则是基于产品的象征意义和其相关价值”。这一观点明确地阐述了这一信息:消费者衡量价值时,消费者衡量价值时通常采用主观标准和客观标准,目前更多的是主观标准。密苏里大学哥伦比亚分校的营销学教授,材料学领域的知名学者Richins认为:“人们需要的不是产品本身,而是产品给人们带来的抚慰与快乐,完成新任务的高效与便捷,以及炫耀性消费赢得的他人的尊重。”这就是主观价值,因使用和拥有一项产品和服务而获得的好处,即为客户带来的个人意义。

从马斯洛的层次需求理论中我们也可以看到客户追求的价值实现层次的影子。人们首先要满足基本的生理需求,在此之上要满足安全、社会认可和尊重需求,最高层次则要满足自我发展和自我实现的需要。消费者的购买行为往往也遵循了这一需求层次的次序(当然未必一定是在一个层次需求满足以后才去追求更高层次的满足),如果说以往的产品可以满足低层次的需求,服务可以满足中等层次的需求,体验则可以满足最高层次(自我实现)的需求。自我发展和自我实现恰恰是今天的消费者在时间变得稀缺珍贵而可支配收入不断增加的情况下,越来越迫切地需要实现的需求与价值。

再稍微变换角度,让我们来考查一下消费者购买产品服务过程中价值实现的层次。Woodruff和Gardial在其著作《洞察你的客户》(2002年)中将客户价值划分为属性层、结果层和最终目的层共三个层次,三个层次自下而上逐渐抽象化,并越来越同客户相关联。消费者首先接触和感知到的是产品服务的属性特征。属性层是价值实现层次中的最低层次,在这个具体的层次上客户用属性来描述产品,比如一辆车的属性可能包括:车门的设置,椅子的大小,内部装修的豪华程度,耗油率等。结果层位于价值层次结构的中间位置,是客户对产品使用结果的较为主观的判断,比如说企业从客户角度来考虑产品能为其提供什么,或者给其带来什么样的结果。最终目的层是个人、家庭、购买单位或企业等消费者最基础、最基本的驱动力,它从最抽象的层次上定义了深藏于人们心中的价值,如内心的平静,生活的舒适,某种程度的成就等等,它们也是以产品或者服务为手段将要实现的最终目标。

若干年来众多企业已经习惯于用属性来定义将要生产的产品或者提供的服务,客户满意度测量就是这一现象的有力证据,这种测量几乎完全是针对产品属性或特性来测量客户是否满意。理解和改进产品属性固然十分重要,但是如果企业仅仅将注意力停留在属性层,而没有考虑价值层次中较高层次,那么真正提高客户价值的愿望就很难实现。而结果层关注的是客户消费和拥有产品后的结果和经历。属性层与结果层之间一个最主要的区别是属性层主要关注的是产品或者服务本身,而结果层则更多地关注产品或者服务给客户带来的结果。而位于层次价值结构的最顶端的是最终目的层,则会有意识地影响着他们购买和使用产品的决定,它体现了消费者的核心价值、意图和目标。

三.客户体验是提升客户价值的源泉

体验不论是依附于产品或服务、还是独立存在,都蕴含了客户目的层的价值观。关注客户体验的创造与传递,是体验经济中企业提升客户价值(实现最高层次价值)的必要渠道,也是企业提升客户价值的源泉,这也是由体验本身的特征所决定的。首先,体验存在于消费者的心中,因此其触因虽然是企业提供的产品或服务,但完全由消费者自身的情况来决定体验的明显与否,以及对自己的价值高低;其次,体验具有不可复制性,同样的服务可以产生不同的体验,每个人的感受都不尽相同;再次,体验具有延续性,它会在消费者的内心长期留存,成为伴随长久乃至一生的财富。相比之下,一般产品服务是企业以统一设计、统计标准的形式单方面提供给客户的,客户只是被动的接受者,只能在实际存在的产品服务的规格、外观、流程中进行选择,而这种选择未必能满足自身的需要、实现预期的价值;同样纯粹产品服务在不同企业之间的差异已经越来越不明显,企业竞争的手段仅限于价格之争了。产品服务为客户带来的利益的期限很短暂,产品消耗完以后利益也就不存在了,服务的利益时限也不会很长。

可见,客户价值的提升造成客户对更高层次需要的追求,作为奢侈品的体验产品应运而生。体验产品以及将体验融入其中的产品服务,可以给客户带来更多的利益、更有利于实现其较高层次的价值。同时体验为传统的产品和服务提供了更高的附加价值,因此产品和服务能够以比以前高很多的价值来出售,纯粹的体验产品也因其独特性而价值不菲。

本文刊载于《客户世界》2005年11月刊;作者为同济大学经济与管理学院博士研究生。



Rework:简单有效的产品思维

Chapter First

The New Reality: 如今,人人都能开创事业。

Chapter Takedowns

 

Ignore the real world: “在现实中行不通”只是在为不去尝试找借口,与你,想开创事业的你,无关。

Learning from mistake is overrated: 失败不是成功她妈,让其他人失败去吧。要知道自己应该做什么,从成功走向成功。

Planning is guessing: 计划等于是让过去驱动未来,要学会即兴演出——知道当下最应该做什么,而不是盲目遵循计划。

Why Grow?: 很多公司死于过早雇人。“小”不只是阶段,也可以是目的。成功事业的核心特性是可持续、能赢利,与大小无关。

Workaholism:工作狂最愚蠢,不动脑子的工作狂只能创造出笨重的方案,甚至是危机。工作狂会影响其他人的士气,同时自己也将会无法分辨轻重,效率也未见得高。

Be a starter, enough with "entrepreneurs": 只要有想法、自信和推动力,任何创建新事业的人都可以是starter,不需要MBA、认证、西装、公文包。。。

Chapter Go

Make a dent in the universe: 要有改变世界、乃至宇宙的豪情,而不是做另一个copycat。

Scratch your own itch:  解决自己遇到的实际问题,你自己知道问题所在——机会所在,你自己可以作为用户——不必等待反馈。

Start making something:主意人人有,想法多得是。赶紧动手做,考验执行力。

No time is no excuse: 没有时间只是保护自我的借口,很多人只是没有那么想要。。。没有完美的时机,这只是借口。。。

Draw a line in the sand: 前进时要记得自己为什么要做自己在做的事情,还要为其而辩护。不要指望能讨所有人的欢心,要坚守自己的目标,即使减少某些临时的收入也没有关系,因为树立起了更好的形象和品牌。

Mission statement impossible: 让空洞无物的企业宗旨去死,真正相信自己做的事情,并以之为生活方式。

Outside money is Plan Z:
花别人的钱会:
• 失去控制力。
• 投资人只想折现,不想打造长远的高品质事业。
• 花别人的钱容易上瘾。
• 时机太早,通常都是不好的交易。
• 只满足投资人,没满足客户。
• 融资超级耗费精力。
趁着还没后悔,还是花自己的吧。

You need less than you think:  由俭开始,你不需要那么多,慎着花。

Start a business, not a startup: 无法盈利的事业不是事业,是嗜好。

Building a filp is building a flop: 用承诺策略替代退出策略,思考如何成长和成功。不要把自己的事业拱手卖人。

Less mass:轻装上阵,不管是业务模式、优先级、产品、关注点,都会易于改变,最重要的是思维方式。

Chapter Progress

Embrace constraints: 少是好事,创意从少中激发。

Build half a product, not a half-assed product: 伟大从砍掉刚刚好的部分开始。

Start at the epicenter:  从应该做的核心开始,倾尽全力,将其做好,未来成功的基础来源于此。

Ignore the details early on: 过早执着于细节只会浪费时间和精力。

Making the call is making progress: 早作决定,加快进度。

Be a curator: 去粗取精,留下最精华的部分。

Throw less at the problem: 减少投入,少就是多。

Focus on what won't change:  发现万变中的不变。

Tone is in your fingers: 别做工具控,想法和内容最重要。

Sell your by-products: 注意你的副产品,也许可以卖。。

Launch now: 让核心功能提早上线。

Chapter Productivity

Illusions of agreement: 去掉抽象描述,Get Real!!

Reasons to  quit:提问,确保有意义的思考和回答。

Interruption is the enemy of productivity: 集中注意力,减少中断。

Meetings are toxic:让无意义的会议去死,好会议要遵守规则。

Good enough is fine:  不要过早优化/完美化。

Quick wins: 积跬步以致千里,积小流以成江海。

Don't be a hero: 如果预先估算出现问题,也不要打持久战、逞英雄。有时三十六计走为上。

Go to sleep:好的休息能带来更好的工作。缺少睡眠带来:老顽固、没创意、低士气、火脾气、

Your estimates suck: 人类不善于给大项目做估算,解决方法:化大为小,逐个击破。

Long lists don't get done: 同样地,化大为小,逐个击破。在设定优先级时,将最上面一个作为优先级最好的任务,以此下推,不做具体定义。

Make tiny decisions: 小决策易于调整后果,灵活机动。

Chapter Competitors

Don't copy: 只能复制表象,缺乏深层次的理解无法持续,何况总是只能跟在人家屁股后头。

Decommoditize your product(Pour yourself into your product):把自己投入到自己的产品中去,没有人能够复制你的思维方式在产品及其周边服务的投射。

Pick a fight: 找到你的敌人,让人们注意到你,点燃人们的激情。

Underdo your competition: 减少功能,将其做好。

Who cares what they're doing? :用心做好自己,不去管别人,不要让别人定义你的产品。

Chapter Evolution

Say no by default: 不可能做到让所有人满意,盲目妥协只会给自己带来麻烦。

Let your customers outgrow you: 不要被大客户牵着鼻子走,满足最基本、最简单、最下的需求集合。

Don't confuse enthusiasm with priority: 好主意层出不穷,当下的好主意过一段时间再看就不一定了。

Be at-home good: 用核心功能留住用户,打动用户,让他们帮你传播。

Don't write it down: 重要的功能客户会反复提醒你,不用写下来。

Chapter Promotion

Welcome obscurity: 在还没什么人注意你的时候,先小范围发布,让用户尝试,这样有助于积累自信和激励。

Build an audience: 使用各种web 2.0手段,培养真正关心你、倾听你的用户。

Out-teach your competition:让人们从你这里学到点什么,培养他们的忠诚度。

Emulate chefs:像大厨一样分享你的成功“秘方”。

Go behind the scenes: 让人们看到你的事业的内部运作,让他们的好奇心培养他们的忠诚。

Nobody likes plastic flowers:你不必完美,让大家看到你的问题,看到你在改善方面做出的努力。

Press Releases are spam: 新闻稿平庸无聊,采取个人化的沟通方式。

Forget about the Wall Street Journal: 小企业没钱,别指望重量级媒体关注你,让利基网站和博客来关注你们吧,发掘社区的力量。

Drug dealers get it right: 拿出你最好的功能,让人们免费试用,吸引他们。

Marketing is not a department:  你的一举一动都会对市场和客户产生影响,注意与客户相关的一切。

The myth of the overnight sensation: 别指望一夜成名,好品牌与顾客的关系是长期经营的结果,像婚姻一样。

Chapter Hiring

Do it yourself first: 自己先做,然后再招人,保证对工作全景的了解。

Hire when it hurts: 只有应付不过来、并因此而影响到产品质量的时候才招人

Pass on great people: 别看着好人都想要,别看着美女都想娶,你管不过来。

Strangers at a cocktail party: 不要一下招聘很多人,大家会碍于面子无法深入沟通。

Resumes are ridiculous: 简历都是忽悠人的,相信你在看简历时的直觉。

Years of irrelevance: 工作年限不重要,重要的是工作能力。

Forget about formal education: 正式的教育不重要,学院派教育出来的人倾向于表现僵化。扩大你的待选招聘范围。

Everybody works:不要招聘喜欢发号施令、自己不干活的人。

Hire managers of one: 招聘能够自我驱动、完成工作的人,评选标准:找曾经从头至尾做过一件事情、一个项目的人。

Hire great writers: 好的写作者能够理清自己的思路,知道如何沟通,让事物易于理解,能够站在别人的角度考虑问题。在今天,写作是好主意的流通货币。

The best are everywhere: 牛人遍布世界各地,不必非得坐在一起。每天要有时间定期沟通,每年定期面对面交流。

Test-drive employees:招人后,要让其做个小项目看看真正的工作状态。

Chapter Damage Control

Own your bad news: 自己首先发布对自己不利的消息,反面典型请参考天朝政府。

Speed changes everything:  要表现得像快速反应部队一样。。。

How to say you're sorry: 道歉必须真诚,去掉空话套话。具体情况具体分析。

Put everyone on the front lines: 让所有的人都上到客户第一线。

Take a deep breath: 发布新特性后,不要急于回应客户的负面反应,稍微等等。

Chapter Culture

You don't create a culture: 文化来自于日常做事的方式,就像好酒要慢慢酿制。

Decisions are temporary: 快决策,更灵活。如今的市场,想得太远等于杞人忧天。

Build a rockstar environment, skip the rock stars:  用环境培养人,平凡的人做不平凡的事。

They're not thirteen: 相信你的员工,给他们自我放松和调整的时间。

Send people home at 5: 工作时间不重要,工作效率更重要。

Don't scar on the first cut: 有人犯错,不要急着定制度,等有人频繁犯错再说。

Sound like you: 用亲和力替代所谓的“商业化”、“职业化”语言。

Four-letter words: 讨论中不要预设立场、不要绝对化。

ASAP is poison: 所有的事情都是高优先级等于没有优先级。

Chapter Conclusion

Inspiration is perishable: 有创业冲动?赶紧动手!


系统化思维导论读后感

《系统化思维导论》摘录

  先把要学的看成一个黑箱,它的内部结构是什么先不去管,而是搞清楚它的输入输出是什么?具体说就是学习这门课程需要哪方面的技巧和预备知识,以及这门课的目的是什么?学了它能解决什么样的问题?把这些问题基本搞清楚了以后再尝试打开这个黑箱。打开黑箱的方法也不是一步完成的,而是一种灰色的认识反复迭代的过程,让黑箱一点一点的由黑变灰由灰变白。也就是第一次不求搞懂里面所有的内容而是有一个大致了解,接下来再展开下一步迭代,这时候可以根据第一步所掌握的信息有选择的较详细的了解黑箱的内容,这样反复循环直到你能大致掌握这门学科为止。

  什么叫大致掌握这门学科?如果我们把一门学科比喻成一棵树,那么只要你能明确的指出这棵树的主干脉络是什么就叫大致掌握了。而至于这棵树的树叶你可能一点也不知道,那也没关系。传统的学习方法之所以无聊并且没效率是因为老师们一下子就让你从掌握这棵树的枝叶开始而不注重主干的把握。

  在这个过程中可能会遇到各种各样的困难。首先一个困难可能是由于这门课程需要一些预备基础知识,而你并没有掌握它们你可以先跳过它,不去理会,把预备知识看成黑箱,直接掌握现在的学科。也有可能预备知识一点没有的话整个过程就进行不下去了,这个时候再去用同样的方法掌握预备知识还有一个困难可能是在你学习的过程中有一个环节想不明白,这时候你可以选择先跳过,如果发现跳过这个环节无论如何不能理解后面的东西了,那你不得不花费经历去搞懂它了。这个时候需要的是毅力和想象力,没有毅力,你遇到困难后就不会再去思考,没有想象力,你就很难在自己的大胆猜想和横向对比中解决这个问题另外一个可能遇到的困难是可能前面学过的东西记不住因为你学习的过程不是一次,而是反复好几次,所以一遍记不住的东西还有后面几遍,慢慢的就会记住了。

  再一个要强调的是思考与学习应该相结合不能总是捧着书本看,要在积累到一定程度以后放下书本思考思考,想想都已经学到了什么东西?所学的东西与其他东西是什么关系?运用了灰色系统的方法,能让你一下子就从宏观入手掌握全局,同时可以根据需要动态的掌握具体的细节知识。

  第一步把微积分看成一个黑箱,不管它讲什么呢,先看看它需要一些什么预备知识,以及用它能解决什么样的问题。如果没有好老师指导,要获得这样的信息唯一的方法是先大致翻一下教科书。先看目录和前言,一般那里就告诉你了这个系统的输入输出当你知道了微积分的输入部分最主要的是中学里的函数概念、解析几何,而它的输出是一切有关运动量的描述、速度的求法、不规则图形的面积的求法等等之后就可以进行下一步了。

  下面是用灰色认识的方法把这个黑箱一点一点白化翻开教科书,从头看。先讲什么?极限!数列的极限、函数的极限,这时候可能你就遇到了一个难题,就是极限的定义你可能根本就看不懂,绝对是天书。这时候怎么办?扣懂它么?不!先pass,把这个极限定义看成黑箱,继续往下学,看是否它很重要以致影响你后面的理解实际上极限的定义不搞懂完全不会影响后面的东西。因为极限这个概念本来是很直观的,后面的东西包括极限的各种运算应该都不成难点。接下来是导数与微分,可能你开始在掌握导数的概念上就会卡住先pass,看看是否会对后续的东西有影响?不行,你发现,后面到处都要用到求导的概念,不搞懂没法进行下去那么这个时候就有必要花点精力理解它。先不要搞推导和演算!因为你要学的是微积分这个整体,而这里面的运算则是细节的东西因此,这部分内容一概pass掉!接下来就是积分这个概念了,开始又是定义,仍旧是一块难啃的骨头,如果仍旧不理会后面整个的积分概念就不能理解,所以,这部分内容一定要掌握。

  这个时候需要的是你的想象力,可能看积分的数学定义你根本就看不懂,那么看图形呢?应该好些了吧?大胆猜想一下,它说明了什么?为了求得曲线所围的面积,用一大堆小梯形去无限逼近,这不就是极限的思想么?积分的本质不就是极限么?只不过是一个和式的极限!如果你真正悟到了这点,那么你已经掌握积分这个概念了,即使数学语言的定义一点没懂根本就不妨碍你后面的理解!这个时候你应该非常有信心!啊,原来积分就是这么一个破玩意呀!剩下的东西就是关于积分的各种运算技巧了,一概pass。这样第一步迭代完成了,合上书,闭上眼睛想想都学到了哪些东西?

  你会发现,真正有价值的就三种东西,一个是极限的思想(不是定义),一个是微分的概念一个是积分的概念。这样你已经能够大致画出这门学科的树状图了:主干是极限,它上面有两个主要分枝:一个是微分,一个是积分别慌,你刚看完一遍接下来还要继续迭代开始研究较细节的分支是怎么回事儿,例如微分与积分的关系是什么?

  这样一步一步的迭代,你会对这门学科越了解越深把以前pass掉的东西一点一点的追捕回来。最后,快考试了,你再开始研究这棵树的细节枝叶,包括怎样具体解题。因为毕竟我们的考试还只能考叶子上的东西。你的脑中微积分的整棵大树的主干还在,只要回去一查就OK了。

  由于每次把没用的东西都pass了,所以学起来更快乐。

  这种方法从一开始就是从整体上进行把握的,从而不至于迷失在学科的细节中,也能够把握住全局。因此这种方法将是高效的。

  上面所述的针对相当一大类工科的课程经多人验证都是适用的要成为成功的通才,我们就应当像儿童那样,用一种天真简单的态度来接近复杂的系统。有充分证据表明,儿童就是用这种方式来理解许多复杂思想的:首先形成总体概貌式的印象,然后再逐渐细化并区别很多具体的物体。

 

系统化思维导论读后感
  1. 有个朋友推荐这本书给我,并且介绍的时候说,这本书也喜欢用数学或者类似数学的方式来描述问题,然后用解数学问题的方式来解决问题。我顿时很有兴趣,于是在当当网上购买了一本,由于当时我在重庆出差,我让当当把书送到了公司。
  2. 今天出差回来,拿到了书,吃完晚饭就开始看。对我来说,序言 等 仅仅是 有点风趣。
  3. 开始进入正题,他通过力学,分子动力学,引入了事物复杂性的那张图,可以说对于我这个读者,非常成功。力学是高中学的,我认为我高中的物理还是学得非常好的,分子动力学,我大学学的是化学系,虽然成绩很差,但是这些基础的理论还是能理解的。在这张途中,把事物的复杂程度分成了3个象限。而这本书最想讨论的就是排除了力学适用的有序的简单的,和热力学适用的无序的复杂的,剩下的有序的,复杂的。
  4. 作者并没有立刻趁热教你怎么对付有序的复杂的。而是开始讲解思维的前一个步骤,就是认识。这使我想到了佛教中的一些思想,色即是空。他可能并不否认客观事物是独立于人类的观察和思考而客观存在的,但是他却认为如此的认识是毫无意义的,既然要研究,就应该研究观察的东西,或者说科观察的东西,也就是说不管那些独立于观察的所谓的客观了。
  5. 在复杂程度导致计算成本的上升问题上,他认为应该最复杂的问题进行简化,其中分解是简化得非常有效的手段,但是却带来毁灭性的灾难hennry:判断简化策略才是根本)。借此延伸一下,我认为,科学更多的是西方的哲学或者文明的产物,因为按照这本书的定义,科学必须是定量的。而定量需要计算,过高的计算成本导致不可操作性。于是为了达到目的,西方的科学家们采取了非常有效的取舍因素的方法。可以说这些方法非常有效。于是出现了西医,为了更加深入有效的研究医学,把医学分成了很多科目,可以说是非常系统的,于是出现了头痛医头,脚痛医脚的治疗模式,如果说病就是问题,医疗就是解决问题,那么西医的方式更为专注,或者说Focused. 但是头和脚是有关联的,而舍去其中的关联,会否给医疗过程带来误差,甚至错误呢?最关键的是我们无法找到这些关联,或者说定量的描述这些关联。而中医却从宏观的平衡着眼,更多的是考虑局部对于整体的影响,也就是局部对于其他局部的影响,如果把复杂的系统看成一张图,数学上的图,那么西方的更注重点,节点,中式的更注重线,或者说线对于整体构图的影响,这一点,从国画的美感最能体现。而目前,因为逻辑学,为了现代教育,为了现有知识能够更加快速有效的流传,西式的科学思想大行其道。但是我认为,宇宙的起源,生命的奥秘,可能无法从西方科学方式中研究出来,因为还是正如这本书说的,所有的定律都是 if…Then…. 而对于if之外的东西,。。。宇宙,生命,都是这些if之外的,或者说无法写出if的。

  学问就是个汪洋大海,而人有限的观察力不过是沧海一粟。本来是怀着寻找一条明路的兴奋心情来读这本书,毕竟学了那么多,发现不同领域的学习是有不少共通之处的,希望能够通过系统的观点来为自己答疑解惑。但结果读完以后,发现自己更疑惑了,不过,虽然从某个角度说这里谈的也都是些生活常识,但被系统地描述出来,这是“系统化的疑惑”吧,呵呵。所谓“见山不是山,见水不是水”就是读完本书的最大感受。至于何时才能找到那个“黄金分割点”,找到真我,达到“见山还是山,见水还是水”的境界,那恐怕还是个有待解决的问题吧。
  本来只想摘抄提炼一些书里的要点,但发现不系统地复述下来,观点是不完整的,得到的只是片断。所以最后是把所有章节都摘抄、拼接,偶尔加上自己的理解,提取出来作为每章的内容。毕竟,这样复述一遍,比光看不想得到的收获多了许多,但这样做读书笔记,也是太花时间了。
  
  前言
  传统的专业研究将自己限制在狭窄的范围内,虽然在专业范围内可以保证其方法的有效性,但面对更广泛更复杂的问题时往往无能为力。而处理这些甚至所有问题时会用到一种思维,它独立于专门的学科知识而存在——有时绕过专门的学科知识,有时又把专门的学科知识综合起来,这种思维就称作一般系统论方法。这种方法尤其应为“系统论的通才”所用:通过掌握一般系统论方法,可以更快速有效地掌握新领的知识。
  
  一、问题
  世界由无数复杂的系统组成hennry:软件是复杂的),科学家建模时往往对其研究对象进行大量简化,以避免随着问题规模的平方倍数增长的计算量(譬如复杂的太阳系被精简到太阳与九大行星)。这称为解析方法,可以有效处理有序简单的情况。
  另一方面,对于诸如气体分子这样的研究,由于分子表现出的完全随机性难以简化计算,但研究者感兴趣的只是观测的平均值,所以采用统计方法可以有效处理这种无序复杂的情况。
  不幸的是,世界上绝大部分事物是夹在“有序简单”和“无序复杂”中间的“中数系统”,既表现出复杂性,又呈现一定的有序性,从而无法完全用解析或统计的方法来处理。
  许多社会的弊病,来源于过度分解和对解析结果的滥用。在狭隘范围内被简化后产生的技术是带有先天不足的,由于它们在某一小领域的有效而将其极大地推广开来,就不免造成系统的问题。
  
  二、方法
  面对具有有机复杂性的系统,一些思想家希望将与生命系统相关的知识类推到其它系统,以获得某种处理复杂问题的方法。类比可以激发灵感,但如果要通过类比建立严谨的模型,就很可能因为对相似体的了解不全面而导致失败。
  反观思维的分类:共同工作的人们会促进亚文化的发展。通过采用共同的思维方法,这些小团体可以简化内部交流,但同时也增加了与外部世界沟通的困难。所以不同学科的分类产生了种种社会团体,也同时竖起了不同学科之间的高墙。有趣的是,依然有人在不同的领域中都获得成就——不是他们改变了自己的思维模式,相反他们将自己的思维定势原封不动地从一个领域搬到另一个领域。
  这种“交叉学科研究者”与“通才”的不同之处在于,后者拥有站在高起点上的思维模式,在这种思维模式中,不同领域的思维方式具有诸多相似性,尽管它们常常以不同的表达形式表现出来。同时,由于知道各种角度的观察都有其局限性,一个出色的通才应该对任何事物皆不存在绝对的信念,从而克服单一学科形成的思维定势。
  实际上,一般系统论认为:经验世界自身的序具有一种被称为二阶序的序,即一般规律,或方法的方法。而发现一般系统论规律的主要方法是归纳,尽管它也可能导致错误。还应该像儿童那样以一种天真简单的态度来接近复杂的系统:先形成总体概貌似的印象,然后逐渐细化并区别很多具体的物体。
  值得注意的是,由于分析方法的简化性,有价值的科学定律都是有条件的。所以在试图提炼一般化规律时,要务必保证其“至少适用于两种情形”。
  学习系统论的好处就在于掌握了一般规律后,增加了可复用的核心知识储备,从而减少了学习不同的专门学科所需吸收的信息量,降低了接触新主题的痛苦程度,并且有助于创新。
  
   三、系统与幻觉
  一个系统就是对世界的一种看法,世界上可能真的存在一些“真实的物体”,然而即便如此,它们也不是因为我们相信它们的真实而存在的。感知不仅反映真实也反映幻觉,何况有些感知——即使是对幻觉的感知——有时是如此强烈以至于我们对其无法忘怀。
  因此,基于对真实与感知的混淆,人们容易采用绝对化的思维。这种思维方式忽略了事物不常见或未观察到的细节。虽然在一定情况下绝对化带来的简化可以帮助我们很好地处理事物,但它同时也是一些谬误的根源。
  那么反之试图掌握事物的每一种元素,就把系统看成一个集合。在最初选择集合时人们遵循的概念是穷举法,但列举出的元素往往是代表某件事物的“名称”。由于名称的模糊性和不确定性,穷举法这种基础性操作本身就存在危害,当然更糟糕的是用推导法代替穷举,尤其是用典型元素来表示一个集合
  从观察者的角度,使用笛卡儿乘积更加严谨合适。它从两个方面来理解观察者——他能观察的类型(广度),和在每种类型中他能从中选择结果的范围(深度)。如 {A类型×B类型},且A:{a1,a2,a3},B:{b1,b2,b3,b4}。由于乘积可能发生组合错误,所以也许集合里会出现无法观察到(即不存在)的元素,但只要观察的广度和深度被恰当定义,那么至少可以做到在观察集合中不排除他能观察到的任意结果。
  一旦采用这种集合方法,再加上符号的无关法则削减了名称的模糊性,我们就可以用它来对不同观察者的结果进行一致性比较。对同样的事物,A比B观察分类更细致分辨率更高,作为观察者,A就比B更有优势。而理想化的“超级观察者”则必须具有比现有任何观察者占优势的视点——极端情况下,必须看到包含了所有观察者观察结果的各种可能组合的乘积空间。但这种笛卡儿乘积的乘积空间的组合数量会随着观察人数的增长以指数形式增长,所以中等以上复杂程度的问题中很难设想超级观察者能很好地发挥作用。
  
  四、对观察结果的解释
  对同样一个黑箱音乐盒的组合状态,从超级观察者、有听力障碍的物理学家与音乐盒的发明者的角度,却得出了不同的观察结论。物理学家忽略了一个音阶,发明者忽略了灯光闪烁(因为他知道这没有意义),超级观察者观察到了所有的细节,却容易只见树木不见森林。在某种程度上,脑力和眼力可以互相弥补,但“脑”和 “眼”之间的平衡不能过多地偏向任何一方(过于精确的测量结果反而给结论的建立造成障碍),科学的任务就是找到两者之间的恰当方案。
   我们应该承认,任何所谓“客观”的事物都是两方面要素构成:物质本原,和观察者的精神倾向。忽略后者一样容易让人陷入主观。
  从“人”的角度考虑,不能试图研究事物的所有情况,否则所有事物都有细微差别,也就都成了特例,科学分类和规律也无从谈起。因此通常是从自己的角度选择事物的若干重要特征,建立函数:y=f(a,b,x)。由于观察的局限,可能会忽略了某些有影响作用的特征。另一方面,对于影响因子的测量是无法无限精确下去的,到了某个微观层面,因子a与b甚至会此消彼长,从而相互矛盾。所以,通过观察并不能得到全部信息。
  
  五、观察结果的分解
  如上文所述,在面对不熟悉且复杂的对象时,一般会先试图获取“全面”的观点,包含所有现象,再获得“最小”的观点,合并不必区分的状态以减轻观察负担。而这两种方法都有其固有的局限。
   那么再来看常用的第三种方法:获取“独立”的观点,即将观察到的状态分解成不相干的部分,以减轻脑力的负担。
  面对同样的系统,不同人以不同方式将其分解为不同的子系统集合,这是因为每个人都受自己分解世界的固有模式的影响。通过这种类似“比喻”的方式,子系统被比喻成不同的事物,也因此造成了子系统间原本渐变的交错的边界被过度简化,割裂了整个系统的有机性。
  在分解中,往往是根据其性质来划分子系统。而对于观察者来说,性质具有精神上的作用。我们可以认为某些性质比其它性质更“自然”,但这仅仅表明我们更习惯于那样进行观察。因此,在某种分解中,一些部分成为子系统从而保持不变,那是因为它们被观察者认为是“有价值”的。反之,成为边界的那部分,则被认为是 “不重要”的。
  数学上的准确分类(遵守反射性、对称性和传递性)与科学的实用分类有很大区别。又由于整体大于部分之和,分解总会损失一部分整体特征,所以真实系统的特性是无法被完全研究的。退一步说,容易被分解的“松散组织”早就被分解了,剩下的是“系统”这种硬骨头,其内部连接的紧密程度高于平均水平,其中任一部分的改变都会影响整个系统的性质。
  
  六、对行为的描述
  与解释和分解观察结果的“黑箱”方法相对的,还有“白箱”的方法,即对系统的仿真
  由于人的视觉感受只限于三维,所以仿真的“状态空间”常限于二维或三维(即二或者三种属性),空间中的一个点代表系统的一个状态。若维度高于三维,则常需要用投影等方式对其进行降维,而降维肯定会丢失部分信息。因此,面对投影,说“这是立方体的图像”会比说“这是立方体”更精确。
   另外,注意到“在同一时刻两个系统处于状态空间的同一位置,那么空间是因为维度过低,即视图是不完全的”。
  当然,除了用投影的方法来降维,还可以采用视点变换的方法:将许多属性结合成为数量较少的属性,其中保留了每个属性的一小部分而不是在投影方法中那样将某些属性完全放弃。
  可以看出,一旦某个属性浮出水面,那么白箱能够将其“来源”分析透彻。但还有个前提,如果不经过适当的变换对行为进行观察,我们也许根本无法提取出合适的属性。

 

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读《系统化思维导论》总结(1)--序

花大约两周时间又重读了《系统化思维导论》银年版这本书,已经是第三遍了,并且这次在读的时候,有意做了摘抄,但读下来感觉还是没有真正读懂!


个人觉得没有真正读懂的原因主要有以下三方面:
1.关于思维方面的书,本来就不是黑白分明的,有很多东西比较“玄妙”,需要仔细思考,从多个方面、多个角度进行思考才行。另外,感觉本书很少会有比较明确的观点,也许作者希望本来就是要通过这个过程来锻炼读者的思维,而不是要给一个读者一个明确的结论;
2.这本书写成于七十年代中期,书中引用的例子较为古老,面对这些比我的年齡还要大的例子,因为缺少对“环境”的感性认识,因而不能更深入地理解这些例子,从而影响到了读书效果;
3.这本书是中译本,感觉译者也并未能100%地用中文表达出作者的意思,对于一般的书籍,经过读者的自己的逻辑推理,基本上就可以理解地差不多了,但对于这类思维训练的书籍来说,还是差了点。

之前一直觉得这本书就是来讲解“系统化思维”的,所以总希望能从本书中看到“系统化思维应该是xxx”之类的论述,这次读该书才意识到:
1.由于经历长时间的“填鴨式教育”,总希望书中会有明确的论点,读者只需要接受即可!实际上,感觉本书作者更像是在用“系统化”的方法在从各个方面、各个角度论述、权衡,但并不给出明确的意见,因为每个读者所处的实际环境都是不同的,因此每个读者都应该从自己的环境出发得到自己的论点。
2.在百度百科上查了“导论”一词的含义,解释为“ 论著正文前概要论述全文或全书的中心思想,以指导帮助读者阅读的部分”,所以可以把这本书看成是“系统化思维”系列从书的“导论”,是需要阅读一这系列书籍才会有比较好的效果的。

读该书时,希望从搜索到一些比较好的读书总结来帮助理解,但没有搜到有价值的资料,因此决定把自己读本书的理解详细总结放到网上,供人分享!

读《系统化思维导论》总结(2)--第一章:问题

总体来看,本章通过对现实中的系统分为小数系统、大数系统及中数系统,并分析了小数系统及大数系统的分析思路,以探索中数系统的解决途径抛出了问题。

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世界很复杂,很多我们认为已经了解的事情,其实原非我们认为的那么简单, 给我们带来麻烦的不是那些我们未知的东西,而是那些我们认为已知,但实际上远非如此的东西

人类文明的几千年历史,伴随着科学技术的不断发展,科学技术的发展为我们带来好处的同时,却也同时再为我们带来灾难:
  • 核电站为我们带来了电能,但导致了周围环境的恶化;
  • 使用杀虫剂杀灭害虫带来粮食增收,但却可能导致人类体内的毒素积累,从而危害人类健康;
  • 医疗技术的不断进步延长了人类寿命,但导致人口激增,加重地球负担;
科学技术带来的灾难启示我们,不能只用一维的眼光来看世界,而是需要从多个角度,多个层面考虑问题并注意多因素之间的平衡----系统化思维;

世界上的系统大抵可以划分为三类: 小数系统、大数系统、中数系统,这三类系统特点不同,研究他们所需要采用的方法也不同,三种系统的特点如下:

小数系统: 小数系统关键特征就是系统中要研究的事物较少,呈现出足够的规律性,比较简单。比较典型的例子是“太阳系”,这个系统中只有一个恒星,9大行星(现在已一致认为是8大行星)。
大数系统: 大数系统的关键特征是系统中要研究的事物足够多,并且每个事物的行为呈现出足够的“随机性”。这类系统的典型代表是“封闭容器”的气体系统,这类系统显然无法逐个研究其中的事物,但因其数目足够多且行为足够随机,因此可以通过研究此类系统的“平均”特性来研究这类系统!
中数系统: 介于小数系统与中数系统之间,既不是那么简单,但有足够复杂,最关键的是其中的事物不是那么随机,具有一定的局部规律,因而也不能通过研究事物的平均特性来研究这类系统。这类系统典型代表是“自然环境”(或某一种具体的生态系统,如热带雨林),其中包含千千万万个事物,事物之间又有相互作用。

三种系统示例如下:
读《系统化思维导论》总结(2)--第一章:问题

物理上的经典力学即是通过研究小数而得到的,而统计力学(热力学)则是通过研究大数系统得到的。

小数系统,虽说简单,其实也没有那么简单,首先是要考虑计算量的问题,因系统中的事物会产生相互作用,因此由n个事物组成的系统,会有2的n次方个方程需要计算,而经验表明,求解这些方程所需的计算量则是2的n次方的平方数量级,也即书中提到的计算的平方律。

依据以上描述,若要分析有10000个事物组成的系统,则计算量达到2的20000次方数量级,即使用现代最先进的超级计算机也无法计算!那么,在牛顿的时代,牛顿是如何通过分析太阳系来得到力学第一定律的呢?他没有超级计算机,而太阳系中的天体数量何止千万?

这里要引入的一个关键思想就是 简化与近似

太阳系中的天体千千万万,但与太阳及9大行星相比,其它天体的质量则远小于这10个天体,因此,可以将太阳系看作是只有10个事物的系统,这样就把要研究的方程数降低到1000个;而求解1000个方程,需要10的6次方的计算量,仍然太大,因此牛顿又发现了万有引力定律(两个物体之间的相互吸引力等于两之间的作用力之和),因此又可以将1000个方程简化到C(10,2)=45个方程;再进一步,因行星的质量远小于太阳,因此行星间的相互吸引力可以忽略,因而可以将此系统简化到只有9个方程;更进一步,所有行量的质量之和比起太阳也要小得多,因此可以将其它所有的行星看作一个质点,因此方程可以进一步简化到1个!

简化的方法---分解,分解的思想及作用:
读《系统化思维导论》总结(2)--第一章:问题

大数系统,因为系统中的事物特别多且没有哪个事物比其它的事物更特别,也就是说所有的事物都是比较平均的,很明显,不可能用解决小数系统的思路来解决此类问题,但其“平无”,因而可以采用统计方法来解决。

但是,对于现实中的大多数系统,它们不是简单的小数系统,我们无法使用分解的思路来简化它们(一些事物之间的相互作用不能够忽略并且没有可循的规律),它们也不是典型的大数系统,因为其中所包含的事物不够平均,其行为也不够随机,无法使用统计方法来研究这类系统---这就是中数系统!

问题:我们如何来解决中数系统的问题?
-----系统化思维的目标不是要创造用来解决中数系统的问题的方法,关注的是寻找解决极端复杂问题的途径!

读《系统化思维导论》总结(3)--第二章:方法

总体来看,本章接上一章,希望为解决中数系统问题找到方法,书中对一些方法的优、缺点进行了分析,最终引入系统论方法。但,感觉一些地方没有读懂!
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如前一章所讲,人们熟练掌握的解析方法及统计方法都无法很好地解决中数系统的问题,因此一些思想家归纳出
有机论、类推与活机论:
以生命系统为模型,将与生命系统相关的知识 类推到其他中数系统,从而获得某种处理复杂问题的方法!
有机论存在的问题----类推不严密以及对于相似体的了解不充分,这是系统化思想家希望避免的。

有机论者容易把所有不能解释的现象归结到“活力素”(个人理解为导致一个生命最原始的那些特质、行为的因素)上来,即“天性使然”或“上帝使然”!
系统化思维反对“活力素”,鼓励科学的还原、探索,但不排除“ 有机思维”,有机思维依赖于类推。

分类、分领域导致人们难以融入到其它的分类、领域,有些人在自己的领域内比较成功,但他在进入到一个新的领域内时,却往往表现不出来,甚至还会被看作异类,小说《盲人国》描写了这种情况,一个独眼人进入到盲人国,因与其它人不同,被视作蠢笨、病态的人。
( 一个现实中的例子:在某个城市,大家在bus上都不让座。某天,从另外一个城市来出差的一个绅士坐公交时,给一个老人让座,他的这种行为在其他citizen的心中就是“傻的”!)

然而,我们也注意到,有一些科学家在不同的领域中都获得了成就,了解下来,不是因为他们在不同的领域中改变了思维方式,而是他们将自己的思维方式从一个领域中搬到了另一个领域中。( 类推,但要求此类科学家的思维起点要高)

通才,在多个领域内都获得成功的人,可以把通才比做旅行者,来到曼谷,会联想上海(自己的家),因为都是城市,都有道路,基于道路上的标识也是相同的!

人不可无信念而存活,系统论信念的主旨就是“一定可以找到规律”,还可以找到“发现规律的规律”!这就要求人们多思考及 归纳,找到一般化的方法,实际上经常提到的方法论个人理解也就是此意!

事实上,之前我们所熟知的定律都是有很多附加条件的,只有在这些附加条件下这些定律才成立,比如说“能量守衡定律”,最重要的附加条件就是系统不能与外界进行能量交换。这说明,哪怕是“定律”也不是绝对的,也是有很多附加条件及特例的,但出于对“有用”这个目标的考虑,它常常表现为“绝对形式”的普适规律。 那么系统论定律的本质是它也不排除出错的可能,如果需要从系统论定律中获得精确的结论,就必须充分考察其内在含义,但要有用,要让人们容易记忆且能运用

系统论定律不能看成是对思维的束缚,而要把它当做是一种刺激。( 从这里出发,而不是到这里结束。记得,设计模式的书籍中也有这样的语句。)

模型的作用:1>.促进思维过程,2>.研究特殊系统,3>.创建新的定律,改进旧的定律。从这个框架来看,“系统论方法”这个“模型”的重点是“改进思维过程”。

系统论方法对思维的贡献可以从系统论学者如何接近新主题的过程得到最好的体现,这也是对普通大众最有用的,毕竟学生每学期都要开始很多新课程,工程师每年都要接到很多不同的设计任务,咨询师每年则要面对很多不同的客户及公司!掌握了系统论方法,就可以使我们能更好地接近新的主题,开始新的工作!

系统论者是如何接触新主题呢?---还是类推

比如说某个系统论学者要学习一点经济学知识,他会去看一本经济学的书籍,但他不是从头开始的,当他看到经济学中的某一个概念及公式时,他会联想到之前一个已经掌握的学科内的某个概念及公式,因此可以有“似曾相识”的感觉,获得一些指引。这与前面提到的“旅行者”何其相似?
(这 里强调的是思维方式在不同领域内的横向应用,比如说我原来一直从事PLM分析,曾经做过PLM的业务架构分析,现在接到一个任务要做ERP的业务架构分析,虽然是不同的领域,但以前做业务架构分析的思路、步骤是可以使用的,所不同的仅是要具体了解的业务不同了而已!)

读《系统化思维导论》总结(4)--第三章:系统与幻觉

个人理解,这一章主要在讲“系统是什么”这个问题,这里要突出的是“系统是相对的”概念,系统依赖于观察者而存在,表现为观察者的观察结果。
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系统是什么?一个系统就是对世界的一种看法!
读《系统化思维导论》总结(4)--第三章:系统与幻觉

如上图,图中是一个少女还是一个女巫?

如果把这幅图看作一个系统,则不同的观察者(人)看到的可能不同,有人看到少女,有人看到女巫,而有些人则可能什么也看不出来,这本身没有错,但说明了“系统是与观察者有关的”这个概念。
( 系统是客观存在的,但究竟是什么样的系统,它的特征,行为却依赖于人的感知,因此从某种意义上说,系统就是对世界的一种看法!)

一个系统之所以存在,也就是这个系统的目的是什么?系统的目的实际上是它与人之间的一种关系,而并非它自身所具有的属性,对于不同的人,系统的目的是不同的,也就是说系统存在是“ 相对的”。
我们设计一个IT系统的原因是为不同的人带来不同的利益,对于我们来说这是我们的工作,我们通过设计系统拿到报酬并取得赞许与成就感,对于使用单位的管理者而言,希望通过使用系统增加收益,而对于终端使用者来说,系统之所以存在是因为让他们的工作更轻松

怎样避免犯绝对化的错误呢?关键在于一定要记住模型、语言、仪器、技术的人本起源,也即要考虑他们的设计目的及设计限制。
( 一个起重能力为100T的千斤顶与起重能力为2T的千斤顶哪个更好呢?如果抛开它们的设计目的(绝对)来比较是没有意义的!对于家用小汽车用户来说,起重能力为2T的千斤顶更好,它更小,更方便携带,更便宜,因为它就是为这类人群设计的;同样的道理,对于那些需要经常顶起50T以上重量的工厂来说,起重能力为100T的则更好!)

系统是一个集合,就是物体之间或它们的属性之间具有关联的那些物体的集合。这个定义突出了关联性,但是对于系统与观察者的观点相关这一点却没有体现----集合中的元素从哪里来?这一点是依赖于观察者的。

集合(系统)的表达方法有三种:穷举法、典型元法、规则法,但三种方法都有问题,有些元素往往无法穷举,而典型元法不能表达确切含义,规则法则要求有一个明确的规则,这通常很难!

系统(一个集合)中的元素从哪里来?这依赖于观察者,对于同一个系统,不同的观察者会得到不同的观察结果,有共同的,也有不同的,有的多些,有的少些。观察者的观察结果可以分为两个方面,其一是广度,也即观察到的元素的类型,其二是深度,也即每个类型中元素的多少,即范围,那么理论上,观察者能观察到的结果是广度与深度的笛卡尔乘积。
( 以红绿灯系统为例,我所能观察到的广度为灯光颜色,图形,而深度则是灯光颜色分为红、黄绿种,而图形则有行走及停止两种)

实际上,笛卡尔乘积对于观察者来讲是理论的上限,由于某些限制或观察者的观察能力问题,所能观察到的集合中的元素往往是比这个理论值要少的。

系统(一个集合)不会因表达它的特定的符号不同而不同,这就是无关法则,可以这样来理解:用中文描述的一个系统与使用英文描述的同一个系统不会不同。运用无关法则,可以快速判断一些模型是否正确,书中讲述的从羊群中找出山羊的例子很清楚。

由于观察能力的不同,对于同一个系统,不同的观察者得到的观察结果也不同,若A的观察结果中的每一项在B的观察结果中都可以找到对应的项,因此就是A与B是一致的,A的观察结果对B来说是没有附加价值的。但一般情形下,很少会出现两个观察者的观察结果能分出明显优劣的情况,往往是互补的,即A有B没有观察到的项,B也有A没有观察到的项。因此,这里提出了“超级观察者”,所谓的超级观察者,就是要能观察到所有观察都都有可能观察到的结果,这对超级观察者的能力提出了很高的要求,假如有两个非超级观察者各能观察到10项,那么就要求超级观察者能观察到100项,如果有三个非超级观察者,则要求超级观察者可以观察到1000项,可以看到超级观察者的观察能力是以观察者量呈指数增长的!
( 要做一个团队的leader,比如说项目经理,一个重要的职责就是言传身教,这就需要你要比其他的成员更有优势,也就是说需要努力做一个超级观察者才行!)

读《系统化思维导论》总结(5)--对观察结果的解释

还是没有很好理解这一章的中心思想,不太清楚它与“系统化思维”的关系!
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状态,就是一种在重现时可以被识别的情形!对于系统的观察结果任一种广度、深度的组合都是一种状态;
序列,由若干个状态组成,具有一定的意义,比如说有两个状态组成,表示状态与后续状态。序列的个数随序列的长度随指数增长。
黑箱,把系统看作一个箱子,观察者不能观察箱子内部而参与操纵,也就是说观察者并不了解系统的内部构造,也不对所观察的系统产生任何影响,仅仅是观察而已。
( 从这个意义上来讲,我们通常所讲的黑盒测试并不是完全的黑箱,虽然测试人员不清楚系统的内部构造,但测试人员还是要与系统产生交互!)

对于同一个系统,如果只是从外部观察其行为,限于观察者的能力及其它影响,不同观察者会得到不同的观察结果。这里作者提出了“眼-脑定律”,指出脑力与观察力是可以互补的,这很容易理解,有些人观察力很强,可以观察到很多特征而有些人观察力不够强,但脑力(推理能力)很好,可以从观察到的较少的状态中推出其它的状态,从而通过假设、求证的过程得到较多的状态。

作者也提到,虽然观察者的观察能力有很大差异,但若系统恰好没有表现出更多的特性及行为(这些特性及行为那些观察能力较差的观察者观察不到),则这些观察者也很可能得到相同的结果。
( 人尽其才,要结合人的能力分配工作,否则即使能力强也表现不出来!)

书中“桥牌”的例子说明了一个观点:由于某些精神方面的原因,即使出现概率相同的观察结果,由于具有特殊意义,也会被认为会更少出现。其实,对于“满配置”来说,每一手“满配置”出现的概率都是相同的,但由于“桥牌的规则”规定,人们往往会对大部分“满配置”中的“小牌”视而不见,因此当出现一手“小牌”也有意义的“满配置”时,就会觉得其更少出现。

系统的特征很多,观察者观察时,肯定会有一个范围限定,当他限定范围时,等于是已经认定了这些特性是重要的。
这很重要,这里会区别出能力的高低。另外,这也是一个不断靠近的过程,一开始你可能会认为某个特性不重要,但随着观察及分析,你可能又会觉得它是如此重要

可以将观察结果与选择的特性之间的关系用函数表示,如Z=f(a,b),函数非常有用,它不但可以表达精确的规则,也可以表达不确定的依赖,如Z=f(a,b,...),就表示Z依赖于a及b,但除此之外还依赖于其它因素。

对于函数,需要说明两点:
1.在某些阶段,可以从函数中忽略掉一些东西,比如说原本应该是Z=f(a,b,...),在某些阶段,可以认为Z=f(a,b),从而得到近似结果;
2.函数可以嵌套,如Z=f(a,b),那么a=g(x,y),则可以记作Z=f(g(x,y),b),一般来说,一个元素总会依赖于其它的元素,也即我们总可以将函数细化下去,但出于现实的限制,实际是不能无限细化的!

若用函数来表达观察结果与观察项的关系,则可以提出很多个函数,有些函数“不够完全”,而有些函数则会过于完全。“不完全”表示除已经观察的观察项外,观察结果还依赖于其它的观察项,我们没有找到,而“过于完全”则表示我们选择的观察项多了。
例:
a=0  b=3 c=8  T=10
a=4  b=3 c=12 T=10
a=-4 b=1 c=12 T=10

则T=f(b,c),T=(a,b,c),还是T=(a,b,c,...)呢?

这只能根据自己的能力由我们自己来选择,这里又提到“眼-脑定律”。

对于某些观察结果来说,如果T=f(b,c)与T=f(a,b,c)都可以满足,则T=f(b,c)与T=f(a,b,c)是同构的,如果不再出现新的观察结果,则就无法继续判断同构的函数中哪一个是对的。

前面已经谈到,对于影响观察结果的观察项的识别是一个不断靠近的过程,也即是逐渐发现某些观察项是重要的,但何时能够全部识别出来?----永远也不能,完整性只是一个近似概念,在达到我们的目标后就可以停止了。

关于互补性(这里理解的不够),可以理解为对同一个系统任两个观点之间都没有绝对的对错,通常都是互补的,不完全独立,但也不完全排斥,因此我们总是处于两难的境地,总是需要考虑在多个观点间平衡!

读《系统化思维导论》总结(6)--对观察结果的分解

还是没有很好理解这一章的中心思想,不太清楚它与“系统化思维”的关系!
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分解是简化问题的有效办法,由于人的脑力有限,因此地解决复杂问题时,一定要找到好的分解方法进行分解!将问题有效分解后,每一个分解后的部分都会变得更简单,更容易研究。

不同的人,由于知识积累及经历的不同,可以分辩出的特性是不同的,因而所采用的分解方法也可能不同,若你没有这些知识及经历,则常常不能理解他们的分解视角。

不同的分解视角、分解方法会导致对同一个系统的不同分解结果(R、G、W)及(亮度、米穆斯),这是对同一个系统的不同描述,按前面所讲的“无关法则”应该是一致的,但事实上却不同,这也就作者所讲的“差别法则”!

隐喻,个人的理解就是比喻,也就是“类推”,即通过已经掌握、了解的一个领域知识来快速掌握另一个领域的相关知识。这里的重点一个是首先我们要真的掌握了一个领域的知识,这样才能将它类推到其它领域,另一个是要掌握“变换”的过程及方式,即当我们接触到一个陌生的领域时,要能将已掌握的领域内的知识类推过来,形成隐喻!若要进行“隐喻”则首先就要先能区分出不同的事物/领域来,这就关系到“边界”问题,“边界”将世界分成不同的事物/领域。

事实上,要合理地识别出“边界”来是非常困难的。而分解,也就是要将一个大的事物分为几个部分或几个小的事物,这里同样需要“边界”,明确的“边界”才能说明已将一个大的事物分解为几个部分了。

为了分解事物,我们必须找到分解的切入点,也即需要确定一些“性质”来作为分解的依据。举例来说,我们要对观察到的音乐盒的状态集合进行分解,我们可以确定“颜色、亮度、音调”这些性质作为分解的依据,将所有的状态分解为3种颜色,1种亮度,8种音调组成的笛卡尔乘积。

如上例,若发现在所有的状态中,亮度均相同,即只有一种亮度,则亮度这种状态就完全不必要识别出来作为分解的依据。

我们怎么能正确地识别出来依哪些性质来分解呢?----只能是通过假设再不断求证的方法来做到。

从分解的角度看,性质可以分为容量性质(广延量)及强度性质(内含量)。容量性质与系统的整体性保持程度有关,比如说重量,将系统分解为不同的部分,则这个量就会变化;强度性质则与系统整体保持无关,是属于系统的“化学”性质,比如说密度。

正确的分解:要保证强度性质(内含量)不变!,也即我们可以从是否保持一个或一组性质不变来评价分解的类型及效果。

当我们认为某些性质重要,则需阻止它们在分解中变化。

关于正确的分割,需要考虑以下三个条件:
1>.反射,即根据某个性质的值分割成不同的状态后,标识出的状态中此性质值都就是相同的。(没太理解)
2>.对称,即分割后,若状态d与h中的此性质相同,而h与d也需相同,不依赖于出现的顺序。反射是对称的一个特例;
3>.传递,即A可推导到B,B可推导到C,因而则可认为A可推导到C。但由于观察者的能力或测量工具的能力问题,常常会导致出错。比如说依长度分解,测量工具可以识别的最小单位是0.0001米,A与B之间的差别在0.0001米之间,则认为A与B相同,同样B与C之间的差别也在0.0001米之间,则B与C相同,但经过累积后,A与C之间的差别就超过0.0001米了,因而导致A与C不同。

什么样的分解是有用的呢?作者指出,分割必须是动态有效的,即必须按照有助于系统研究的方向对于如何分割进行不断尝试,每次改变一个因素,从而找到有用的性质!

书中作者提出,容易分解的系统差不多都被分解了,我们看到的、接触到系统往往都是不容易分解的(因为工具还不完备),因此提出了强连接定律---平均来说,系统连接的紧密程度都要在平均水平以上。
( 因此,遇到复杂问题时,我们不必沮丧,因为简单的、容易的已经“没有了”,我们遇到的都是有难度的系统!)

读《系统化思维导论》总结(7)--对行为的描述

还是没有很好理解这一章的中心思想,不太清楚它与“系统化思维”的关系!
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   所谓黑箱是指将系统的内部构造完全隐藏起来,只能通过观察其表现来了解它;白箱则是将系统的内部构造完全展现出来。
   我们接触的大多数系统对我们来说都是黑箱,我们不打算深入研究它们或是没有办法深入研究其内部结构,只能从外部来通过观察来了解,而对于那些我们想深入研究或试图建造的系统,我们则需要了解其内部构造,这时就需要使用白箱方式,这通常叫做仿真,即搭建一个模型来使其行为与目标系统相同,这依赖于我们对目标系统的了解程度。
   现在,我们可以通过计算机来仿真很多系统,比如说在计算机中建造一个模型来模拟沙漠化的情况。实际上,在IT开发方面,我们也常常在建造模型用于仿真我们要开发的系统,比如说用例模型、业务实体模型。


   前面已经讲过分解是简化系统的主要方法,在研究一个系统时我们需要找到那些可用于“分解”的性质,即依据若干个性质从若干个方面将系统进而分解,这若干个性质的不同取值的笛卡尔乘积就是理论上系统的状态集。可以把这个状态集想象成一个由若干(n)个性质组成的n维空间,而每一个状态则都是这n维空间上的一个点,这个n维空间称为状态空间。

   基于状态空间,作者提出了投影及扩展的概念。所谓“投影”,可以将系统想象为一个物体,而光线从一个方向照向物体形成的影子来理解,比如一个正方体从上的投影是一个长方形,而一个圆球从上的投影则会形成一个圆形。在这里,投影表示降维,而扩展则恰恰相反,表示升维。当研究一个系统时,先是识别出两个性质进行研究,一段时间后发现另一个性质也很重要,这时就从二维升到三维,而之前的研究成果仍是有用的,它可看作是一个投影。

   那么,我们如何判断自己研究的是不是仅是一个投影呢?有两个很好的方法,其一动态分析,是当我们发现我们研究的系统出现了一个状态有多个后继状态时,通常表示我们研究的仅是一个投影,应该还有其它的性质在影响系统状态;其二是静态分析,当我们发现某一时间,两个系统处于状态空间上的同一位置时,毕竟,两架飞机不会在同一个三维空间中重合。

   从前面的论述可以看到投影是降低系统复杂度的一种方式,它是通过“舍弃”某个方面来达到简化的目的。除此之外,还可以考虑“合并维数”来简化系统,其实这是我们前面提到的“分解”的逆过程,书中OCCULT的例子表达了这个思想。
  
   时间是一个特别的性质,在需要与别人交流时,常常通过再引入时间维,这样可以把原来的n维空间分解成n个以时间为横轴的两维空间,从而在这个平面上清晰地表达出这n个变量随时间的变动情况。现实中的“心电图”是一个很好的例子:
读《系统化思维导论》总结(7)--对行为的描述

   科学定律的发现通常都是基于“理想系统”的,这些理想系统是封闭系统,比如说热力学第一定律,就强调“在没有发生热量交换的情况下”,也即是一个严格的封闭环境。之所以要选择封闭环境,是因为它更简单,然而现实中土封闭系统往往是不存在的,而科学家所讲的“封闭系统”也只能是一个理想罢了,是近似的。那么,对于开放的系统,系统行为是更加不确定的,我们在研究开放系统时常常需要以“如果输入是xxx则系统xxx”这样的方式来考虑,也即要考虑关联因素。

   开放系统更复杂,但好处是它可以对我们的刺激产生反应,我们可以通过其不同的反应来研究它。试想,当你想了解一个小孩时,若你问他话,他总是不理睬好呢,还是他会有不同的回答好呢?

   因为开放系统会对输入产生不同的行为,也即开放系统与环境有很多交互,当观察到一个特别的结果时,我们很难确定是系统的原因还是环境的原因导致了这个结果。书中的一个例子很容易理解:当系统运行结果不是我们希望的结果时,究竟是因为程序本身书写问题还是计算机出了问题呢?基于经验,我们通常会认为是程序问题,但当你查了n久看不出问题在哪里时,你肯定会闪是“计算机或其上安装的其它软件出了问题”的念头!

读《系统化思维导论》总结(8)--一些系统问题

本章中,作者对前面的论述作了些总结,并对一些系统化的问题作了更为深入的一些启发,总体来说是一个承上启下的作用!
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系统的三元论:
1.为什么我要看到所看到的这一切?
2.为什么事物保持不变?
3.为什么事物会发生变化?

以上三个问题感觉都抽象又复杂!

“为什么我要看到所看到的这一切?”,这句话也可以反过来问“为什么有些东西我看不到?”,系统是人对世界的一种看法,受制于每个人不同的经历,不同的知识积累,不同的思维方式以及关注的不同侧重点,人们总是会更加重视某些因素,忽略掉某些因素或是根本对某些因素视而不见!

“为什么事物保持不变?”,我们说万事万物都是变化的,唯有变化才是永恒,但另一方面,一个事物之所是还是这个事物,一定是保持了某些性质。( 个人理解,这与后续的讲的“稳定性”、“存续性”及“同一性”都有很大关系!

“为什么事物会发生变化?”,唯有变化才是永恒,但为什么呢?

在本章中,作者讨论了“ 稳定性”,需要重点强调的是稳定不等于不变,在看待事物的稳定性时必须要抱着相对的思维方式,稳定是有条件的!我们说要建造一幢大楼需要其保持稳定,但若风力超过了20级,地震超过了10级,这幢大楼还是会塌(不能保持稳定),因为建造它时只是考虑让它能抵御12级大风及7级地震,也就是说在这个范围内,它才是稳定的,也就是说“稳定系统”的系统、环境及关键性限制条件三个重要部分都是依赖于人的。

人们很喜欢线性系统,因为线性系统方便叠加及分解,所谓线性系统是指系统的某个行为会随着某个输入量的变化而成倍增大,若用函数表示的的话如下图:
读《系统化思维导论》总结(8)--一些系统问题
需要指出的是,通常来讲现实中的系统中所谓的“线性”是近似的,比如书中提到的音量旋钮与音量的关系。线性的系统是稳定的系统,而并非所有稳定的系统都是线性的。

人们所关注的系统都是值得关注的系统---“ 存续性”,也即系统持续了“足够长”的时间会引起人们的关注,那些转瞬即逝的系统通常不是引起人们的关注,而至于系统究竟需要存续多长时间才会引起人们的关注则没有一个标准,这也是相对的:一个是系统的意义的影响,另外一个是观察者的影响!

而系统稳定及存续有一个关键前提,即需能识另出这一个系统是之前的那个系统,而不是别的系统,这就提出了系统的“ 同一性”概念。关于同一性的判别,一个重要的点就是“标识”,即需要有一个标签来唯一识别这个系统,所以最终同一性问题可以转化为“ 怎样为系统建立一种标识?”,这种标识应该是有效的,可以应对各种复杂情况,通过这个标识应该能够“总是”准确在识别出这个系统。( 比如说,对于一个中国公民,应该用身份证号码而不是名称,而对于一个家庭成员,用名称就足够了。)

对于同一性,书中着重又提到了两点,其一是“变换”,也即人们在判别一个系统时,通常会在头脑中先进行变换后才会进行判别,一般来说人们还是可以判别出卧着的狗与站着的是否同一只;其二是环境的影响,假如说两只狗仅仅是颜色不同,其它体形、眼神、叫声等等均相同( 这个例子举得不是非常好,呵呵),刚好这天下雪了,两只狗身上都落满了雪,就很难再判别出这两只狗究竟是哪只了。

系统的结构与行为,所谓结构表示用来构成系统框架的各种元素及其关系,通常需要通过“白箱”的方法才能观察得到,而行为则表示系统所表达出来的各种特政,通过“黑箱”的观察即可掌握。

通常,在设计一个系统时,人们常常会针对结构的变化会导致的潜在故障进行预防,因而我们可以认为结构上的细微变化只会引起行为上的细微改变。( 比如说我们在重构程序时,都会设置测试环节来保证系统的行为(功能)不会有大的变化,如果发生大的变化,我们通常就不会发布。若不设置测试这样的环节,则可能会带来大的问题,书中的例子很形象。

调节性:保持相对固定的结构,就可保持稳定的对外行为。调节性表示系统的可变部分所发生的变化都是小的或微不足道的。

适应性:系统的结构发生了大的或重要的变化,从而导致系统行为发生了重要的改变。但,基于存续性,适应性变化并未大到足可以改变系统的身份。

然而,很多情况下很难区分“ 是同一个系统进行了大的适应性变化还中这个系统已经变成了另外的系统?”( 为了工作流实现的方便,我们把立项模块的实现放到了PDP中,那么如何来看待PDP系统?它仅是进行了适应性变化还是已经变成了项目管理工具的一部分?)

从书中的“旧车定律”中可以得到以下结论:
1.调节作用发挥的很好的系统不需要适应性变化---车虽旧,保只要保持定期的检修(花些小钱)就可以了;
2.系统可以通过适应性变化来简化它的调节工作---N年后,只是普通的检修已经不能保证车的性能了,所以需要进行适应性变化,考虑要对发动机大修或是换个发动机了。

但正如上面所讲的,如果要换发动机,那么这辆车还是原来的那辆么(通常,会用发动机号及车架号来标识一辆车)。


Getting Real 软件产品 从零到成功

  关于精简:
  
  开发三人组:一个开发人员、一个设计人员和一个多面手,优秀的人才是不花费过多资源的……
  
  沟通的成本是团队成员的人数平方倍!——Metcalfe’s Law
  
   关于把握优先级:
  
  以“搞掂”为目标:停滞、意见不一、会议和延时会磨灭团队的积极性,并降低成功的机率。尽早的让产品工作起来,再去完善那些细节;
  
  相关原则:在初期要忽略细节;不为看不见的问题烦恼;抓最主要的想法…
  
  Work from large to small. Always! —— Patrick Lafleur
  
   关于功能选择:
  
  宁要半成品:不将那些单独看起来很棒的功能随便添加到产品中去,需要知道哪些是真正核心的,将它们列成一个特性清单(Feature Table),想象产品将会是什么样的,然后将这些功能分半实现。也就是先实现一个拥有主要功能的半成本品,除去那些无关的特性。
  
  相关原则:从说不开始;发现隐藏成本;做可以控制的事;给用户最大自主权;问用户不需要什么
  
  Innovation Comes From Saying No! —— Steve Jobs
  
   关于执行过程:
  
  从想法到实现:头脑风暴(搜集意见);画出草图;实现HTML预览(html+css);编码实现(设计与编码并行)
  
  相关原则:避免过多选项;真实测试;缩短计划周期
  
  Smaller Tasks and Smaller Timelines —— Gina Trapani
  
   关于团队:
  
  独立的工作时间:不要在工作的时候被打断思路,因为要重新集中精力需要花费很多的时间
  
  相关原则:一个人做多元化的事;尽可能避免会议
  
   关于个人能力:
  
  语言大师:高效的团队需要善于书写的员工,写作能力是最重要的,要追求有效与简洁的文字
  
  相关原则:热情不可能伪造
  
  Clear writing leads to clear thinking. —— Michael A. Covington
  
   关于界面设计:
  
  界面三态:对于你设计的每一个功能页面,你都必须注意它的三种呈现状态:常规界面;初始化界面(这是最重要的);错误界面。
  
  一个成功的初始化界面包括:
  
  显示快速的教程和帮助性内容
  给一个填充了内容的示例图片
  向用户解释如何开始以及最终会看到什么
  回答初次使用者的基本问题,我看到的是什么?我应该如何做?
  相关原则:核心式设计;尽量减少界面;书写也是界面设计
  
   关于Coding… 
 
  相关原则:为代码埋单;使用开放的格式
  
   关于文档
  
  不需要冗长的功能说明:用简短的功能提要代替呈长的说明,只需要用一页纸来描述一个用户使用的故事,要用简单而平时的语言;写需求文档这件事情不要超过一天时间,详细功能会在实践中慢慢完善。
  
  相关原则:不写无意义的文档;给用户展示“记叙文”,不要“说明文”;拟人化的产品
  
   关于服务:
  
  容易注册也容易注销:在每一个服务推荐页面上面都放置一个大而醒目的注册按钮,告诉用户注册有多么的容易,不需要任何成本。用户只需要提供最基本的注册信息就能够使用免费的试用服务,不需要多余的联系方式、电话和信用卡号码(这个用户会非常慎重的)。同时也提供最简单的服务取消方式,不要试图把用户”套”在你的产品里面。还有一点需要注意的是,如果用户希望离开你提供的服务,你要提供通用的方式来让用户导出自己的数据,例如纯文本或者是XML文件。
  
  相关原则:提供免费试用
  
   关于推广:
  
  好莱坞式的产品发布:不要让产品默默无闻的诞生,给大伙一点话题。就像好莱坞发布大片那样,提前向大家透露产品,从“预告”到“预览”再到“发布”。
  
  相关原则:利用blog进行宣传;尽早向大众公开;以教育的形式推广;用新特性吸引人;跟踪用户访问记录;取有吸引力的名字
  
   关于用户支持:
  
  感受用户的痛苦:要消除客户支持与产品开发之间的隔阂。不需要第三方的支持人员,要整个团队亲身而为,大家一起倾听用户的声音,体验用户的痛苦,这将会成为解决问题的最大动力。
  
  相关原则:零培训(优秀的界面不需要引导);快速解答;坚持原则:保持产品使用简单;利用好论坛;将失误公诸于众
  
   关于后续工作:
  
  持续更新blog:用blog告诉用户,我们还在积极地开发产品。一个开发BLOG能够带给用户更加亲近产品的感觉,因此你需要经常地更新blog,至少每周一次,主要包括以下内容:
  
  常见问题解答
  使用教程和指南
  使用技巧与提示
  新特性介绍、升级说明和得到修正的错误
  官方的新闻发布
  别人是怎样评价你的产品的
  安然度过难关:添加新的特性、改变规则或者是移除功能,通常都会有突如其来的负面反应。要静观其变,等到平静之后再采取行动。用户在看到变化时,最初的反应都会是很激烈的,这会持续24-48个小时,用户在此期间会去体验新的特性(或者是习惯已经移除的功能),当这段时间度过之后给出更加合理的回应,而不至于显得太突然。
  
  相关原则:不要对“bug”一视同仁; 关注竞争对手;顺其自然


IT系统相关数据

已有IT系统

指挥控制系统SOC         

数据管理系统        

航空通信网    

广域信息网(17分支)

数据中心(800台服务器)(一体化体验,短信通告)

决策支持系统        

视频会议系统(支持120点)

货运业务系统

收益系统

飞机远程监控系统

自助值机,网上值机,手机值机

CallCenter及短信(成本低)

电子客票(直销09年100亿元,开通至08年4000万张,直销占20%)

 

核心价值观:

IT创造价值

信息化原则:

  规范化,标准化,产品化,市场化

团队:500人以上

需求:机上网络通信服务

体系:商务研发体系,运行研发体系

整合:数据整合,业务流程整合

问题:机场无线覆盖,电子支付(标准、接口、费率),信息安全,同质竞争(透明)

外包:自主研发(项目规划、项目管理)与外包(研发、测试)

关于网站体验的思考

经典开了新版块,看到一篇关注主题的讨论,顺便发散并整理一下思路,算是几个月来的总结。

核心竞争力问题

推荐这篇用户体验并不是灵丹妙药,请注意评论更精彩。

一直以来就有的现象,N多人都在炒网站UE,其实很少有人搞清楚了UE的真正含义。

到底在体验什么

  • 交互设计,呈现给用户操作上的体验,强调易用/可用性。
  • 视觉设计,呈现给用户视觉上的体验,强调观赏性。
  • 情感设计,呈现给用户提示上的体验,强调友好性。
  • 重构设计,呈现给用户显示上的体验,强调可访问性。

现在的发展情况来看,交互和情感设计都比较弱。另外我个人认为,很多方面现在市场需求还没到这个高度,比如W3C推的WAI

包括哪些步骤

  • 间接步骤:用户研究、信息架构
  • 直接步骤:交互、视觉、情感、重构设计
  • 测试步骤:产品评估

不同项目需求会有针对性的弱化某些步骤,事实上也几乎不可能做到面面俱到。项目周期也不允许太学术的阳春白雪,最短的时间完成最佳的效果,懂得如何妥协也是UE的价值所在。完善的UETeam内,根据特长,成员各司其职分工明确,当然一人身兼数职也很正常,但整个Team始终都是一个整体,为同样的目标服务。

工程师还是设计师

这是最常见的两种Title,我个人认为两者皆可,“工程师”偏向工程类间接步骤,“设计师”偏向设计类直接步骤。整个Team会涉及UR, ID, IA甚至更多,但一般公司组织结构上都统称为UE,只有少数有专业需求的公司会把职位分的很细,具体怎么叫其实无所谓。

和项目经理的区别

UE不同于PM,虽然之间有很多重叠职能,实际项目中UE只是去辅助PM协调工作。也就是说UE和PM是相辅相成的交叉关系,合作的好效果显著,合作不好也很容易出现责任不明确的问题。

PM主要把握的是项目,UE主要把握的则是产品。

从事者的特质

  • 性格:善于思考,易沟通,完美主义,思维逻辑性和发散性强,有创新意识。
  • 技能:设计能力比较强,对后端程序有初步了解。掌握全面的用户体验方法的理论知识,至少在某一方面有较深造诣。
  • 经验:多种不同类型产品策划、设计、制作、运维经验,有一定的行业研究背景。

体验来源于生活,其实我觉得,技能和经验都可以慢慢来,但性格是天生的,很难改变。纯技术类东西不一定都要会,只要知道怎么回事就可以,UE不可能做到事必躬亲,当然懂的越多,把握的产品能力就越强。

说白了,UE强调的不是技术而是经验和意识。

++++++++++ 论坛讨论 开始 ++++++++++

ejan:

  • 策略,网站的动机目的何在,和用户须求
  • 范围(意图),功能规范和内须求
  • 架构,交互设计和信息架构
  • 骨干,界面、导航设计和信息设计
  • 外观,视觉呈现

概括的比较好。

happyseven:

UE不是设计,而是策划。做UE的规划,最需要具备的就是了解人和人的习惯,顺从人的习惯,并可以引导人和培养习惯。

我认为UE只属于策划支持。

冰麒麟:

如果你有2-3年UI设计工作经验。你可以不用去学心理学了。因为你在平时肯定积累的很多很多用户反馈或者其他特殊情况的处理经验。如果你是喜欢思考的人。3年时间肯定可以让你体会或者是感悟出属于自己的一套想法。

相当赞同,项目为本,自己总结出来的东西不一定比书本上的差。

SharkUI:

我们这里UE不是一个岗位,而是一个虚拟的团队,来自于不同部门的专家。包括UI、开发、心理、数据等等。不知道是不是还有其他的UE团队是类似的结构,因为我们目前觉得很难找到一个或几个同时具备所有这些专家级别技能的人来。

能找到多人组成一个梦幻团队就相当不容易了,找一个超人更不现实,呵呵。

cnsky:

但是我发现国内大都数的所谓讲究理解用户体验的人大都只是从自己的个人的角度出发。局限性很大。
我觉得UE的工作不仅仅是弄出一套好的系统流程,而且还有一个重点是你如何让你的客户来接受你的这套流程。
一个好的UE需要掌握和学习的东西是非常多的,这个职位所需要的专业程度远比我们想象得要来得复杂。

做体验是不能主观的,逆向和换位是两种最常用的思考方法。比如启发式评估,最好需要多人分别进行,其目的就是尽量规避个人评估的主观性。另外,我觉得UE的关键不是流程而是方法。

++++++++++ 论坛讨论 结束 ++++++++++

网站体验思想来源于软件、手机等行业,但我想这是一个更新的课题,因为网站本身就相对独立。类似国外的UE的职责描述,其实我个人觉得,其中某些地方还是比较片面,不过显然,老外们已经领先了我们很多,但可发展的空间还很大。

《DON’T MAKE ME THINK》读书笔记

导读部分:如果某个东西很难用,我就不会经常用它。
我们需要让用户对我们网站这个工具使用时不用去想怎么用,就像一个人拿汤勺喝汤样,不用想,要求就这么简单,其实真的很难。

 

第一章:别让我思考
我在什么位置?
我该从哪里开始?
他们把XX放在什么地方了?
这个页面上最重要的是什么?
为什么他们给它取这个名字?

 

第二章:我们实际上是如何使用WEB的
模糊搜索

 

第三章:广告牌设计101法则
为扫描设计,不为阅读设计
【在每个页面上建立清楚的视觉层次】
【尽量利用习惯用法】
【把页面划分成明确定义的区域】
【明显标识可以点击的地方】
【最大限度降低干扰】

第四章:用户喜欢无需思考的选择
我们需要一直在网络上进行选择,那么让这些选择变得无需思考是让一个网站容易使用的主要因素。

 

第五章 省略不必要的文字
不要在WEB上写作的艺术
【消灭欢迎词】
【尽量在表达清楚的情况下减少文字】

第六章:
导航必要五元素:
1 站点ID
始终保持站点ID,因为它代表了整个网站。
2 栏目
栏目是主导航条
3 回主页方式
导航条一般在第一级是还划分得比较清楚,但是到了第2级 第3级后 几乎就变得支离破碎,随意发挥。
原因:
第一:良好的多级导航本来说很难设计,页面空间有限,而且有那么多元素需要安排到页面中。
第二:原因是设计师及时在设计前两个层次时也常常感到时间不够。
第三:原因是他看起来并不重要。『毕竟他不是主导航,甚至连二级导航也不是』
事实上用户在底层页面上花的时间通常和花在顶层的时间相同,在开始讨论主页的颜色方案之前,拥有显示网站所有潜在级别的导航的样例页面非常重要。
4 搜索的方式
用户迷失方很容易使其失望而去,要告诉每一个用户,你在网站哪个层级,如何才能返回上一层级或主页面。
about.com 的面包屑做得最好 例如:
You are here:Home>Hobbies>Book Collecting>Welcome 将最后一个元素加粗!
每一个页面都需要一个页面名称,并且名称要和点击的链接一致。
标签:运用一些颜色性质,不但要使正常人看起舒服,还要让色盲也能注意到。
(女性是1/200 男性:1/12)
5 实用工具
对网站圈出以下部分:1.站点ID 2.页面名称 3.栏目和下级栏目 4.页内导航 5.“你在这里”指示器 6.搜索

这些的目的是使得你的网站一目了然,用户使用更为方便。(找10多个网站分析下)
千万别把带下划线的文字叠在一起。

第七章:首先要承认,主页不由你控制
设计主页
站点的标识和使命:当然,主页要告诉我这是什么网站,它是做什么的,还有,如果可能的话,告诉我为什么我应该在这里,而不是到别的网站。
站点层次:主页要给出网站提供的服务的概貌----既要包括内容(我能在这里找到什么?),也要包括功能(我能做什么?)------还有这些服务是如何组织的。这项工作通常由持久导航来处理。
搜索:大多数网站需要在汉族也上设置一个突出显示的搜索框。
导读:就像杂志封面样,主页要用一些“里面有精彩内容”的暗示来吸引我,内容推荐部分应该突出最新最好最流行的内容片断,例如头条新闻或者热销产品。功能推荐部分邀请我去访问网站更多的栏目或者试用一些个性化功能或者邮件简报等。
内容更新:如果网站的成功取决于我是否经常回来访问,那么主页应该有一些经常更新的内容,即使是不需要固定访问者的网站也要有一些要有一些活跃的迹象-----哪怕只是一个到最新的新闻的链接-----告诉我它并不是死水一潭。
友情链接:需要在主页上预留空间,用来放置广告,交叉推广,合作品牌的友情链接。
快捷方式:最常访问的内容片断(如软件升级)值得在主页上放置链接,免得用户四处寻找。
注册:如果网站使用注册制度,主页应该为新用户注册和老用户登录提供链接,并且要有某种方式让我知道自己已经登陆了(欢迎回到XX,andy)
除了这些具体的需求外,主页还要满足一些抽象的目标:
让我看到自己正在寻找的东西:主页也应该让我看到一些很精彩的,我也许会感兴趣的内容----就算我并没有寻找它们。
告诉我从哪里开始:在一个新网站里,无从下手的感觉糟糕透了。
建立可信度和信任感:对于一些访问者来说,主页将是你的网站给他们留下好印象的唯一机会。
要使人一眼就看出来你的网站的几个问题:这是什么网站?网站上有些什么?我能在这里做什么?为什么我应该在这里而不是别的地方?
好的网站需要口号,但是口号要言之有物,口号简明扼要,精到。
查看一个新主页时,应该想到两个问题:这个网站是做什么的?该从哪里开始?
www.etour.com

第八章:农场主和牧羊人应该是朋友
为什么WEB设计团队讨论可用性是在浪费时间,如何避免这种情况。
解决这样的无休止和没有结果的争论,有一个好的办法就是-----测试(用户对这个进行测试,数据能说明争论的一切)!

第九章:一天10美分的可用性测试
让测试简单-----这样你能进行充分的测试.
焦点小组不是可用性测试,焦点小组一般用于前期。
对用户测试进行书本记录。
测试的关键不是要证明什么或者反驳什么,而是了解你的判断力,加上你的经验、专业判断和尝试能够给让你更容易地在A和B之间做出更明智,也更自信的选择。
测试不是做一次就好,而是需要测试、修正、再测试……
即使在微小的部分也要予以重视,现场用户反映更重要。
最好有一间装有单向玻璃的观察室,有两部摄像机,来录制用户使用过程和正在使用的目标对象。
网站使用性满足一个最低的,会上网的人,就行!
跳楼大减价的简易可用性“实验室”:一间办公室或会议室、两把椅子、一台电脑、一台摄像机、一根长的视频电缆和一个三脚架。
邀请公司高层领导参与测试观摩,将很大层度上鼓舞团队士气。

【测试员的对白:嗨 _____我是______,我会和你一起进行这个测试。
你可能已经知道了,不过还是让我解释下为什么今天让你来这里,我们正在测试一个开发中的网站,因此想看看真正有人使用它的时候会是什么样子。
我现在要明确的是,我们在测试这个网站,不是你本人,在这里你不会犯什么错误,实际上,这是一个你完全没必要担心自己会出错的地方。
我们想知道你是怎么想的,所以请别担心会伤害我到我们的感情,我们想要改进这个网站,因此我们想知道你真实想法。
一会我们进行测试的时候,我会要求你把心里的想法说出来,告诉我们你是怎么想的,这对我们有很大帮助。
如果你有问题,就尽管问,我也许不能马上回到这些问题,因为我们想知道如果没有别人在旁边的时候,人们会这么做,但是测试结束以后,我会设法回答任何你还不明白的问题。
我们有很多任务要做,我会尽量保证进度,不过我们也会尽量保证让这个过程生动有趣。
你可能注意到了这个摄像头,如果你统一的话,我们将录制计算机屏幕和你说的话,这些录像只用于帮助我们找出改进网站的方法,不会被这个项目以外的人看到,它也会帮助我,因为这样我就不用做笔记了,在另一个房间还有些人正在看这些屏幕录像。
如果你愿意,可以签一下这份声明吗?它只是说我们得到你的许可进行录像,但是会让和本项目有关的人员看到这些资料,这份声明也提到,你不能告诉别人你所看到的内容,因为他还没有公开发布。
你还有什么问题吗?-----不,没有问题了。】
询问测试用户基本情况,职业、平时上网时间、上网做什么和关于网络消费的问题?
开始测试:
首先我要请你看看这个页面,然后告诉我你认为它是什么,你是通过什么知道的,还有,你觉得你可以先点击哪里?
现在请别点击,先告诉我你打算点击什么地方。
还有,请尽可能把你的想法说出来,这样能帮助我们了解你在想什么。
恩,我想我首先注意到的是我喜欢这个颜色,我喜欢这种橙色,也喜欢这个小太阳的图片(页面上端,ELANCE)图标当中。我来看看。。。。。都出一段网站醒目的话。
反应:我不知道这是什么意思,完全不明白。
看着左边的栏目条,说:这里有很多类容,但我一个不明白。
如果你猜一下,你认为他会是什么呢?
恩,它似乎跟买入卖出……某种东西有关。
(再次打量页面)当我看到下面这些列表。我猜想这些可能是一些服务,法律、金融、创造……他们看起来都像是服务。所以我猜想这些是和购买或出售服务有关,也许想某些在线黄页那样。
好的,现在如果你觉得熟悉了一些,那么你会先点什么呢?
我想我会先点击那个3D图标,我对3D图形感兴趣。
在你点图标前,我还有个问题。这些靠近页面顶部的图片怎么样?就是这些有数字的图片?你觉得他们是做什么的?
我注意到了,但是我真的不想去弄清楚他们是做什么的。我想他们是在告诉我这个过程中的几个步骤。
为什么你没注意一下他们呢?
不,我想我只是还没准备好开始这个过程,我不知道自己会不会使用它,我想先导出看看。
好,现在我们来看看别的。

想想看,有什么业户你想做为一个项目提交上来的吗?如果你在使用这个网站的话。
恩,让我想想看。我想我看见了,我们正在打算铺地板,也许可以把这个贴上来。
如果你打算把地板作为一个项目提交上来,你会先做什么?
我想我得点击下这里的类别,我想我看见了这里,在家居下面。
然后你会怎么做?
那么,我得点击……看着下面的两个连接在犹豫。
恩,我现在不太肯定该怎么做,我不能点击___。那么似乎我该点击链接,但是我不知道他们有什么区别
我只会点我认识的,看得懂的,知道的!

第十章
你确定残障人士不是你的目标用户?否则,如果你的网站可访问性不足,就不能说它是可用的。
下面是当前要做的几件最重要的事:
1.为每张图片增加ALT文本。为屏幕阅读器可能会忽略的图片增加ALT属性,并为他们机上有帮助作用的描述性文字。所有的可访问性书记都详细解说了如何做到这一点。
2.让你的表单配合屏幕阅读器。这在很大程度上分解为使用HTML的lable元素把表单字段和提示文本联系起来,以便人们知道他们应该输入的内容。
3.在每页的最前面增加一个“跳转到主要内容”的链接。想像一下不得不花上20秒(甚至一分钟、两分钟)来等待每个页面顶端的全局导航,然后才能看内容的情形,你就会知道这些很重要。
4.让所有的内容都可以通过键盘访问。记住,不是每个人都能使用鼠标。
5.如果没有充分的理由,不要使用JAVASCRIPT。有些自适应技术对JAVASCRIPT支持不是很好。
6.使用客户端(而不是服务器端)的影响地图。ALT标记不支持服务器端的影像地图。

 

附Steve Krug先生关于Web可用性的三大定律
第一条:别让我思考(Don't make me think )
多年以来,我一直在跟人们说,这是我的可用性第一定律。看过的网页越多,我就越坚信这一点。
这是最最重要的原则――它是在Web设计中,判别什么有用什么没用的终极法则。如果你只能记住一条可用性原则,那么就记住这一条 。
它意味着,设计者应该尽量做到,当我看一个页面时,它应该是不言而喻,一目了然,自我解释的。
(--后来又给它找到了另一种说法:不要让我有问号。)
第二条,要点击多少次都没关系,只要每次点击都是无须思考,明确无误的选择。
第三条,去掉每个页面上一半的文字,然后把剩下的再去掉一半。
(这一条主要指的是欢迎词和指示说明。)

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第一章
确保网页容易被用户使用的最重要原则是“不要让我思考”。设计师应尽量做到让网页不言而喻、一目了然、自我解释。好的设计应该能让用户立即上手使用,而无需花费精力思考。

网页上每项内容都有可能迫使用户停下来思考,例如,名字。那些看似很酷、很自以为聪明、带有营销性质及生僻技术的名字常常给用户带来困扰。又例如那些看起来不太明显的链接和按钮,用户没有义务思考某个地方是否能点击。
当我们访问网络时,每个微小的疑问都有可能打断我们的访问热情,它们会累积起来,直到让人抓狂、失去耐心。
一些不该让访问者思考的事:
1.我在什么位置?
2.我该从哪里开始?
3.他们把xx放在什么地方?
4.这个页面上最重要的是什么?
5.为什么他们给它取了这个名字?

如果要做一些崭新的开拓性的或者非常复杂的页面设计,如果无论如何也无法把页面做到不言而喻时,至少要让它能自我解释,并使用户只需花很少的时间和精力就能理解理解其用意。

另一些奇怪且有趣的用户心理:有些人会在一个折磨他们的网站坚持很久,而不愿寻找更好的;有些人会在遇到访问挫折时首先责怪自己,而不是责怪网站;人类的惰性以及重新开始新事物的不确定感往往会让用户在不佳的访问体验面前妥协(谁又能保证下一个会比这个更好呢?)。

第二章
面对精心设计排版的页面,用户做的通常只是在页面上大致瞥一眼,然后凭感觉寻找点击他们感兴趣的链接或者符合他们要求的链接。事实上用户对于页面上不关心的部分基本上不会真正看一眼。那些精心修饰的文字对用户来说更像是“以时速100公里的速度驶过的广告牌”。

关于网络使用的三个事实
一.不是阅读,而是浏览。
人们总是花极少的时间来阅读大部分的页面,通常只是匆匆浏览一下网页,然后从中选择感兴趣的栏目或文字。
理由:
1.用户总是忙碌的,他们没有时间阅读那些不必要的内容。
2.用户知道自己不需要读取所有的内容,通常他们只是要寻找自己感兴趣的内容。
3.报纸、书籍、期刊的阅读经验教会用户如何快速定位感兴趣的内容。

二.不是最佳选择,而是满意即可。
大多数情况下用户不是选择最佳的选项,而是选择第一个看上去合理的选项。这种满意策略告诉我们,一旦用户觉得某个链接似乎能跳转到他们想要去的地方,那么这个链接被点击的可能性就会大大增加,尽管它可能不是最佳的选择的。
理由:
1.用户总是忙碌的,寻找最佳策略很难,需要的时间也很长。
2.如果猜错了也不会有什么严重后果。
3.对选择进行权衡并不会改善我们的机会。在设计不佳的网页上花精力去选择,还不如用猜的高效。
4.用户喜欢享受驾驭感,跟着感觉走对用户来说更能感受到自己的价值。

用户衡量一个选择所愿花费的精力,取决于他们对于内容的预期、对于需求的迫切性以及对于网站的信心。

三.不是追根究底,而是勉强应付。
很少有人会花时间来研究如果使用一个网站,通常他们是通过不断尝试来获得访问经验、从中找出一定的理由来解释自己的行为,以及为什么会这么做。
理由:
1.是否明白事务背后的工作机制对用户来说并不重要,他们只要求能正常使用即可。
2.一般的使用习惯决定了,用户如果发现某个事务能满足他们的要求,就会一直使用下去,直到出现新的更好的替代方法为止,但是通常很少有人会主动寻找更好的方法。

教会用户使用网站而不是勉强应付的好处
1.用户能更容易地找到自己想要的东西。
2.用户能更全面地了解到网站所提供的服务,而不仅仅是他们偶然看到的那些。
3.网站能更好地引导用户访问其所希望展示的内容。
4.能让用户享受到把握全局的满足感,这能极大地增强用户对自己及对网站的信心,进而留住用户的心。


第三章
设计师针对用户快速浏览页面这一特性所需注意的5个方面。
一.建立清楚地视觉层次。
让页面瞬间明白易懂的一个好办法是确保页面上所有内容的外观清楚,而且能清楚表述页面内容之间的关系。
层次清楚的三个特点:
1.越重要的部分越突出(醒目)。
2.逻辑上相关的部分在视觉上也相关。
3.逻辑上包含的部分在视觉上有嵌套。

生活习惯教会了我们对视觉层次进行快速分解,通常这种分解在一瞬间就已完成。除非当那些可视信息迫使我们需要停下来思考时,我们才能隐约地感觉到它的存在。好的视觉层次能够帮助用户对页面内容进行快速分辨,提高访问效率。

二.尽量使用习惯用法。
每一种出版媒体都有在发展自己的习惯用法,并不断改进这些用法,以形成新的习惯用法。在WEB上,当一种使用方法有足够多的人在足够多的地方看到使用它,那么它就会使成为一种习惯用法。
关于习惯用法的两个特点:
1.该用法非常有用。
习惯用法因为有用才会成为习惯用法,它保证了用户有一种熟悉感,适当应用习惯用法会使用户对网站的访问更容易,不需要花费额外的精力就能获得预期的访问成果。
2.设计师通常不愿使用习惯用法。
创新对设计师而言有很大的诱惑,如果打算使用一种新的方法替代已有的习惯用法,那么至少必须确认1.对用户来说新的方法是同样清楚简洁、不言而喻,无须花费很多额外精力来重新学习的。2.新的方法有很大的回报价值,因此值得用户花一点努力来学习。

在确信找到一个能让大多数人都接受的新想法前,尽量使用已有的习惯用法。

三.把页面划分成明确定义的区域。
理想状况下,设计良好的网页应该能让用户立刻明白各区域的作用。
把页面划分成明确定义的区域可以让用户快速找到自己关心的内容或者放心地跳过自己不需要的部分。

四.明显标示可点击的区域。
用户确定点击哪里并不会花很长时间,但如果你迫使用户去思考某些通过下意识就可以知道的东西,那么你完全是在浪费每个用户对新站点有限耐心和好感。

五.最大限度降低视觉干扰。
让页面不易理解的最大原因就是视觉干扰,有两类干扰。
1.眼花缭乱的设计,不分轻重的布局。
2.糟糕的细节设计,不停打断用户的思路。

用户对复杂和干扰的容忍程度是不同的,但的确有很多人在乎这些细微处。
对付视觉干扰的一个好办法:设计页面时,可以先假定所有的设计内容都是视觉干扰,除非能够证明它们不是。

第四章
通常用户不会特别介意到达目标前所需的点击次数,只要每次点击都是毫不费力且能让用户坚信自己的选择是正确的。
一条经验准则:三次无须思考,明确无误的点击相当于一次需要思考的点击。
如果需要一直在网络上进行选择,那么让这些选择变得无须思考是让一个网站变得容易使用的主要因素。

第五章
有力的文字都很简练。句子里不应该有多余的文字,段落中不该有多与的句子。同样,画上不该有多余的线条,机器上不应该有多余的零件。
去掉每个页面上一般的文字,然后把剩下的文字再去掉一半。
去掉没人看的文字会有几个好处:
1.可以降低页面干扰。
2.让有用的内容更突出。
3.让页面更简短,让用户在页面上一眼就能看到更多的内容,减少不必要的屏幕滚动。

两种必须消灭的文字:
1.消灭欢迎词。
欢迎词只是一种社交套路,并无多少实际意义,大多数WEB用户喜欢直截了当,所以要尽量减少欢迎词,能减多少就减多少。
2.消灭冗长的解释文字。
应该通过让每项内容不言而喻来尽量消除解释文字,当文字变得完全没有必要时则应把它们全部去掉。


第六章
一个事实:如果在网站上找不到方向,人们就不会访问你的网站。

用户浏览过程:
1.通常是为了寻找某个目标。
2.决定先搜索还是先浏览。
   取决于用户的打算、迫切程度、以及网站是否有良好的导航机制。
3.如选择先浏览,将通过标志的引导在层次结构中穿行。
4.满意地离开或失望地离开。

Web空间的奇怪之处
1.感觉不到大小。
 你很难知道是否已经看到这个网站上所有感兴趣的内容,因此也很难知道什么时候应该停止寻找。
2.感觉不到方向。
 没有层次结构方面的上一级和下一级,即更一般的层次或更具体的层次。
3.感觉不到位置。
   Web导航通过具体化网站的层次结构补偿了这种缺失的空间感,营造出某种位置的感觉。

被忽视了的导航用途
1.给用户一些固定的感觉。
   迷失的感觉并不好,做得好的导航会让用户觉得脚踏实地。
2.告知当前位置。
   通过让层次结构可视化,导航可以告诉用户网站上有什么。导航表现了内容且表现站点比引导位置更重要。
3.告诉用户如何使用网站。
   含蓄地告诉用户该从哪里开始,能进行哪些选择。
4.给了用户对网站的信心。
   清楚、规划得当的导航是网站给人留下好印象的大好机会。

Web导航的基本元素:logo、栏目、子栏目、当前位置、辅助工具。
导航部分在每一页以一致的外观出现在同样的位置,会让用户提升用户的访问信心,给用户确定感可以提升用户对网站的认同。

让全局导航始终保持一致意味着用户对它只需了解一次。
全局导航应该包括5个元素:logo、返回首页、搜索链接、辅助工具、主栏目。

网站logo一般在网页左上角,因为logo代表了整个网站,也就是说它在整个站点结构中层次最高。
要让网站logo出现在页面可视层次的首要位置,可采取两种方式:让它成为页面最显眼的内容或者让它涵盖页面所有其他的元素。

栏目导航条是访问站点主要栏目的途径,即站点层次结构的最顶层。
大部分情况下,全局导航也留有二级导航的显示位置。

辅助工具是到达网站中不属于内容层次的重要元素的链接。
辅助工具能帮助用户使用站点(如帮助、网站地图或购物车等),要么提供网站发布者的信息(如关于我们、联系我们等)。
全局导航中最多只能放使用率最高的4-5个辅助工具。

全局导航中最重要的元素之一是让用户返回首页的链接。
一般网站也会让logo链接到首页。

喜欢搜索的用户并不少于习惯浏览的用户。
一个简单公式:搜索栏=一个输入框、一个按钮、还有“搜索”两字。
搜索栏必须避免:
1.花哨的用词。
2.指示说明。
3.选项。
    如果必须提供选项,那就要保证哪些选项确实有用。

页面名称就是web上的路牌。
需注意的要点:
1.页面名称在视觉层次上要出现在合适的位置。
2.名称样式要引人注目,在大多数情况下,它是该页里最大的文字。
3.名称和链接的内容要一致。
有时受页面空间的限制,如果点击的文字与链接的页面名称并不完全相同,则需保证尽量匹配和让不匹配的原因显而易见。

要抵消网络空间固有的迷失感,其中一种方式就是时刻告诉用户当前所处的位置。
常用的标记位置的方法:
1.在旁边放一个小图标。
2.改变文字颜色。
3.使用粗体。
4.按钮反白。
5.改变按钮的颜色。
位置指示器必须要醒目突出,否则就失去了意义。

层级菜单的几项实践
1.把它们放在最顶端。
2.用“>”符号对层级进行分隔。
3.使用小字体。
4.使用文字提示“你在这里”
5.将最后一个元素加粗。
6.别让它们显得像页面的名称。

标签是大型网站的上佳选择,理由:
1.它们不言而喻。
2.很难被忽视。
3.很灵活。
4.暗示了一个物理空间。
标签会给人一个视觉提示:让人觉得网站被分成了不同的栏目,条理清晰,而自己正置身于其中的一个栏目,增加确定感。

amazon经典的标签设计三要点:
1.正确绘制。
   标签的图形必须营造出“激活的标签页位于其他标签页之前”的效果。
   要营造出这种效果,比货也必须有一种不同的颜色或外形作为对比,并且必须与它下面的空间在物理上链接起来。
2.颜色编码。
    Amazon使用相当鲜艳和饱满的的颜色来吸引用户的注意力。未激活的标签和当前的标签之间对比强烈,即使色盲的用户也能正确理解。
3.进入网站时,有个选中的初始标签。

后备箱测试
完成设计后对网页的导航进行测试的方法。
初始问答:
1.这是什么网站?(logo)
2.我在哪个网页上?(网页名称)
3.这个网站主要有哪些栏目?(栏目清单)
4.在这个层次上我有哪些选择?(本页导航)
5.我在导航系统得什么位置?(位置指示器)
6.怎么搜索?
测试标准只能依据页面的整体外观来判断,而不是细节。

第七章
主页要完成的使命:标识站点、表明站点层次、搜索、导读、最近更新、友情链接、快捷方式、注册。
另外一些抽象使命:
让用户看到自己正在寻找的东西—主页应该能让用户想到的任何东西显而易见,如果它存在的话。
为用户提供他们还没发现的潜在兴趣点。
告诉用户从哪里开始,给用户方向感。
建立可信度和信任感。

首页常见的约束有:
      每个人或内容都想占一席之地。
      想参与的人或内容太多。
      一个尺寸要适合所有人。

网页设计中不能忘掉却常常被忘掉的事—传达网站整体形象。
用户第一次访问一个网站应能回答的4个问题:
      这是什么网站?
      网站上有什么?
      我能在这里做什么?
      为什么我应该在这里而不是别的地方。

主页上的每样东西都有助于帮助用户理解网站,有两样东西尤其关键:口号、欢迎广告。
作用:不在于是否每个用户都会注意到他们,而在于网站用户多半是从主页的大体内容来猜测网站类型的,如果他们猜不到就要有个地方能让他们找到。
几条传达信息的指导原则:
      需要多大空间就用多大空间。
      但也不要使用过多的空间。
      不要把使命陈述当作欢迎广告。
      是否恰当的标准是进行测试。

口号是依据精炼的短句,它刻画了整个网站、总结它是什么、自身的优势是什么。
口号一般出现在站点Logo周围的某个地方。
口号是非常有效的信息传达方式,因为它是用户希望能找到的关于网站目标具体描述的地方。
选择口号时要注意的地方:
      好的口号要清楚、言之有物。
      不好的口号含混不清。
      好的口号长度适中—6~8个单词足矣(针对英文而言)。
      好的口号能表述出网站的特点和显而易见的好处。
      不好的口号听起来太笼统。
      好的口号应该有个性、生动、有时候还很俏皮。

知道网站类型后,主页要回答的另一个重要问题是:从哪里开始?
当进入一个新的网站,快速浏览主页后,用户应该能明白无误地知道:
      要搜索该从哪里开始。
      如果想浏览该从哪里开始。
      如果只想访问网站最精华的部分该从哪里开始。
避免认知混乱的方法:让每个起点看上去像起点并给它们加上清楚地文字描述。

由于主页导航的独特职责,通常不必与全局导航完全一致。
常见差别有:栏目描述、不同的方向、用于识别的空间更多。
主页导航与全局导航需要保持一定程度的一致性,才能保证用户能马上明白这只是同一导航的两个版本。
最重要的是,让栏目的名称保持不变:同样的顺序,同样的文字和同样的分组。尽可能多地保持相同的视觉提示也很有用,如同样的字体、颜色和大小写。

下拉框存在的问题:
      必须点击才能看到下拉列表。
      它们难以快速浏览。
      他们不好控制,显示和收缩很快,会影响查看效果。
下拉框对于按字母排列的项目比较适用,如国家、省份、或产品名称,因为在这样的浏览不用思考。

主页上增加更多项目所得到的和付出的并不一致。得到推介的栏目获得了巨大的访问量,而由于主页变得混乱而造成的有效性总体损失则要由所有栏目一同承担,这就是共有区域的悲剧,前提很简单:任何共享资源(共有区域)都会因过度使用而遭破坏。

第八章
人的天性有一种把自己的喜好投射到全部web用户身上的倾向,认为绝大多数用户喜欢自己所喜欢的,我们通常认为大部分web用户和我们一样。

由于职位的不同,web团队的成员对于好的网站设计如何组成有着非常不同的看法。

“大部分web用户和我们一样”这样信仰背后还有另一个隐藏得更深的信仰:相信大部分web用户是弹性的,可以随意变化。

不要问这样的问题“大部分人喜欢下拉框吗?”正确的问题应该是“在这个页面,这样的上下文中,这个下拉框及这些下拉项目和措词会让可能适用这个网站的大部份人产生一种良好的体验吗?”回答这个问题的方法只有一个“测试”。
争辩人们喜欢什么既浪费时间又消耗团队精力,而通过测试将讨论对错转移到什么有效、什么无效上更容易缓和争论,打破僵局。而且,测试会让我们看到用户的动机、理解、反应的不同,从而让我们不会再坚持“用户的想法和我们的想法一样”。

第九章
焦点小组与可用性测试的区别:
      焦点小组是一小组人(通常5~8人)围坐在桌子旁边,对展示给他们的想法和设计做出反应。这是一个小组过程,主要价值来自参与人员彼此的反应。焦点小组是快速得到用户意见和感觉的一种不错的方法。
      可用性测试是一次一个用户展示一些内容(不管是网站、网站原型、或是一些单个页面的草图),并且要求用户说出:1.这是什么?2.试着用它来完成一些典型的任务。
     焦点小组在抽象地确定你的目标受众想要什么,需要什么,喜欢什么的时候会很有用。它们也可以测试出网站的理念是否有意义,价值主张是否吸引人。同时,它们在测试你的网站功能命名,发现用户对你的竞争对手看法等方面也是很好的办法,但这种方法并不适合用来了解你的网站运行情况,以及怎样改进网站。
      你能从焦点小组了解到的是你在设计网站之前就应该了解得。焦点小组是用在这个过程早期阶段的方法。

可用性测试的几个事实:
      如果想建立一个优秀的网站,一定要测试。
      测试一个用户比不做测试好一倍。
      在项目中,早点测试仪为用户好过最后测试50位用户。
      人们对招募用户代表的重要性估计过高。
      测试的关键不是要证明什么或者反驳什么,而是了解你的判断力。
      测试是一个迭代的过程。
      没有什么比现场用户的反应更重要。

5个不进行可用性测试的错误辩解:
      我们没有时间
      我们没有钱
      我们没有专业知识
      我们没有可用性实验室
      我们不知道怎样解释这些结果。

可用性测试对参与的对象不敏感。
招募测试对象可以利用你能够寻找到的普通任何人,然后曲线上升。
测试用户和目标群体之间可以存在差别,理由如下:
      实际上,我们都是初学者。
      设计出的网站只有你的目标群里会使用,这通常不是个好主意。
      专家通常不会介意对初学者来说很直观的界面。
一些例外:
      如果你的网站几乎只由某一类用户使用,而且招募这一类测试用户并不困难。
      如果你的目标用户群体可以分成几个明显的阵营,而且这些阵营有着完全不同的兴趣和需要。
      如果使用你的网站需要专门领域的知识。
招募测试对象应注意的几个问题:
      提供合理的激励。
      邀请要简单。
      避免对网站(或网站背后的组织结构)进行预先讨论。
      别不好意思请朋友和邻居帮忙。

可用性测试分两种:“理解”测试和关键任务的测试。
      “理解”测试就是让用户看到网站,然后看他们能否理解这个网站,理解网站的目标,价值主张,组织方法,运行方式等。
      关键任务测试就是让用户完成一些任务,然后观察他们是怎么做的。

建立网站时,越早把设计思想展示给用户约好,设计师通常不愿意展示尚未完成的作品,但用户更愿意评论一些看起来还没有完成的东西,因为他们知道你还没有投入太多,还有机会进行修改,而且,由于这还不是一个精雕细琢的设计,用户不会被实现细节所吸引,从而可以把注意力集中在要点和措辞上。

总结测试结果要做的两件事:给问题分类,解决问题。
从其他人的角度看你的作品,这样的体验常常能为问题提供全新的解决方案,或者让你用一种崭新的眼光看待原有问题。

测试过程中最有可能碰到的问题:
      用户不清楚概念
      他们找不到自己要找的字眼
      内容太多

问题内类指南:
      忽略皮划艇问题:
可能会遇到这种情况:用户暂时出现错误,然后再不需要任何帮助的情况下回到原来的轨道,只要,1.出现问题的人马上发现自己偏离了原来的主体。2.他们尽量回到原来的方向而不需要帮助。3.这种情况看起来并没有扰乱他们的活动,你就可以忽略这些。总的来说,如果用户关于在哪里找到他们需要的内容的第二次猜测总是对的,那就不是什么问题。
      抵制添加的冲动:
      当在测试时清楚地看到人们没有理解某些内容时,大部分人的第一反应是增加一些内容,如注释或一些指导说明。然而正确的解决方案往往是去掉某个或某些让人混淆的内容,而不是增加另一些干扰。
      不要太看重人们对新功能的要求。
      抓住够得着的果子:
      每轮测试中,你的主要目标是寻找重要而不费力的收获,一般有两个类别:恍然大悟型和便宜型。

注意整体性:当你把某些部分调整得更为突出时,想想看是不是把其他内容的重要性降低了。

第十章
Web 可用性除了不要让用户思考,还有另外一个重要的组成部分:做正确的事,为用户考虑周到。除了“我的网站清除吗?”之外,还要问“我的网站值得尊敬吗?”

降低好感的几种方式:
      隐藏我想要的信息
      因为没有按照你们的方式行事而惩罚我
      向我询问不必要的信息
      敷衍我、欺骗我
      给我设置障碍
      你的网站看上去不专业

提高好感的几种方式
      知道人们在你网站上想做什么,并让它们明白简易
      告诉我我想知道的
      尽量减少步骤
花点心思
知道我可能会有哪些疑问,并且给予解答
为我提供协助,例如打印友好页面
容易从错误中恢复
如果不确定,记得道歉


又当爹又当妈的产品经理

一个成功的产品就像一个人的成长过程一样,会经历孕育、婴儿、少年、青年、成年、老年等几个不同的阶段,而产品经理就像无数操心的父母一样,在不同阶段要有不同的心态和处理方式,以帮助产品茁壮成长。


 

文/Eric Sink 译/顾全


 

在我贴出的一篇博客中,有这么一段:

最后说点完全不相干的事,别错过了6月3号微软技术大会上的即兴演奏会。我们几个SourceGear来的小跟班儿打算上台表演一曲Pinball Wizard。我弹原声吉它,我们的开发经理Jeremy Sheeley 弹贝司,而我们的产品经理Paul Roub弹EvilMastermind Schecter PT。

话说回头,那篇博客的第一个读者评论写道:

3个经理。哇。你们公司肯定还在增长,要么就比较大。

发表评论的仁兄很可能是用“经理”一词来指代“管人的人”。如果是这样,那是没错,我们公司的经理不止3 个,但是演奏Pinball Wizard 的3个并不都符合这一名号:

  • Jeremy Sheeley的确是个经理。他管理着Vault 和Fortress 开发部门。
  • 严格说来,我觉得我是经理。但是认识我的人会说,把我当成经理实在太抬举我了。
  • 但是Paul Roub是“产品经理”。在SourceGear(还有我所知道的大多数其他公司)这里,产品经理并不[必然]管理他人。
因此,当我看到那个评论时,我告诉自己应该写篇有关产品经理角色的文章,也就是本文。

 

产品经理是什么?

简而言之,产品经理是市场营销人员,他们关注于战略和产品特征之类的东西。

人们一想到市场营销,念头就跑到标识、图形设计和广告等事情上去了。这些是市场营销中的沟通传播一面而已,也就是所谓的“营销传播”(marcomm)。

市场营销的其他方面是那些更关注产品本身的东西:

  • 市场定位
  • 产品差异
  • 功能特性
  • 竞争状况
  • 市场研究

这些活动都是产品经理的领域。

我仍然记得自己当初学到这些区别的时刻。那时候我在Spyglass工作,一位同事问我:“我们为什么没有产品营销的人员?”

我说:“你是什么意思?我们有营销人员啊。Marc 和他那组人刚花了六个月来确定我们的徽标上该用哪种标准色卡红。这就是市场营销,对吗?”

我一窍不通的说法之后引起的探讨,让人很有启发。


 

管产品还是管人

“经理”一词令人迷惑。像刚才提到的,产品经理不一定管人。 为了要凸显产品管理和人员管理之间的区别,我打算先简明扼要地讲解一下软件公司里管理人员的问题。

对软件公司人员管理的简要讲解

别把他们当孩子。

这就完了?

对滴,就是这样。别把他们当孩子。如果你遵循这一规则及其引申,你就会成为能干的经理,并让你在软件业界的经理中百里挑一。软件从业者都是成年人了,他们不该被当成孩子一般对待。


 

而另一方面……

软件产品跟你的同事不一样,它们应该特别被像孩子一般地对待。它们叛逆任性,需要有严格的界限和大量的引导。 像孩子一样,产品也需要经历各个阶段。Joel Spolsky说:“做优秀软件,十年磨一剑”。这些十年并不都相同。

软件产品的成长历程有六个不同阶段,而期间的进展过渡,非常类似养育子女的过程。

  • 每个阶段都需要不同方式。
  • 有一个逐步从“严控”到“放手”的过程。

 

第一阶段:准备

在养育子女时,第一阶段是受孕怀胎。而在软件业里,这一阶段涵盖了第一次产品发布前的所有时间,其中心思想是“准备”。这一阶段中,你找到一个产品创意,梦想它长成以后的样子。

产品经理在第一阶段容易犯跟新爸爸一样的错误:他认为既然妈妈(开发团队)正怀着孩子(撰写代码),他就什么都不用干,而所有要做的,就是等着孩子大到能去打酱油了,是这样吗?

 

准备

作为产品经理,第一阶段可能是

你最重要的一步。如果想要产品成功,你有许多准备工作要做。

  • 你需要找准产品定位。
  • 你需要明确定义产品差异。
  • 你也需要弄清楚这两点如何体现在产品的其他方方面面。

这富于挑战,而你必须现在就做,以后就太晚了。

 

失败案例

有谁还记得苹果Pinpin吗?

当我在大会上讲演时,经常被介绍说:“他在Spyglass领导的团队,开发了后来许可给微软成为IE的浏览器”。这是真的,但是却不是真相的全部。

有大概120 家不同公司获得Spyglass 的授权,发布了全部或部分基于我们浏览器代码的产品。除了一个产品,其他全部玉石俱焚。所以也可以同样准确地(尽管是很不客气地)介绍我是“本星球上与失败浏览器产品的关联最多的人”。

其中一个产品是苹果Pippin(虽然我迫不及待地要说,我的代码不是Pinpin失败的原因)。

Pinpin是产品营销的灾难式范例。它败就败在有人在第一阶段的活儿极其糟糕。该产品的定位从来就不清晰。

  • 它是个游戏机吗?
  • 它是个计算机吗?
  • 它是个机顶盒吗?

对上述问题的回答都是肯定的。

Pinpin 努力要适合每个分类,结果却成了四不像。可以预见,Pinpin 的主要差异化特点就是在每个产品分类都表现差劲。对,它是个游戏机,但是贵得离谱,而且与市面上100%的流行游戏都不兼容。对,它也是个计算机,但是运行缓慢,马力不足。


 

第二阶段:照顾

在养育子女时,第二阶段是出生和婴儿期。而在软件业里,这一阶段涵盖了1.0版发布和之后的时间,其中心思想是“照顾”。这一阶段中,你耐过产品出世的最后痛苦。

产品经理在新产品初次发布中扮演着非常重要的角色。生育的痛苦由开发团队承受,但产品经理要对启动负责。信息发布准确是十分重要的。1.0版的发布、正如新婴儿的降生:非常非常多的痛苦,接着是稍纵即逝的纯粹幸福感,然后再有好一阵子无休无眠。

大多数B2B软件产品的1.0版本发布,更像是个开始,而不是结束。

 

照顾

婴儿出生后,照顾的责任压倒了父母。新生命是个完全的依赖者,自己什么都做不了。要是他想凌晨3点吃东西,那也是不得不照做的事。

很多1.0版产品也有相似的需要。用户需要技术支持,有时候非常紧急,时间也非常不凑巧,也是不得不照做的事。

像母乳喂养的妈妈的丈夫那样,产品经理可能不用对所有这些需提供的照顾承担基本责任,但他可以参与其中,这会让他和产品都从这一选择中获益。 在第二阶段,产品经理和新爸爸们通常也分享另一个相通的任务:反省。我所认识的每个爸爸都曾经怀抱着他的婴儿,思忖自己是否真的准备好了承担这份责任。

对于准备程度,产品经理在第二阶段需要自问:

  • 产品定位准确吗?
  • 产品差异化足够吗?
  • 信息发布清晰吗?

第二阶段不是开始去做第一阶段本该完成工作的时候,却是复查的时机。做出改变,这时还不晚。

 

失败案例

大约十年前,我们公司上市了名叫SourceSurf 的1.0 版产品。它是一个基于网络的应用程序,用于浏览源代码库。如果你能穿越时空回到过去, 问问SourceSurf 它长大以后想成为什么,它会洞彻未来地说:“我想成为像Atlassian FishEye 那样的软件”。但是SourceSurf 没机会长大成人了,1.0版是它第一个也是最后一个主要发布。我们本该做的,是微调我们的策略并继续进行下去,然而当时我们看了看初步结果,决定就此放弃。SourceSurf 1.0做得不好,但是产品概念还是不错的。我们只是没能作出该产品成功所需的细微方向调整。


 

第三阶段:倾听

在养育子女时,第三阶段是所谓的“可怕的两岁”(有父母都知道,这一时期实际持续到孩子几乎四岁的时候)。而在软件业里,这一阶段通常涵盖2.0版发布周期。其中心思想是“倾听”。

这是反抗叛逆的时期,产品开始展示自己的意志。

我的大女儿在这一阶段时,有天我们叫她去吃晚饭。她悠哉游哉地爬上桌,瞟了眼我们准备的食物,吃惊地倒抽一口气说:“除了黄油,这儿没我爱吃的!”

这几年里显然孩子们需要被管教,但他们也需要被倾听。这是“童言无忌”的阶段,有些话很可爱,而有些则令人烦恼尴尬。不论如何,这一过程是成长的重要阶段。父母需要提供管教,但又不能挫伤小孩的情绪。这经常代表要去倾听孩子所说的各种奇谈怪论。

 

倾听

产品经理也需要在第三阶段花时间倾听。客户要求很多东西,需要听到这些反馈并将其整合进产品的下一次发布。在产品进入主流之前,仍有时间微调策略。

 

失败案例

第三阶段是产品失败的最普遍时期。有非常多的例子。几乎任何没跨过鸿沟而死在坑底的产品都是失败于第三阶段。我最爱用的两个例子是BeOS和Wingz。

BeOS是90 年代后期发布的新操作系统。技术上说,BeOS很酷,但是它掉进了坑里,因为在鸿沟另一头没有找到商机。

Wingz是80年代后期发布的电子表格软件。Wingz 具备Excel 直到今天尚没有的功能。但是要生存,它需要在一小群用户中流行并从此传播开来。我非常喜欢Wingz,但我认为大部分人都觉得它太古怪。

我经常在想,如果这些产品更愿意倾听最早期用户的反馈,并作出方向调整,那么他们或许会成功。这可能意味着,让这些产品变成他们的父母不曾梦想过的东西。

 

离题: 望鸿沟对面

自从我受雇于一家版本控制软件厂商, 现在对我来说最有意思的鸿沟情形是分步式版本控制系统。这一分类下的显著例子包括诸如Git、Mercurial和Bazaar等开源工具。今天,这些产品尚未成为主流。它们在某些社区内名声很响,但是从事软件开发的大批公司仍在使用集中式工具。

DVCS工具是否能跨过鸿沟呢?


 

第四阶段:对话

在养育子女时,第四阶段是从小学到青春期的时间。而在软件业里,这一阶段通常涵盖3.0版本,也就是产品可以被当作主流的首个发布。其中心思想是“对话”。

在这一阶段,父母经常对他们的孩子能做到的事情表现出惊诧:“小Bobby 真棒!七年前我们生了这个孩子,现在我能和他真正交流了!”第四阶段来到了,父母突然发现他们的婴儿俨然成了个小大人。

相似的,软件产品在第四阶段已经达到了大部分人都能使用的程度。它们是主流了。先前的发布只在早期试用者和有耐性的人中间流行,但3.0发布已经足够精致到成为大半个目标市场的有效解决方案。

第四阶段时,产品和孩子对竞争的关注,发展到了不健康的程度。当孩子进了学校,他们开始了解,可以将快乐建立在他人痛苦之上。他们需要花费很多年才能摆脱这一影响,学到精神健康和个人安宁是来自于后天教化的选择:不必过虑于他人,而是照管好自己。

类似的,第四阶段的产品可能不该那么过分关注竞争,如果此时还没有获得很好的差异化,也就不再可能得到了。照管好你自己的客户吧。

 

对话

对父母和产品经理而言,第四阶段最重要的是对话。

这是孩子需要信息的阶段,也是你要说任何事情他们都还愿意听从的最后阶段:父母需要与孩子讨论未来的风险。告诉他们诸如抽烟、性和吸毒以及成为芝加哥小熊队的粉丝等糟糕决定会带来的烦恼和后果。

类似的,第四阶段中产品经理的主要工作是提供信息。你的产品已经是主流了。人们想要它。但是为了让他们意识到他们的需要,你需要为潜在客户提供大量信息。你需要白皮书。你需要演示视频。你需要产品附加文档。诸如此类。

 

失败案例

作为第四阶段进展不佳的例子,我会引用我自己公司的旗舰产品,SourceGear Vault。Vault很受欢迎,也是我们公司的成功产品。但是要说到提供一个主流产品所需的各种信息,我们就搞砸了。就在Vault 3.0发布前后,这一产品开始通过“口口相传”获得大量关注。人们会到我们的网站获取产品信息,但是我们能提供的太贫乏了。

值得称道的是,我们意识到了失误,采取措施补救。我们招聘了一个产品经理专门处理此事。但我们仍然起步晚了,所以就算到了现在,Vault仍在追赶进度。


 

第五阶段:平衡

在养育子女时,第五阶段是青少年期,从青春期到高中的时间。而在软件业里,这一阶段通常涵盖3.0版之后的发布。其中心思想是“平衡”。在这一阶段,孩子不再想让你们叫他孩子了。这是通向成年的转变时期,充满了反叛。没有什么阶段比第五阶段更难熬了。每个父母都希望孩子最终独立,但很少能意识到这一历程将如何痛苦。青少年期与可怕的两岁期非常相似。

当孩子不能为所欲为时,他的愤怒可能十分暴烈。但是,他不是满地打滚、又踢又叫,而是大喊“我讨厌你!”,再摔上卧室的门。

 

平衡

但正像可怕的两岁期那样,这一阶段也是成长的关键时期。父母必须要达到两全其美的平衡。这时开始要少一点操纵,让少年对自己的生活多一些控制。

第五阶段里,孩子和产品把大量时间花在讨要他们所不需要的东西上:

  • 可是爸爸,地球上哪个十几岁的孩子没有无限手机短信套餐呀!
  • 可是妈妈,我怎么能再穿同一条裙子啊!我得买条新的!
  • 可是爸爸,所有其他字处理软件都有语法检查器了!

作为第五阶段中的产品经理,你需要给产品一些自由。是时候为客户提供一些你多年来抵制的功能了。即使你觉得那功能不是个好主意,只要它不会毁掉产品,你就应当严肃考虑去做到这一点。

但是你仍旧需要划出些界限:

  • 父母一定要开始让孩子成为他们想变成的样子,但是别让他们把自己的生活给毁了。设定足够界限,以保证他们安全完成成年的过程,避免一失足成千古恨。
  • 相同的,软件产品在第五阶段发运一个糟糕的版本,也一样可以毁掉自己。产品经理需要成为质量捍卫者。版本3.0如何棒是毫无意义的,如果4.0缺陷多而不可靠,产品的名声可能就永远没法完全恢复了。

 

失败案例

低质产品毁掉自己的最佳例子就是微软的Visual SourceSafe。时至今日,几乎所有关于版本管理软件的笑话里,SourceSafe 还是点睛之笔。它被广泛鄙视,大家通常都认为它不可靠。微软买下SourceSafe 之前,它还是个受到景仰的杰出产品。这一产品没有成为最广泛使用的专利版本控制软件,实在是没有天理。SourceSafe重新定义了软件行业,比任何后来者提供的易用性都要多。但是在微软的养育之下,SourceSafe 毁掉了自己。5.0 和6.0 都是灾难性的。我敢打赌SourceSafe 是史上最受用户鄙视的赚钱软件。我们公司从全世界对SourceSafe 的不满中赚得盆满钵满。讽刺的是,最新版SourceSafe可能不该遭受这么多贬损。我还没用过SourceSafe 2005,但我了解它其实没那么差。他们修复了大量的问题。但是,这一产品已经成了大家都乐意去讨厌的东西,这就为时已晚了。世界已经不可能再信任SourceSafe。


 

第六阶段:放手

在养育子女时,第六阶段是成年期。而在软件业里,这一阶段涵盖产品成熟的时段。其中心思想是“放手”。这时你作为父母的工作基本结束了。从此往后,孩子的任何错误都是他们自己的问题,你不得不放手了。

同样的,产品步入成熟期后,产品经理也没有太多可做的了。

对父母和产品经理而言,这都是庆祝的时刻,一个长久而时时遇到困难的历程成功结束了。

 

放手

父母和产品经理经常会觉得很难放手,但是这么做很重要。你是个产品经理,你的工作是帮助定义和塑造产品的特征。当孩子“长大成人”,你就不要再帮他寻找他要成为什么样子,他已经成形了。

让营销传播、销售和支持部门就此接手一切吧。

 

经典失败案例

产品经理不愿放手的两个最明显例子是微软Windows 和微软Office。

这些产品都完成了,完成都好多年了。不幸的是,微软在很大程度上没能找到下一个产品。所以,由于微软没什么好做的,他们不断地向我们兜售我们不需要的新版本,杜撰各种理由强迫我们购买。

自然有些人会埋怨我所说的,史上营收最高的两大产品怎么成了失败案例。我没有这么说。我要说的是,这两个产品在第一到第五阶段都惊人地成功,但这无法改变事实,他们第六阶段的实施实在糟糕。


 

结语

产品经理与父母都各自承受着大量各不相同的观点的压力。你那里的书店对每一主题各自矛盾的书籍也是汗牛充栋。

本文包含了我对于养育子女和产品营销的大量观点。有些读者可能同意我,而另一些认为我错了。

问题在于,对于养育子女和产品营销,人人都知道怎么做,却没人真正知道怎么做。你四处阅读,然后尽力做好。而在养育子女时,做到最好应该就够了。

这是产品管理与养育子女完全不同的一点:绝大多数父母都是成功的。

很少有完全失败的父母。我们焦虑失眠,可最后事情大都会解决。如果你爱你的孩子,并做出最佳的努力,他们很可能成长得挺好。

相反的是,大多数产品都失败了。市场营销是个光靠努力和“全力以赴”并不一定足够的领域。

Pinpin 的失败不是因为没有产品经理——它失败于产品经理是个傻瓜。

微软没在Windows Vista 上对我们快马加鞭地驱赶,因为他们不在乎找到新产品。微软企图找到下个产品,他们非常地努力。他们搭上了最聪明的人迎接这个挑战。他们花费成百上

千万的美元来寻找,但是从未找到。

而Google找到了。


 

作者简介:

Eric Sink,SourceGear公司创建人,曾在Spyglass公司担任项目领导,开发了Internet Explorer的原型。所著《Businessof Software》一书获Jolt大奖。

《产品经理手册》读后感:作者的思路

第一眼看到这个目录(目录在下),我不知道大家会看出什么,我个人从这个目录里看出三点:
       1、该书作者对产品经理的定位
       2、该书作者对产品管理工作内容的定义
       3、该书作者认为产品经理应该具备什么样的工作能力和素质

       先来说第一点,作者是如何来定位产品经理的。
       目录的前两部分就已经指出了产品经理在企业内应该扮演一个什么样的角色:
       1)企业产品战略的推动者
       2)基于企业产品战略的战术执行者
       为什么说产品经理是产品战略的推动者呢?
       其实这里面涉及一个基础的概念,就是“战略”,本文中就不做详细解释了,在联盟的“战略管理”栏目中有这方面的知识,大家可以了解一下。
       知道了战略的定义,其实我们就知道了战略强调的两个方面,一个就是“全面”,另一个就是“全局”,“全局”是制定“战略目标”的工作前提,只有把握了全局,才能制定出正确的目标;“全面”是实现“战略目标”的工作要求,只有用一切可能的方法,才能实现制定的目标。
       既然如此,那么作者认为制定一个产品战略,产品经理都应该做什么工作呢,这也就是在第一部分里详细讲到的,她一共谈到了五个方面:
       1)产品经理的战略规划框架:也就是我们经常说的战略目标
       2)趋势预测、研究与客户细分:也就是我们经常说的市场前景预测
       3)竞争情报与竞争战略:也就是我们经常说的竞争分析
       4)品牌战略:也就是我们常说的产品管理者一定会有品牌管理的内容或者元素
       5)财务与定价绩效:也就是我们常说的对产品成本的核算
       接下来一一说明一下。


1)产品经理的战略规划框架
       首先,作者首先指出不是每一个产品经理都具有产品战略规划的工作职责,而是“重量级”产品经理才具有这个职能,而“非重量级”产品经理则和国内的许多朋友一样,无非就是“开开会,写写文档,上传下达”而已。
       但是,作为作者来说,她是希望企业和个人都是以重量级产品经理为目标的。
       接着,作者就提到重量级产品经理首先要明白你所负责的产品最终期望实现什么样的目标,也就是一个比较长期的计划是 ,这个计划不是我们想的只有几年,或许要经过十年,甚至更长时间,因为,这个产品战略计划是基于企业长期愿景的,企业的终极目标是什么,产品战略就要随此制定才可以。
       联盟就提到产品经理在产品战略工作中,一共有五项工作,第一个工作就是把握企业战略,这是制定产品战略的基础。
       但是,在第一章中,作者并没有提到企业战略和产品战略应该如何互动,例如企业应该如何把企业战略清晰地传递给产品经理,现实的情况是,许多企业并没有做到这一点,因此,许多朋友都感觉工作中没有方向,没有目标,做事很被动,经常是上面说一句,自己才能动一下,许多好的想法都不能得到高层的认可,等等吧,其实这些情况的出现,假设企业已经有很明确的战略,个人能力也完全胜任这份工作,那么,问题的症结就是“企业和个人之间,就战略无法形成互动”,一方面产品经理不知道企业在想什么,无法提供必要的支持和主动的工作,另一方面,企业不知道产品经理的工作是否符合自己的战略,无法适时的进行检查,只有在出现问题的时候才发现偏离了企业的战略方向。
       第一章的篇幅并不长,但是却是本书的基点,也就是告诉产品经理最基础的工作是什么,就是产品经理在工作之前,第一要清楚的就是“知道我现在所有工作的终极目标是什么”,这就是产品战略的规划。
       那么,假设我们知道了企业的战略,接下来,我们应该做些什么工作来制定自己负责产品的产品战略呢?


       接下来的四章就是在说明这个问题。
2)首先我们要“趋势预测、研究与客户细分”。
       这又是什么意思呢?其实就是我们经常说的“市场前景预测”。
       我们知道,战略不是短期的,至少应在三年以上,那么,我们基于目前的情况对三年甚至更长的时间进行市场预测,这想想都是非常困难的工作,如果个人没有足够的行业经历,没有很强的个人能力,完成这一工作简直就是天方夜谭。
       产品经理的工作,从这个角度来看,其实本质就是在研究所处行业的发展而已,大家想了,如果我对行业发展脉门摸的一清二楚,知道行业会怎么发展,产品有那些机会,产品的用户都由什么特点,他们会怎么看待自己的产品,那么,把产品做成功还不是水到渠成那么自然。
       这些说起来容易,但是做起来那就是相当的难了。
       因为这种预测,可变因素太多,我们谁也不知道在什么时候,市场会发生什么样的变化,一切都是不可控的,而我们产品经理就必须面对这样的工作。
       这里提一点的是,我们经常习惯于找一些第三方的数据来作为自己制定一个长期计划的依据,但是就我了解的一些情况来看,在国外,许多产品经理个人是不把此作为重要的数据来源的,他们建议同行一定不要过于相信这些第三方的数据,根本还是要依靠个人持续的,长期的工作来完成这一工作。
       但如果是这样,又一个问题摆在了我们中国产品经理面前,就是,相对于国外同行来说,企业能够拿出用来做市场研究的成本实在有限,根本无法达到我们所期望的,一方面,第三方数据的不可靠是众所周知的,另一方面,企业自身又无法完成这一工作,这就让我们许多产品经理在这个工作上几乎不涉及,尤其是许多刚刚从事产品管理工作的朋友,本身行业经验和工作能力上的不足就进一步限制了做好这个工作。
       因此,国内的现实情况是,许多企业和个人只会人云亦云,根本不能因地制宜,要么就是企业和个人的夸夸其谈,如果这只是工作之余的闲聊倒也无妨,如果把这种毫无数据支持的夸夸其谈,或者说主观认识带入到工作中,就是大大的不负责任了。
       大家一定要记住,战略虽然离现实有很长的路要走,但却不是空洞和虚无的,它决定了我们接下来战术工作中的每一步。

3)做完市场前景预测的工作,接下来就是要做“竞争情报与竞争战略”的分析。
       这个应该很容易理解,市场是公平的,有经济利益的市场,不可能是一家独享,必然有很多的竞争对手与你分享这个市场,就如同狼多但是肉的数量是一定的市场,你要想多更多的,更持续的获得这些肉,就要想办法让其它的狼得到更少的肉才可以,这些狼就是你的敌人,你的对手,你要直接面对的竞争者。
       因此,对他们知根知底就是相当重要的工作之一了。
       在《手册》中,除了说明竞争分析的重要性之外,还用比较多的篇幅提到了一个问题,或许这是国内产品经理存在比较多的,就是“我们真的知道我们的竞争对手吗”。
       对于竞争对手(竞品)的分类,大家可以看看营销方面的图书,咱们联盟的资料里也有,大家可以找找看,一个对竞争对手分析普遍存在的问题是,“我们往往能看到现实的竞争对手(竞品),但是却看不到潜在的竞争对手(竞品)”。
       如果想对潜在的竞争对手(竞品)有比较清晰的认识,归根结底还是要做好第二个工作-趋势预测、研究与客户细分-因为,行业的发展必然会发生交互,例如手机属于通讯制造,而GPS属于无线地理服务,在10年前这两个行业是独立发展的,但是10年后,这两个行业发生了交互,因此,GPS设备制造商就要考虑手机GPS带给他们的冲击,虽然在竞争对手分类中,他们不属于直接竞争对手,也不属于同品类竞品,但是却属于替代性竞品竞争。
       因此,竞争分析同样也是一个长期并且具有预测性的,我们不能等着人家都把枪顶到脑门上了再去想如何竞争,而是要做到防患于未然,未雨绸缪才行,否则,你永远得不到最多的肉。

 

4)就是去做“品牌战略”的工作。
       我在第一眼看到这个标题的时候,有些不解,虽然我个人始终认为“产品管理”和“品牌管理”虽然有所区别,但是却是不能分开的,并且许多朋友也比较认可的是,在FMCG行业,品牌经理和产品经理完全就是一回事。
       但是,在一本讲产品管理的书中,独立拿出一章来讲品牌的内容是否有些不太合适了呢?但是,仔细阅读了这章以后,我才明白为什么作者要加独立的一章在《手册》中。
       首先,作者对于产品管理和品牌管理的是否一样,同样没有一个明确的态度,也是要根据行业的不同而有所不同,但是有一点她是肯定的,就是传统消费品行业(含FMCG)和非传统行业(例如IT)的产品经理对于品牌管理的认识是不一样的,因此,也就决定了他们在做产品管理的时候,对于品牌管理的内容能有多少的重视程度。
       但是,接下来作者就他们共同的工作内容进行了说明,也就是产品经理如何做好“品牌战略”的工作。
       作者先简单列举了几个营销界对品牌的定义,然后指出,做好品牌战略对于工作的现实和长远的意义。
       作者说到“品牌包含了整套的有形和无形属性,以及让顾客感受到的产品承诺的具体化。”,这理解起来似乎有些难,其实简单的说,就是你在做产品的时候,要知道,如何能够让目标客户选择我而不是选择竞品。
       大家会说了,这还不简单吗,我可以宣传我的产品功能易用,性能稳定,界面美观,价格便宜等等,这里可以告诉大家,对于用户来说,这都不是他们选择产品的首要动机,首要动机往往就是你的产品品牌,尤其是在同质化严重的市场中,你所提炼的那些功能、性能等宣传要素已经无法足够吸引用户的眼光了。
       这也就是联盟提出的产品管理者眼中的产品概念中,所包含的三个层级关系:介质、服务、品牌。
       该书作者也正是从这个角度来说明为什么产品管理的工作一定要包含品牌管理元素的原因。
       如果时间倒退80年,那么,或许大家提到的功能、性能、价格可以成为用户选择的首要动机,但是现在不一样了,市场发展了,竞争加剧了,我们的思想也应该进步了,在考虑产品战略的时候,一定要把品牌因素考虑进去。
       那么,产品经理应该做些什么工作呢?两个:
       1)考虑现有的企业或者产品品牌对于自己负责的产品有什么样的作用。
       2)自己的产品对企业或者产品品牌的发展有什么作用。
       前者考虑的是品牌的建立,后者考虑的是品牌的维护,当然,我们都希望他们最终的结果是正面的,而不是负面的。

 

5)最后一个工作,就是“财务与定价绩效”。
       有朋友会说了,财务和我有啥关系呢?价格策略或许我还参与一些。
       好,先来解释一下产品经理的财务工作。
       一说到财务,许多朋友就想到的是帐目,会计,出纳这些具体的工作,其实不是的,在国外,财务其实是企业和产品成本核算的最主要手段。
       我们经常会看到,许多国外企业制定年度计划的时候,叫“XX财务年度(XX财年)”,其实就是这样一个意思。
       或者可以这么理解,财务就是成本的数字化。
       简单了解了财务在企业中的作用,再具体到产品管理中,联盟一直在说,“产品管理的根本价值其实就是把企业有限的资源投入到最有价值的产品上去”,其实就是对产品管理和财务之间关系的最好说明。
       企业的资源可以是有形的,可以是无形的,但肯定是有限的,有形资源可以增加无形资源,而无形资源则会影响有形资源,但他们在公司内是怎么体现出来并有效管理的呢,就是通过财务管理来实现的。
       我们在做产品的时候,例如写一个新产品计划的时候,里面肯定会有一项就是“对实现产品目标的资源预估”,例如需要多少人,许多多少设备,需要什么样的渠道等等,这些在我们眼里,是资源,但是在财务眼里,就是企业要付出的成本。
       因此,成本就成了衔接我们和财务之间的纽带。
       再具体到产品战略上,前面我们提到了,战略是一个长期的计划,同样会涉及到成本的核算,并且肯定还是一个不小的数目,如果一个产品经理不能预估出要花费的成本,那又如何让企业高层认可你的计划是可执行的呢?
       好,那么,成本核算出来了,又和价格策略有什么关系呢?
       其实这个就很简单了,企业为你的产品战略付出了成本,肯定是希望要有所收益的,这个通过什么来实现呢,不就是销通过销售产品吗,而销售产品的根本目的不就是实现企业和客户价值的交换。
       而价格则是商品价值的货币表现。
       就是这么简单。
       但是,我们要知道一点的是,在产品战略里,价格制定不是我们想的那么简单,尤其是对于一个新产品来说,是和产品生命周期紧密相关的,不同PLC阶段的产品策略是不一样的,这就包括价格策略。
       因此,我们在考虑产品战略的定价策略的时候,一定是要充分考虑到阶段性的不同才可以。

       关于产品经理的战略工作说了这么多,其实用一个比喻就可以让大家更好的理解。
       美国要攻打伊拉克,根本是为了美国的经济利益,这就是美国的战略(企业战略),而我们被任命为伊拉克战争的最高指挥官,要求我们制定出战争计划(产品战略),通常会考虑那些方面呢?
       1、企业战略:已经知道,就是为了美国的经济利益而发动伊拉克战争。
       2、国际形势:也就是市场前景预测,要知道发动战争会在国际国内社会中有什么样的影响,有那些不利因素,又有那些有利因素。
       3、敌方形势:也就是竞争预测,要知道伊拉克目前是什么情况,和他们相比,我们的优势在哪里,劣势在哪里,机会是什么,威胁是什么。
       4、我方形势:也就是品牌战略,我们以什么样的借口出兵,如何才能尽可能多的得到客户(友方)支持,如何才能师出有名并,并且不会影响到我方的形象。
       5、战争收益:战争也是生意,第一,我要知道打这场战争,我需要多少兵力和装备;第二,我要知道,战争打完后,我能获得多少战争红利,不说赚多少,至少不赔本是要保证的,即使赚不了多少,也多少混个政治优势,稳定自己在中东的地位,换成企业,也就是咱们说的“社会价值”。
       其实作者在第一部分里就是写了这么多内容,一举例子,大家就肯定很明白了,如何发动战争和如何制定产品战略是一样的,他们都有一个目标,就是:使自己能够有方向、有目的、有节奏的实现自己既定的价值目标。

       好,关于目录的第一部分就总结到这里,在下一篇中总结目录的第二部分。


目录:

 

第一部分 为战略奠定基础
第1章 产品经理的战略规划框架
1.1 重量级产品经理
1.2 规划的架构
1.3 产品经理的战略愿景
检查表:产品经理的战略规划框架
专家访谈:保罗.布格

 

第2章 趋势预测、研究与客户细分
2.1 趋势预测与客户研究
2.2 初步的顾客细分问题
2.3 顾客分析流程
检查表:趋势预测、研究与客户细分
专家访谈:阿特.温斯坦

 

第3章 竞争情报与竞争战略
3.1 竞争分析
3.2 建立竞争情报的流程
3.3 如何运用“人力”资源起步
3.4 分析竞争信息
检查表:竞争情报与竞争战略
专家访谈:蒂莫西.钦德勒

 

第4章 品牌战略
4.1 基本要领
4.2 设计品牌战略
4.3 品牌要素及品牌方案
检查表:品牌战略
专家访谈:斯科特.戴维斯

 

第5章 财务与定价绩效
5.1 基本财务概念
5.2 定价政策与绩效提高
检查表:财务与定价绩效
专家访谈:艾瑞克.米歇尔

 

第二部分 产品规划与执行
第6章 利用新产品实现增长的战略
6.1 战略性产品思考
6.2 新产品开发的基础
6.3 开发产品创意
检查表:为战略性产品规划做准备
专家访谈:格雷格.迪西罗

 

第7章 新产品项目
7.1 商业方案
7.2 原型开发
检查表:新产品项目
专家访谈:史蒂芬.海因斯

 

第8章 打造上市战略
8.1 试销
8.2 产品上市
8.3 上市后的评估
检查表:打造上市战略
专家访谈:史蒂夫.约翰逊

 

第9章 管理现有的和成熟的产品
9.1 产品线配置
9.2 创建现有产品的数据库(产品状况簿)
9.3 维持战略
9.4 重生战略
9.5 退出市场策略
检查表:管理现有产品的和成熟的产品
专家访谈:鲍勃.布兰丁

 

第10章 营销计划:创造及管理顾客需求
10.1 你现在在哪里?
10.2 你今年打算怎么做?
10.3 营销行动计划
10.4 撰写营销计划
检查表:制定及运用营销计划
专家访谈:保罗.鲁特

 

第三部分 永无止境的领导挑战
第11章 成为跨职能的领袖
11.1 人物特性介绍
11.2 运营与研发
11.3 各就各位,预备,开始!
检查表:成为跨职能的领袖
专家访谈:杰夫.密古拉

 

第12章 全球化准备
12.1 跨国界的产品战略
12.2 全球本地化
12.3 销售到其他国家
检查表:全球化准备
专家访谈:马克.菲利浦

 

第13章 什么是产品管理
13.1 产品管理的现状
13.2 产品经理的工作内容
13.3 产品管理的明天
13.4 结束语
检查表:什么是产品管理
专家访谈:特雷西.卡尔森

 

第14章 引入产品管理与管理产品经理
14.1 评估产品管理的需求与架构
14.2 界定产品经理与其他人员的职责
检查表:引入产品管理与管理产品经理
专家访谈:泰瑞斯.帕迪拉

 

附录A 3M ScotchCartⅡ磁带
附录B 产品经理工作内容示例

消费者行为学摘要

第一部分导论,介绍了消费者行为的性质、在社会各方面尤其是营销领域的运用,阐明了消费者行为知识的意义与价值;

第二部分讨论了消费者行为的外部影响因素;

第三部分讨论消费者行为的内部影响因素;

第四部分介绍消费者决策过程;

第五部分讨论组织购买行为;

第六部分集中审视和探讨消费者行为与营销规制方面的问题。

 

第一部分 导论
 第1章消费者行为与市场营销战略
  1.1消费者行为知识的广泛运用
  1.2市场营销战略与消费者行为
  1.3市场分析
  1.4市场细分
  1.5市场营销战略
  1.6消费者决策过程
  1.7营销活动的后果
  1.8消费者行为的性质
  1.9消费的意义
第二部分 外部影响
 第2章不同文化下的消费者行为
  2.1文化的含义
  2.2文化价值观的差异
  2.3不同文化下非语言沟通的差异
  2.4全球文化
  2.5全球人口环境
  2.6跨文化条件下的营销战略
 第3章变化中的美国社会:价值观
  3.1美国文化价值观的变化
  3.2价值观与营销策略
 第4章变化中的美国社会:人口环境与社会分层
  4.1人口环境
  4.2理解美国的年龄代
  4.3社会分层
  4.4美国的社会结构
  4.5社会地位的衡量
  4.6社会分层和营销策略
 第5章正在改变的美国社会:亚文化
  5.1亚文化的实质
  5.2种族亚文化
  5.3非洲裔美国人
  5.4西班牙裔美国人
  5.5亚裔美国人
  5.6土著美国人
  5.7印度裔美国人
  5.8阿拉伯裔美国人
  5.9宗教亚文化
  5.10区域亚文化
 第6章美国社会:家庭和住户
  6.1美国住户的性质
  6.2住户生命周期
  6.3建立在住户生命周期基础上的营销战略
  6.4家庭决策
  6.5家庭决策与营销策略
  6.6消费者社会化
  6.7面向儿童的营销
 第7章群体对消费者行为的影响
  7.1群体类型
  7.2参照群体对消费过程的影响
  7.3建立在参照群体影响基础上的营销策略
  7.4群体内沟通和意见领袖
  7.5创新扩散
 第二部分案例
  案例2-1星巴克在亚洲保持它的制作工艺
  案例2-2诺瑞克的优势牌剃须刀
  案例2-3佳洁士“焕发青春型”牙膏
  案例2-4雷诺的Logan汽车行销全球
  案例2-5OfficeDepot领导绿色营销
  案例2-6DT公司的Prang牌大豆彩色蜡笔
  案例2-7灭蚊器
  案例2-8向少数民族进行房产营销
  案例2-9挑战青少年肥胖现象
第三部分 内部影响
 第8章知觉
  8.1知觉的性质
  8.2展露
  8.3注意
  8.4理解
  8.5知觉与营销策略
 第9章学习、记忆与产品定位
  9.1学习和记忆的本质
  9.2记忆在学习中的角色
  9.3高介入状态和低介入状态下的学习
  9.4学习、记忆和提取
  9.5品牌形象与产品定位
  9.6品牌资产和品牌杠杆
 第10章动机、个性和情绪
  10.1动机的本质
  10.2动机理论和营销策略
  10.3个性
  10.4个性在营销实践中的运用
  10.5情绪
  10.6情绪和市场营销策略
 第11章态度和态度的改变
  11.1态度的构成
  11.2改变态度的策略
  11.3影响态度改变的个体与情境因素
  11.4影响态度形成和改变的营销传播特点
  11.5以态度为基础的市场细分和产品开发策略
 第12章自我概念与生活方式
  12.1自我概念
  12.2生活方式的性质
  12.3VALSTM生活方式系统
  12.4地理生活方式分析(PRIZM)
  12.5国际生活方式
 第三部分案例
  案例3-1狗也喝K9运动饮料吗
  案例3-2Levi誷Signature的延伸
  案例3-3加利福尼亚鳄梨营销
  案例3-4食物放射技术的营销
  案例3-5奢侈品购买者的心态统计
  案例3-6男性化妆品的营销
  案例3-7墨西哥制造
  案例3-8Hardiplank全面提升战略
  案例3-9www.teenpregnancy.org
  案例3-10宣传预防性护理
第四部分 消费者决策过程
 第13章情境的影响
  13.1情境影响的性质
  13.2情境特征和消费者行为
  13.3礼仪情境
  13.4情境影响与营销策略
 第14章消费者决策过程与问题认知
  14.1消费者决策类型
  14.2问题认知过程
  14.3影响问题认知的不可控因素
  14.4问题认知与营销策略
 第15章信息搜集
  15.1信息搜集的性质
  15.2被搜寻信息的类型
  15.3信息来源
  15.4外部信息搜集量
  15.5外部信息搜集的收益与成本
  15.6基于信息搜集模式的营销战略
 第16章购买评价与选择
  16.1消费者如何进行选择
  16.2评价标准
  16.3个体判断与评价标准
  16.4基于属性选择的决策规则
 第17章店铺选择与购买
  17.1店铺选择与产品选择
  17.2个体判断与评价标准
  17.3影响店铺选择的因素
  17.4消费者特征与店铺选择
  17.5影响品牌选择的店内和网上影响因素
  17.6购买
 第18章购后过程、顾客满意和顾客忠诚
  18.1购后冲突
  18.2产品使用与闲弃
  18.3产品与包装的处置
  18.4购买评价和消费者满意
  18.5不满意反应
  18.6顾客满意、重复购买和顾客忠诚
 第四部分案例
  案例4-1阿迪达斯走向高科技
  案例4-2欧洲的超市购物
  案例4-3正在转变的业:Blockbuster是否能生存下去
  案例4-4西尔斯还能生存吗
  案例4-5Vespa流行女装店
  案例4-6现代汽车的转变
  案例4-7MuddyBootsMercantile
  案例4-8增加鸡蛋消费量
第五部分 作为消费者的组织
 第19章组织购买者行为
  19.1组织购买过程
  19.2组织文化
  19.3影响组织文化的外部因素
  19.4影响组织文化的内部因素
 第五部分案例
  案例5-1RAEXLASER牌钢铁
  案例5-2马克卡车公司的整合沟通活动
第六部分 市场营销规制与消费者行为
 第20章市场营销规制与消费者行为
  20.1市场营销规制与针对儿童的营销
  20.2对的营销及规制
 第六部分案例
  案例6-1儿童网上隐私保护
  案例6-2更安全的
附录A消费者研究方法
附录B消费者行为审计

产品经理应该具有的四个工作态度

  做产品经理也快6年了,大的公司,小的公司,创业的公司也都待过,和朋友们在一起探讨产品经理这个职位的时候,感觉更多的是在探讨产品经理应该具有什么样的能力,什么样的素质,什么样的知识,并且也形成了较为一致的认识,今天,我再总结一些产品经理应该具有的工作态度,都是个人的经验,文中所涉及到的案例也是我亲身经历的,希望大家能一起来探讨这个问题,谢谢!

1、  实事求是:

这是我工作6年来,最让我时刻注意的工作态度。

现在似乎有一种风气,一说到实事求是,就上纲上线,好像仅仅是官话而已,我非常反对不实事求是的做事态度,尤其是对产品经理而言,简直是致命的。

实事求是对产品经理来说,具体的就是制定产品计划的时候,一定要从公司所拥有的实际资源去考虑,这些资源包括:有多少人;有多少钱;有多少技术;有多少影响力;有多少知名度;有多少客户等等。

这些资源决定了你制定出来的产品计划有多少可行性和操作性,否则你制定出来的计划就是纸上谈兵,空谈而已。

举个例子,我的上一家公司,是一个做专业人群的网站,做过互联网产品的朋友都知道,网站的基础是会员,有了一定量的会员,才可以根据会员的需求来提供相应的服务,但是公司的领导不那么认为,反正我也不知道她是怎么想的,会员才3位数的时候,就要求半年内实现盈利,要有多少多少的收入,这个也没问题,要想有收入,就必须要有投入,对于互联网公司来说,最大的投入肯定是在推广这块,可是,当我和她说明推广需要费用的时候,领导则明确的表示,推广没钱,因为这个,我不止一次和她争论过,但是领导太自信了,没有办法,我只能撤出了,我不能因为她的不切实际毁了自己的一世英名,哈哈!

这个例子说的有些大了,其实做产品计划就是这样,不了解公司内的资源,是做不出好的产品计划来的,在公司内,允许老总不熟悉公司资源,允许市场部门不熟悉公司资源,也允许技术部门不熟悉公司资源,但是如果产品经理不熟悉公司资源,那就太不应该了。

现在公司的竞争了,说白了,就是拼资源,公司所有资源的最终载体就是产品,作为产品经理,如果对公司的资源不能有一个可观的认识,不能实事求是的去根据实际资源来规划产品,那你带给公司的将是毁灭性的打击。

实事求是,任何时候都是产品经理做事的第一态度。

 

2、  分清主次:

俗话说“浑身是铁,能打几根钉”,我觉的这句话对应的就是另一句俗话,“好钢要用在刀刃上”,理论化一点,就是产品经理做事要分清主次,知道在某个阶段,最主要的事情是什么,什么事情是优先级最高的,其实在产品经理的几个管理技能中,第一位的恰恰不是产品管理技能,而是时间管理技能。

产品经理的事情繁琐,这是大家公认的,在繁琐的事情中,如何抓住重要的事情去做,这从本质上来说,就是个人的时间管理能力的体现。

我们在工作中,总会有这样的体会,每天忙的要命,一会和技术部门沟通功能,一会和市场部门讨论需求,一会又得给销售部门培训产品,说不定还得兼任一会客服,一天下来得累死,但是总结一天工作的时候,却发现一天中做的事情即使不去做,似乎也不会有什么大的影响,一个功能晚讨论一天,不会死人的。

说句夸张点的话,有些关于产品不重要的事情,不去做,其实对你的产品并没有什么影响,影响的仅仅是你的心理而已,或者某个事情仅仅是对你的接口部门有影响,而接口部门把他们需要做的事情转嫁到了你的身上。

做事分清主次,也有一些方法可以参照,我看大家常用的就是按照“紧急、重要、不紧急、不重要”对事情进行分类。

首先是做“紧急并且重要”的事情,其次是“紧急而不重要”的,然后是“重要而不紧急”的,对于“不紧急不重要”的事情就不用去做了。

当然,这涉及到一个如何判断事情级别的方法,好像还没有见到太多的方法,我个人的做法就是把产品计划进行细分,细分到周,比如说,一周内,产品开发做到什么程度,市场方案做到什么程度,内部培训做到什么程度,围绕这些具体的短期的目标去定事情的优先级,并且把80%的时间分配到这些事务上,如果一周内计划中的事情都做的不错,说明你的时间安排的很合适,但是,一旦发现一周结束后,你并没有在这些事情上太多的关注,那么就要考虑是否调整一下工作重点了,但是如果你发现工作重点并没有问题,而是各执行部门没有按照你的计划进行或者他们扩大或者缩小了你的计划,就有必要开通气会了。(判断事情级别的方法会在另一篇文章里说明,这里简单提一下)。

 

3、  有所保留:

这既是一种工作态度,又是一种产品策略。

有所保留的意思就是说,作为产品经理,在制定产品计划的时候,需要注意两个方面:第一,对于个人来说,要量力而行,不要拍胸脯,不要打保票,不要过多承诺;第二,对于产品来说,一定是“十分示之八分”,通俗的说,就是一定要为自己,为公司留一手。

现在竞争这么激烈,好多产品经理都遇到过这样的事情,自己的产品还没上市呢,竞争对手那边就全知道了,如果公司一直处于这样的竞争态势中,就要吃大亏了。

其实不仅是一个公司,大到国家,同样是这样一个原则,尤其是在涉及到国家安全的国防领域,基本的原则就是“装备一代,生产一代,预研一代”,具体到公司的产品规划中,就应该是“上市一代,生产一代,规划一代”,这样才能使自己的产品能够应付千变万化的市场,始终使自己能站在市场的前沿,如果总是一有好东西,就迫不及待的拿出来,等竞争对手一模仿,你就等着傻眼吧,除非你的产品是无法超越的技术性产品,否则一般的产品还是遵循这个原则吧。

为公司留一手,这个还比较容易理解,但是为什么要为自己留一手呢?我说的为自己有说保留不是说不和公司坦诚相见,而是说,为自己保留一手恰恰是为了更好的保证本职工作的完成。

在项目管理中,有一项就是风险管理,风险管理是相当重要和必要的,毕竟一个产品是跨越很多个项目的,在其中,什么可能的事情都会发生,技术难点,人员流失,资金不足等等,如果你把产品项目想的过于乐观,那么一旦出现这些问题,你将无法调配机动资源来应急,因此说,给自己留一手从其本质来说,就是要降低产品项目的风险,举个最简单的例子,比如一个项目,计划是90个工作日完成,你就一定要多打一些富裕出来,一般是计划工作日的20%,这样,你在制定计划的时候,就要制定成108个工作日,这样公司就会按照你的108个工作日来制定其它的计划(如市场推广,销售,渠道等,),如果不为自己留一手,一旦不能在90个工作日内完成,你将影响公司整个的计划,但是留了一手后,多出来的18个工作日会在你的项目一旦出现问题的时候,为你救急,从风险上控制上来说,其实是降低了整个风险的。

“十分资源做八分事”,一定是这样的,对产品,对自己,对公司都是有利的,牢记!

 

4、  心胸宽广:

这不但是做产品经理应该具有的态度,更是做人的一个态度,在这里,就只说说这个态度对产品经理的影响吧。

产品经理是一个产品团队中的推动者,是核心,是依靠团队中的每个兄弟来共同实现产品目标的,这些兄弟来自技术,来自市场,来自销售等各个部门,他们不是产品整体策略的制定者,也不一定是对产品最熟悉的人,但是我们必须承认,他们在他们自己的领域肯定是比产品经理更专业的人,一个产品要成功,就必须依靠整个团队中的每一个环节的专业人才来实现。

产品经理制定的是战略,但是在战术上,我们不能越俎代庖,在具体的实施细节上,我们要多听团队成员的意见和建议,多用平等的心态去对待他们的每一个建议,每一个意见,甚至每一个质疑,不能认为我们是产品经理,就一定要求团队的兄弟按照我们的意见去做,甚至为了自己的面子,明知自己是错的,但还要一意孤行,这都是产品经理做事之大忌。

不论是从技术转型或者是从市场转型的产品经理,一旦离开了自己原来的岗位,就决定了你必须放弃自己以前的工作思维,但是在具体的工作中,还必须依靠这些不断变化的市场,技术等知识,这个时候,如果你还用以前的经验来主导团队成员,那就有很大的问题了,因此,你必须用一个宽广的心态去对待团队中的每个成员,而你需要做的就是搜集他们的各种想法,站在战略的高度上去判断,调正自己的产品计划。

在产品团队中,产品经理不是最聪明的人,最聪明的人在你的团队中,去发现这些聪明的人,聪明的想法。

拥有一个海纳天下的心,你不但做出优秀的产品,更能让你成为一个团队中最值得尊敬的人。

《产品经理实战手册》笔记

一、认识产品经理

1,使宝洁公司保持高速发展的策略非常简单:让自己和自己竞争
海飞丝、飘柔、沙宣、潘婷等同类产品都来自宝洁公司
宝洁品牌管理系统的基本原则是:让品牌经理像管理不同公司一样来管理不同品牌

2,产品经理是CEO的学前班

3,产品经理像足球队中的中场队员,他不仅仅是进攻的组织者、主要的防守者,还包括球场关系的协调者、比赛节奏的控制者,只有这样中场球员才能做好球队的枢纽,带领球队争取球场的主动权,赢得最后的胜利

4,产品经理好坏取决于以下几点:
1) 是不是知识结构完整,具备研发、市场、销售等方面的专业知识和良好的从业背景
2) 是不是具有非常强的学习能力,对自己负责的产品具有狂热的情感
3) 能不能在与客户接触的过程中,以传道士般的热情和执着打动客户。尽一切可能了解用户的需求,并致力于推动产品的改善以贴近用户的需求
4) 是不是有足够强的宏观构思能力和较强的行业洞察力。密切关注行业的发展和竞争对手的动态
5) 是不是具有较强的与他人合作的能力,顾全大局。可以在短期内促进团队凝聚力,提高团队的作战能力
6) 是不是善于总结,勤于思考。做事具有计划性,讲究方法
7) 是不是具有非常强的责任心,工作认真负责,富有激情和创造力

5,产品经理的主要工作:
1) 改进产品
进行产品市场调研和搜集客户意见反馈等手段,推动并组织产品改进,以适应市场变化
2) 战略规划
发展产品的长期经营和竞争策略
3) 销售预测
进行产品销售预测,编制年度以及季度营销计划
4) 市场推广
负责广告、传播、公关和促销等与产品宣传有关的一切活动;拉近最终消费者和产品的距离,加强用户的购买欲望
5) 渠道的选择和销售培训
选择合适自己产品的渠道。并通过各种手段,培训和产品销售相关的人员,使他们对产品产生兴趣

二、用户需求是营销的原动力
1,谁最后设计了产品?当然是你的顾客

2,市场调查是医治闭门造车的良药(面访、问卷调查、用户座谈会)

3, 创意筛选:有前途的创意、暂时搁置的创意、应该废弃的创意

4,产品特色类型:策略型、竞争型、客户满足型、投资型、典范型

5,产品定位就是寻找差异化

6,产品经理必须介入研发

7,吃自己的狗食(自己都不用的产品,客户怎么会喜欢用?)

8,我们先做雪中送炭的事情,锦上添花的功能以后再做 


产品经理手册:又要马儿跑,又要马儿不吃草

从技术团队转作产品以来,通过几个产品项目,越发感受到产品经理需要“四两拨千斤”的能力。“又要马儿跑,又要马儿不吃草”,这就是一个理想中的产品经理试图要干的事情。
  
  究竟什么是产品经理?我也是在工作的过程中逐渐体会到的。从最开始的数据分析,到产品优化,到产品设计,到整个产品从无到有到推广到演进,在具体的工作和经验的积累过程中,逐渐把自己的角色完善起来。
  
  此时,再来读这本放置很久的《产品经理手册》,一方面有切中要害之感,另一方面,也领悟到工作上可以改进的领域。虽然多数认为本书的是写给入门级的产品经理,然而,很多文字对产品经理而言,仍然可以称得上是“金玉良言”。
  
  根据我自己的职务特点(互联网、wap和客户端的搜索产品经理),我把书中经典的段落总结成五个部分,每段做了小结。
  
  一、产品经理最终要赢得顾客
  
   1. 重量级的产品经理是企业战略家,同时也是有能力贯彻战略的执行者。他们必须通过优异的顾客满意度来实现产品的利润。(第1章)
   2. 外部整合是产品开发过程中艰巨而重要的工作:除非企业真正深入思考、整合顾客端的看法,否则可能创造在技术上很先进且提供良好价值的产品,但是却得不到顾客的青睐。(第1章)
   3. 要时时注意最新发展的概念、细分市场以及趋势:不要只想到产品,而要思考你的产品及服务可以有哪些效用。比如说,如果你卖的是钻孔工具,请记住你的顾客想 买的是产品的钻孔能力。“从企业观点出发”或是“考虑消费者的观点”将会让你有完全不同的两种角度。我认为后者能够让你在市场中待得更久一点。(第1章)
   4. 产品经理所要扮演的角色就是要能表达顾客的心声,在企业投资回报、顾客满意以及制造成本三者之间寻求平衡。(第11章)
   5. 与顾客接触是几乎所有产品经理都被期待扮演的角色。(第11章)
   6. 产品经理的最终目标就是能跨越并引导企业的各职能领域,以赢得顾客满意。(第13章)
  
  [总结] 接触顾客,了解顾客,看透顾客。看产品的时候,以顾客的角度,并且注重产品的功能而不是产品本身。
  
  二、产品经理必须是跨职能的领导者
  
   1. 这个时代需要有表现优异的产品,则需要靠产品经理的领导能力。产品经理就如同轴线般将所有片段串在一起,填补开发过程中的缺口,以确保产品最终将符合最初的“产品-顾客概念”。(第1章)
   2. 重量级产品经理的职能就如同该产品的总经理。产品经理的工作涉及新产品开发过程的每一个环节。(第1章)
   3. 主动出击,像管理自己的企业一样管理你的产品。熟悉业务的基本要素(包括数字),建立真正跨职能的事业团队。(第7章)
   4. 统计结果显示产品经理接触最频繁的前三种对象分别是销售人员、研发人员和顾客。产品经理的主要角色之一,便是协助销售人员实现公司的目标(而不是销售人员自己的目标)。(第11章)
   5. 做一个领导者。不要把自己想成是一个产品经理,而是要认为自己是产品线的执行者。(第12章)
   6. 许多企业相信,一个有效的产品经理的培养时间约为三到五年。产品经理若要发挥作用,就要能够与全公司各单位有良好的沟通,并且成为跨功能的领导者。(第14章)
  
  [总结] 可能和研发出身有关,我和研发的同事接触很多,但和销售、营销接触过少。这是以后需要改进的地方。此外,
  
  三、责任很多,职权很少
  
   1. 作为一个产品经理,你有很多的责任,但是只有很少的职权:你必须通过别人来完成工作。(第13章)
   2. 产品经理被赋予保证产品/产品线成功的重大责任,然而他对与负责该产品生产制造以及销售的人员却又没有直接的管理权限。产品经理的工作大部分需通过不同的企业部门以及跨职能团队来完成,看起来就好像是产品经理在企业中经营另一个企业似的。(第13章)
   3. 批评者认为,... 产品经理对于产品开发、营销及销售等部门的权限有限,但对产品利润的责任却不因此而减少,由此可能引发企业内部的冲突。甚至,产品经理可能过度关注其产品,以致忽略了顾客的感受。(第13章)
   4. 产品经理本身多半没有下属向他报告。(第14章)
  
  [总结] 不过,产品经理也不应该为职权太少而懊恼。听听德鲁克的教导:“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力,而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任 ——但除此之外,决不能再多要一点。”也就是说,职权(Authority)不同于我们一般想象的权力(Power),它是和责任紧密相连的。如果责任重大,职权一般也是不愁的事情(即便你的确无权命令团队中的其他同事)。
  
  四、产品经理如何获得影响力
  
   1. 产品经理过去在企业内经年累月所积累的经验,则可以增加他说话的分量,以及他在他并无管辖权的同事间所能发挥的影响力。(第1章)
   2. 大部分产品经理之所以没有公信力,是因为他们连像市场、顾客以及竞争者这些基本的问题都答不出来。如果产品经理们真的希望争取管理产品线的权责,就必须证明他们掌握了足够的知识和事实来支持他们的决策或建议。(第6章)
   3. 产品经理要通过那些并不直接向他报告的人来完成许多工作。产品经理必须要了解其他职能领域,并且建立互相间的尊重。产品经理原来的定位就是通才,他需要靠许许多多其他职能的专才来协助他顺利地将产品交付到顾客手中。(第11掌)
   4. “讲故事”(storytelling)是最有力且具启发性的可用工具之一,过去也一直广为采用。一个能够用栩栩如生的故事来描绘未来的产品经理,将能够转变同事的观点并且激励出你所期望的行动。(第11章)
   5. 对于任何人都有一套能够成功和他相处的模式,而且每个人(不管他是多么暴躁、小气还是喧闹)都有一个真实和有趣的人生。就产品管理这种需要良好人际沟通技巧的职业来说,这真是个优秀的建议。(第13章)
   6. 要谦虚。你的成功建筑在能有效地和许多有趣而又深思熟虑的人一起工作上,包括在企业内部的人以及那些被鼓动来购买你的产品的人。试着去了解他们以及他们的生活是什么样子。(第13章)
   7. 不仅要制定产品经理的职责,而且也应该明确产品经理经常接触的人的职责。(第14章)
  
  [总结] 其实,不只是产品经理这样职权少的职位,即便是职权高的职位,也不能仅仅靠职位本身来推进工作的顺利进行。所谓影响力是一种“软职位”,它要靠管理者自身的经验、知识、技巧、性格,甚至人品。
  
  五、产品经理的职业成长
  
   1. 产品经理太容易因为忙于企业日常“救火”而忽略了周围的变化。趋势预测工作的繁重,可以和一个全职的工作相比拟。产品经理绝对要紧跟可能影响其产品、竞争者及其技术的最新趋势。(第2章)
   2. 在找到一个有用的创意之后,产品经理就有责任开发出一个“商业方案”来证明追逐这一机会是正确的。你也可以把自己假想成一位创业家,准备了一份商业计划书,以寻求风险资本的投资。(第7章)
   3. 接任职务之初,产品经理通常将大部分时间用在收集、组织有关产品与顾客的信息,尤其是产品的竞争形势。当经验逐渐积累之后,产品经理关心的焦点就转移到财务、营销、战略规划等综合性的企业知识。同时他也开始培养组建工作团队、协调、沟通以及领导等能力。(第14章)
   4. 挑战自我,攫取有关市场的新看法,采取积极的措施以侦测趋势的变化。和与你不同的人互动。研究新的嗜好。大量地阅读。学习对自己的错误抱以开朗的笑,从错误中汲取教训,而不是被它打败。倾听(用心倾听)那些持有不同观点的人的看法,而不是自动地对他们要说的话打个折扣。不论你怎么做,都要不间断地学习。(第11章)
   5. 全球本地化(glocalization)就是“全球思考、本地行动”(think globally, act locally)。(第12章)
   6. 在我看来,产品经理是最棒的职业之一。工作的内容是如此多元:从和客户一同工作,到与优秀的产品开发团队共事,都是非常特别的经历——更不要说还要面临激烈的竞争以及频繁的出差与旅行。(第14章)
  
  [总结] 要有研究热情,要保持好奇心,要善于沟通,要不断学习。虽然因公旅行的美事从来没有碰到过(估计近期也不会有),但多元的工作确实让人充满乐趣!

 

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第一部分 为战略奠定基础
第1章 产品经理的战略规划框架
1.1 重量级产品经理
1.2 规划的架构
1.3 产品经理的战略愿景
检查表:产品经理的战略规划框架
专家访谈:保罗·布格

第2章 趋势预测、研究与客户细分
2.1 趋势预测与客户研究
2.2 初步的顾客细分问题
2.3 顾客分析流程
检查表:趋势预测、研究与客户细分
专家访谈:阿特·温斯坦

第3章 竞争情报与竞争战略
3.1 竞争分析
3.2 建立竞争情报的流程
3.3 如何运用“人力”资源起步
3.4 分析竞争信息
检查表:竞争情报与竞争战略
专家访谈:蒂莫西·钦德勒

第4章 品牌战略
4.1 基本要领
4.2 设计品牌战略
4.3 品牌要素及品牌方案
检查表:品牌战略
专家访谈:斯科特·戴维斯

第5章 财务与定价绩效
5.1 基本财务概念
5.2 定价政策与绩效提高
检查表:财务与定价绩效
专家访谈:艾瑞克·米歇尔

第二部分 产品规划与执行
第6章 利用新产品实现增长的战略
6.1 战略性产品思考
6.2 新产品开发的基础
6.3 开发产品创意
检查表:为战略性产品规划做准备
专家访谈:格雷格·迪西罗

第7章 新产品项目
7.1 商业方案
7.2 原型开发
检查表:新产品项目
专家访谈:史蒂芬·海因斯

第8章 打造上市战略
8.1 试销
8.2 产品上市
8.3 上市后的评估
检查表:打造上市战略
专家访谈:史蒂夫·约翰逊

第9章 管理现有的和成熟的产品
9.1 产品线配置
9.2 创建现有产品的数据库(产品状况簿)
9.3 维持战略
9.4 重生战略
9.5 退出市场策略
检查表:管理现有产品的和成熟的产品
专家访谈:鲍勃·布兰丁

第10章 营销计划:创造及管理顾客需求
10.1 你现在在哪里?
10.2 你今年打算怎么做?
10.3 营销行动计划
10.4 撰写营销计划
检查表:制定及运用营销计划
专家访谈:保罗·鲁特

第三部分 永无止境的领导挑战
第11章 成为跨职能的领袖
11.1 人物特性介绍
11.2 运营与研发
11.3 各就各位,预备,开始!
检查表:成为跨职能的领袖
专家访谈:杰夫·密古拉

第12章 全球化准备
12.1 跨国界的产品战略
12.2 全球本地化
12.3 销售到其他国家
检查表:全球化准备
专家访谈:马克·菲利浦

第13章 什么是产品管理
13.1 产品管理的现状
13.2 产品经理的工作内容
13.3 产品管理的明天
13.4 结束语
检查表:什么是产品管理
专家访谈:特雷西·卡尔森

第14章 引入产品管理与管理产品经理
14.1 评估产品管理的需求与架构
14.2 界定产品经理与其他人员的职责
检查表:引入产品管理与管理产品经理
专家访谈:泰瑞斯·帕迪拉

附录A 3M ScotchCartⅡ磁带
附录B 产品经理工作内容示例


创新是全方位

四年前在上海的一次朋友聚会中,在场的人都轮流尽情地唱歌,大家总是为唱歌的人鼓掌喝彩。一曲唱罢,卡拉OK机器的计分器就会给出一个分数。这时更多的是笑声……有人开始抱怨这个计分器的评分方式有问题,更可恨的是没有人能得到一个高于85的高分……

为了给这个卡拉OK计分器“平反”,平时不怎么唱歌的我,“自信”地走到了演唱台,“深情”地演唱了一首自己熟悉的歌曲……感觉到掌声更多地像是在为我捧场,可后来的惊讶声、掌声感觉是情不自禁了,因为显示屏上出现了他们没有见过的高分93分……他们那个时候还不知道卡拉OK计分器的发明者就是我。难怪我唱歌的分数让他们望尘莫及。

那是我在美国读书的时候,出于对卡拉OK的好奇,出于对市场的敏感,借助我对技术、音乐等一些基础理解,发明了世界上第一台卡拉OK计分器并申请了专利。这个卡拉OK计分器就是一种创新,这种创新与其说是技术的创新,不如说更多的是对市场的理解,是用来满足市场的一种新的产品

上世纪90年代初期,有一种“男女速配机”风靡日本全国。那也是我当年在美国的一个“创新”产品。那是我把个人电脑刚刚出现的多媒体功能“摄像”加“录音”功能作为工具,做出的适合日本人传统习惯的“相亲”模式的“男女速配机”。如果说“摄像”、“录音”是电脑的创新,我的“速配机”就是应用的创新,同样带来了巨大的市场和经济效益

现在大家都在谈论创新,因为大家已经意识到中国的下一步发展需要通过创新来提升国力,真正的从中国制造变为中国创造。只有这样,中国才能成为真正意义上的经济强国。但是很多人都有一个误区,当人们谈到创新的时候,都是在谈论技术的创新,似乎只有技术的突破才叫创新。其实创新有多种意义上的创新,技术的创新、应用的创新、商业模式的创新、管理模式的创新,等等

在当今高度成熟的科技社会中,突破性的技术创新已经变得非常的困难,更多的技术性的创新是技术的积累最后适应市场的需求,我们已经很难看到短期的突破性的技术性创新了。如果我们中国的企业没有做好长期的技术投入,要想达到真正意义上的技术性创新是很困难的。我们需要创新,我们其实更需要理解市场,了解需求的创新,即应用的创新

微软的成功刚开始就是商业模式的成功。盖茨先生没有像我那样把它的Msdos操作系统整个产品卖给IBM公司,而是把这个产品的使用权卖给了IBM。这样可以长期从对方获得收益。这就是微软公司成功的商业模式。

当时我在微软总部做软件工程师的时候,看到微软公司在操作系统国际化版本开发中存在着开发效率低,开发周期长等问题,我就开始从技术和管理上研究如何改变当时的开发模式,最后提出了一套操作系统国际化版本开发新模式。这个新模式改变了微软20年一贯的国际化版本的开发模式,大大提高了开发效率,特别是缩短了整个开发周期,真正实现了操作系统Windows XP的全球同时发布。就这么一个开发模式的创新,除了微软公司每年可以节省上亿美元的成本之外,更重要的是大大提高了微软公司的市场竞争能力。也是因为这么一个“小”的创新,我从一个普通的工程师提升为高级部门经理。

从我的三个简单的创新例子可以看到,三个创新有技术成分,但都不是技术起的主导地位。真正的创新是对市场的了解,是对周围的观察,开发的产品是去适应市场,提出的模式是去解决现实的问题,而这里技术只是一种手段

什么叫创新?之前没有的,可以带来经济和社会效益的技术、产品、商业模式、市场营销模式、管理模式等都叫创新。

什么样的人更具有创新的机遇?是那些在不断地了解市场,了解周围,善于观察、思考的人

什么样的人有创新成功的可能?是那些具有知识、懂专业、了解市场、善于应用、不断进取的人,就是那些真正了解社会、商业、市场、专业的人。

在我的职业生涯中,我没有过什么重大的创新,但是我在不断地进行创新。无论早期的“卡拉OK计分器”、“男女速配机”,还是在微软做程序员时对软件开发模式的创新,包括在很多中国式的管理理念“军乐团计划”,市场模式“春耕计划”,以及销售模式的“护航计划”的创新。创新就是一种意识,一种理念,一种习惯

我们鼓励创新,更重要的是要培养一种创新意识,让全社会都来创新,通过不断的创新来填补我们技术、产品的空白,来完善我们的机制。运用新的技术开发新的应用……我们不要一味追求一个大的创新来改变整个世界,改变人们的生活方式。我们应该通过不断的“小”的创新让周围变得更加和谐、合理,让技术服务于社会,服务于大众,让管理理念的创新来提升管理效率……也许中国需要在创新理念本身上来一个创新了。


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