为何许多组织的PMO会失败？

近年来，有关政府及企业是否应设置及如何设置PMO（Project Management Office，项目管理办公室），与PMO之功能、职掌及其是否真能扮演促进项目成功的重要角色等之类的讨论已成为项目管理领域中一项引人注目的热门话题。根据KPMG于2005针对22个国家（包括了亚太、欧洲、美加、澳洲、中东）600余家企业（几乎含盖了各种不同的产业与政府部门）所做的一份”Global IT Project Management Survey”研究中显示：〝有55%参与该调查的企业中设立了至少一个PMO〞。目前在台湾或整个大中华区到底有多少（比例）的企业设立了PMO虽未有任何调查不得而知，但就以个人从事项目管理教学（尤其PMO的教学）与顾问业务多年所接触的经验是──已明显看到〝有越来越多的台湾及大陆企业已设置或正在设置PMO的趋势。〞但同时也观察到另一个现象，就是──〝有许多企业的PMO不是在建立过程中遭受阻力而中止，就是因无法发挥应有的功能而废除。〞本文不讨论为什么要建及如何建立PMO的问题，而是要探讨「为何PMO会失败」。
    我在教PMO课程的「开宗明义」第一句话就是：「PMO应不应该设及如何设不是技术性的问题，而是策略性的问题；它的运作能不能成功则不是专业性的问题，而是政治性的问题；其中，任何一个组织若纯粹是为了设PMO而PMO却未考虑『内部客户』或所有『利害关系者』期望所产生的价值的话，最后都会是以失败收场。」如果您能懂这句话的意思，就应会避免您的组织在成立及运作PMO过程中「撞墙」的机会。通常一个组织要设立PMO所可能涉及的问题从简单的人事安排、流程的改变、资源的重新分配，到复杂的组织再造、权力结构的调整以至于整个企业文化的重新塑造。基本上，它可能就是一个大小幅度不同的「变革」，可谓兹事体大，不可不谨慎。以下，我就以所接触过的几个真实案例，以更直接的方式来说明这些道理。

案例一：某家金控公司总经理为了有效控管该公司所有重要的投资与业务开发项目，争取到董事长以及整个董事会的支持要在其总部成立一个PMO。他充分授权一位中阶经理全权负责PMO的筹备，然而他自己因为太忙几乎未亲自参与，也未与公司其他部门的主管充分说明与沟通，结果这位该公司中少数拥有PMP^®证照者之一的PM在整个规划与执行过程中却处处碰壁，并遭受各部门极大的抵制与反弹。该PM在煎熬与挫折下请辞，总经理在「事与愿违」下只有暂缓PMO的筹设。
    上课中我常即席问负责成立PMO学员自己的层级有多高？高阶主管有没有参与？利害关系人对PMO的态度是甚么？如果三个答案是：自己的层级不够、高阶主管无暇参与以及未获得各部门相关利害关系者支持；我的答案就既简单又肯定──忽略以上问题的考虑，无论您多专业、多么努力，您的PMO是不会成功的。上述的案例所反应的事实，就是一位层级不高的PM在缺乏高层Sponsor强有力的支持下（或只是Lip Service），在这种牵涉到权力调整的高度政治性冲击的PMO项目，那位PM所唯一能扮演的角色就只是「炮灰」而已。
    在我PMO两天的课程中，我根据一家企业信息部门成功发展PMO真实故事所设计的一整套案例（分为八个场景）、涉及到六个不同部门超过15位的Stakeholder以「角色扮演」及「实务推演」的方式共进行六次分组演练。其中，按照「诡谲多变」与「错综复杂」的剧情说明，该PMO 是在一位充满智能、项目管理专业知识与实务经验，尤其是「软技能」（沟通力、政治敏锐度）极佳的CIO项目赞助者的领导下如何亲自带着PM及整个团队进行一系列的「利害关系者分析」以首先解决政治性与策略性问题以化解阻力，接下来才能发挥CIO「实战力」，一步步分阶段完成该PMO的建立。下一期我将继续以实例告诉大家，如何避免掉入成立PMO过程中所可能产生的陷阱。转自：项目管理培训论坛

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