PMO的失败之旅——开发部门老大带队

        前面讲到，测试+配置管理部门老大带领PMO部门，在实际中逐渐偏离最初的设想，最终人去楼空，PMO部门名存实亡，大姐也最终被调离。

        本来这是一个以失败结尾的故事，可是大姐被调离之后，却像脱胎换骨一般，由原来只知道工作，经常没日没夜的加班，个人的衣着打扮基本上不上心，变为时尚女性，除了正常的工作之外，不再那么拼命，闲暇之余也懂得好好对待自己，让自己变得美美的，衣着时尚，打扮入时。除了感叹之外，也想，这也是一个不错的结局。

        言归正传，讲讲大姐离开之后，开发部门老大接手他工作后发生的故事。

        大哥接手之后，主动或被动的做了两件事情，下面详细说说这两件事。

       确定PMO部门模式。

       大哥上任之后，改变了公司从建立PMO之初就只有一个公司级PMO的模式，改成以现有PMO为公司级PMO，各事业部和子公司建立自己的PMO的模式。

       明确PMO的职责。

       模式确定之后，各角色的职责也随之进行了调整，公司级PMO不再直接管理项目，只负责一些总体的事情；各事业部和子公司的PMO负责具体项目的管理。随着这次调整受影响的，还有QA部门，因为PMO专员的大幅增加，QA团队受到了致命打击，人员大幅缩减，基本上名存实亡。

       调整之后的公司级PMO，仍然只有4个人的规模，具体的工作也界定的很清楚：

       1）规章制度建设，2个人，每人工作经验都在10年以上；

       2）项目财务核算，包括年初预算、年终调整、年底核算，1人，工作年限没有要求，同时兼任对项目的考核公司级考核指标的设立和考核结果的计算；

       3）公司范围内的立项、结项管理，1人，没有工作年限要求，主要工作包括给新项目分配立项号，收取项目总结等。

       至此，PMO部门算是初步解决了存活问题，接下来的发展问题，还需要继续关注。

       （P.S.故事发展到这里，似乎与题目有点对不上了，从下次的故事开始，将改成与故事发展相贴切的名字。）