SAP 项目总结【一】

项目已经结束3个多月了，很早就打算写项目总结了。对于这个项目，值得总结的地方很多，但不完善的地方也有很多，主要是我们自己的原因。从项目管理的角度去看――我们还可以做的更好。

[@more@]

我们的SAP项目总体包括以下几部分：
1.项目调研
2.蓝图设计(需求确定)
3.系统实现(配置、编码、测试)
4.系统上线

我们的SAP项目实施方法：
1.先试点再全面推广

我们的SAP项目实施包括以下几部分：
1.关键用户集中培训
2.顾问内部强化培训
3.讲师培训
4.集中配置
5.最终用户培训
6.系统试运行
7.系统正式上线
8.单轨运行
9.运维、支持

从我负责的省实施情况来看，有几方面是需要项目经理、实施顾问应该注意的的：
一.实施组有效的管理
1.从我们强化培训来看效果是比较理想的，主要是培训的业务比较到位，团队有很好的交流平台、学习氛围.
2.人员安排、搭配考虑比较周全(安排自由顾问根据需要支援)
3.部门之间能有效的组织、协调.实施阶段开发、运维、专家组都以实施组为主，能减轻现场顾问的工作压力，调动顾问的工作积极性
4.共性的问题有专门的人员统一负责收集、整理并形成最终的解决方案。这样遇到问题现场顾问能很明确应该找谁协助解决

二.完整的培训文档
1.从我们的流程来看，培训包括两个部分的：讲师、最终用户。讲师需要全面了解前台、后台配置两部分,最终用户只需了解前台部分
2.上线前技术答疑.解决上线前所以的问题(这点是我这个项目的遗憾，因为一些原因我没有坚持了自己的原则)
3.文档交接.一套完整的文档应该覆盖到实施的各个方面：调研、培训相关、信息部分、业务部份、基础数据、问题反馈、程序补丁、管理类等

三.开会
1.项目例会是检查项目进展、发现、解决当前问题的有效途径，项目例会在必要的时候一定要大领导参加拍板(因为个人性格这部分我在慢慢的去改变自己做的更好)
2.部门之间协调会.有争议确定不下来时，组织各部门头头一起开个会议，目标要明确，立场要坚定,多个部门之间协调的问题一定要在会议上形成解决方案(因为会议我4个月的努力都付诸东流，呵呵)
3.项目启动会.最好能有老总到场，只有领导的重视，项目才能得到各个部门的积极配合，鬼子进村式的方式在启动时就已经是一个失败的项目了

四.干系人
1、刨根问底的人
有好学的心是好的，这类人好好的培养可以成为日后企业运维的主力军。但对于这样庞大的系统没有哪个顾问对所有的业务、所有的功能都能一一讲清楚。必须注意处理的艺术。如果处理不当，这类用户很可能会成为刺头。在保证项目顺利进行的前提下顾问只是教授应该教的东西，至于其他额外的知识就看用户跟顾问之间的关系以及顾问的心情了。打工并非卖身。所以深入的培训，尤其是某些配置方面的高级培训，顾问可以在项目进行的最后安排时间单独处理。然而在项目的初期和中期为了保障项目的顺利进行绝不能调用户的胃口，做太多的讲解。用户根基没有打牢靠之前过多的好奇心只会对项目造成伤害。

2、愚钝的用户
反复培训仍不能理解系统操作的人。对于这类用户则更要费心的指导。当然也并非没有技巧可讲，这技巧就是：将培训标准化。对此我的体会就是：顾问在做内部测试的时候留意同时制作相关的培训文档。并将操作规范化――我比较喜欢在做测试的同时制作相应的培训录像。这样在做后续的培训指导时可以让用户按我的操作录像一步一步的操作，省去了个别指导的麻烦。

3、繁忙的用户
和上述两种人相比繁忙的用户大概更多。因为实际的工作繁忙，他们没有时间参加培训，只能利用晚上或者其他加班时间参加。而这时就需要顾问们加班加点的培训了，而培训的效果也远涩于正常的培训，加重了顾问的负担。对付这类人最好的方法却是：在用户群中挖掘可以充当教练的用户，来协助自己完成工作。说到这点，我最大的感慨是：当产品交付以后仍有很多问题需要解决，而你没有一个很好的可以协调的窗口将会给自己的工作带来很大的麻烦。对某个有潜质的用户进行深入挖掘是个利人利己的好事。当然这也要求顾问本身有良好的心态，不要怕人家抢自己的饭碗。

来自 “ ITPUB博客 ” ，链接：http://blog.itpub.net/21053475/viewspace-1018575/，如需转载，请注明出处，否则将追究法律责任。

转载于:http://blog.itpub.net/21053475/viewspace-1018575/