SAP项目管理之一-多年实践经验总结

在动笔之前，我也曾犹豫，由于本人不善于文字书写，惧怕我是不是有这个能力把当今世界主流的SAP项目管理经验分享出来。我也试着寻找有没有相关的书籍或者文章，能成体系介绍的内容很少，有也是英文的，所以我才决定来把这些知识和经验总结一下。本人在多年的SAP从业经历中，经历了大大小小的SAP项目十几个，有国内和国外的项目、现场和远程项目、升级和实施项目，很多类型的项目都经历过，本文旨在分享我在SAP项目管理领域多年的实践经验，旨在为各位读者提供一个系统性的介绍，特别是那些渴望深入了解或正在从事SAP项目管理的专业人士。

开始本文之前，我在网上发现了一张非常有趣的图。

（图片来源：PM_Build_Swing.gif (800×600) (cvr-it.com)）

这张图非常有趣生动的表述了IT项目中的一些非常常见的问题，比如需求理解不清、沟通不畅、文档缺失、项目费用越来越高、缺乏足够的支持等，我想凡是参与过项目的人或多或少都遇到过这样的问题。那么是什么原因造成的这些问题？我们又应该怎么去规避这些问题？SAP项目管理有哪些成熟的方法论和管理工具呢？我会在今后的文章中一一为大家揭开答案。

在详细解释之前，我想先提出一些大家感兴趣的话题，让大家对SAP项目管理和项目经理角色有个基本的认识。

话题一：项目经理不是“经理”

我们传统理解上的经理，肯定是行政上管理着本部门的员工，并且对这些员工的日常工作安排、职业发展和薪酬等有绝对的话语权，可惜项目经理并不是传统意义上的经理。大部分的项目经理对项目组成员并没有直接的行政管理权力，而是在项目生命周期内对成员在本项目担任的职责有管理权力。说白了就是只能管理项目组成员在本项目的工作，其他的工作是没有办法干预的，所以这也会造成项目中一个非常典型的冲突：成员工作职责和工作时间的冲突。比如成员A同时接到了部门经理和项目经理的工作委派，那么一般情况下成员A肯定会优先完成部门经理交代的任务，原因也很简单

·部门经理对成员A具有“生杀大权”，所有的绩效表现都是部门经理评定的。

·部门经理对成员A交代的一般是为了满足客户要求的任务，所以优先级会相对较高

基于以上原因，如果项目经理没有和各个部门经理商量好成员们的工作分配，那么很有可能项目的任务将没法按时完成。

项目经理虽然不是传统意义上的经理，但是的确是需要在本项目内履行经理的职责：

·确定项目范围和项目预算

·分配任务和衡量表现

·监控项目进度

·组织协调项目组以及项目外成员的沟通

等等这些任务，这就给项目经理本身的能力提出了很高的要求。

话题二：SAP项目和其他IT项目有啥区别？

SAP是世界500强以及大中型企业中应用最广泛的ERP软件，随着SAP云战略以及企业自身发展的需要（比如国际化），中小企业也越来越多的使用SAP ERP软件。那么SAP项目和其他IT项目到底有啥区别？

首先，我先抛出我的观点：SAP项目根本不是一个简单的IT项目，或者至少不仅仅是个IT项目。是不是很震撼？为啥这么说？有几个事实依据可以充分证明。

1.     非SAP顾问的参与人数非常多，从关键用户、流程拥有者、部门经理一直到公司管理层，谁都不能在SAP项目中置身事外。

2.     纯粹的“IT”任务并不是全部，这里的IT任务是指与SAP系统相关的系统配置等，还有很多非IT任务，比如流程再造、组织结构变更、用户流程培训等等任务。

3.     SAP系统的配置完成不代表项目的成功，比如典型的IT项目-升级windows版本，只要用户的Windows版本升级成功就可以认为项目成功，但是SAP系统的设置完成，这只是很小一部分工作。比如用户不知道怎么用，配置的流程和实际的流程不符，流程脱节大概率会导致用户不想用SAP系统，而使用Excel来维持流程的运转，那么这个项目就不能算是一个成功的SAP项目。

到此为止，大家能看到一定的区别了吧？其实SAP项目是对公司主要流程的一次梳理和整合，并且贴合SAP总结的最佳实践，所以需要对公司流程有话语权的人参与，才能做好项目。如果幻想一个SAP顾问团队为公司做好项目，最后基本上会导致SAP的实施流于形式，并不能很好的使SAP真正的嵌入到企业的核心流程之中，更不能通过SAP来优化企业流程和提升流程执行的效率。

话题三：SAP项目经理的基本技能

项目经理是SAP项目的核心，大的SAP项目会有100-200人参与，来自于不同公司和不同背景，所以要使这个庞大的轮船开足马力并且安全的驶向目的地，并不是那么容易的。我认为作为SAP项目经理需要具备以下几方面的能力。

1.     大局观

我们国内的项目经理，大部分是从顾问转行过来的（包括我自己也是），往往我们会更关注细节而忽视了对全局的把控。大局观是需要训练的，比如出现具体问题并且自己以前曾处理过类似问题的时候，自己是不是需要直接插手？大部分会选择直接插手，但是我们在处理这个问题的时候，可能忽略了当前的延迟会导致后续问题的延迟，或者其他团队等着这个问题，导致他们的进度问题。所以，作为项目经理不能光顾“低头做事”，更需要“抬头看看”。

2.     理解和沟通能力

项目经理必须要有充分的理解能力，不管是技术上还是非技术上，都要通过各种信息反馈来理解当前的进度、存在的问题以及找到应对的策略。当然除了理解能力，还需要非常强的沟通能力，因为信息交互是双向的，你除了要接受信息，还需要传递信息，不然项目成员不能得到明确的方向，会对他们的工作造成困扰，特别在项目紧张的阶段，高效的沟通可以事半功倍。

3.     计划和组织能力

这两个能力毋容置疑，是项目经理的必备功力。怎么做计划，什么是有效的计划，计划需要哪些信息这些都是首先需要回答的问题，然后才能做出一个切实可行的计划。在我的职业生涯中，参与过提前上线的项目，也参与过计划三度延迟的项目，所以越是复杂的项目，越是考验项目经理的计划能力，需要在纷繁复杂的情况中提炼影响计划的决定性因素，也就是关键路劲，才能做出合理的计划。

组织能力是对计划实施的切实考验，管理这么大的团队，是不是每个人都在合适的时间做合适的事情，非常考验项目经理对进度的把控和对每个阶段任务的分解能力，如果出现项目中前后继任务死锁或者大部分人都在等着某一个重要任务的完成，那么很有可能造成资源的浪费和时间的延迟。

4.     专业知识

专业知识主要包括两方面：一方面是SAP的专业知识，虽然项目经理不需要做具体的工作，但是对SAP需要有个整体的了解，理解各个模块之间的联系，对新技术要有一定的了解，这样才能更好的做好计划和协调工作。个人认为仅仅具有基本的项目管理知识和经验是不足以做SAP项目经理的，因为SAP项目的特殊性和复杂度，如果不能很好的判断项目中出现的各种问题，那么也很难做出快速和正确的决定。第二方面是一些基本技能和对工具比如能熟练制作PPT，很多人可能会对PPT反感，是的，如果过多的PPT是会对整个团队造成困扰，因为有些PPT说了等于没说，大多是从其他项目中搬运过来的，并不能适用于本项目。但是不可否认PPT是一个非常好的提供基本信息和制作报告的工具，因为整个团队不可能让所有人知道所有信息，只能通过信息提炼后分享给大家，还有给管理层的汇报，也少不了PPT。所以PPT的制作能力对项目经理尤为重要。还有一些其他工具，比如敏捷项目中常用的Azure DevOps、Jira等，都需要很好的掌握，才能给项目管理提高效率。

话题四：项目经理是项目的背锅侠吗？

这个话题可能大多数项目经理很感兴趣，项目出了问题，大部分时候项目经理逃脱不了干系。我所经历的失败的项目中，一般项目经理都会被替换，所以项目经理也是个高危职业。当然这个我也不想来甩锅，项目经理作为主要负责人当然需要对项目负责，但是不是所有的问题都是因为项目经理引起的，所以项目经理也不能成为所有问题的背锅侠。

那么怎么划清职责呢？当然需要在项目开始前就要明确职责，明确的含义有两层：一是需要记录职责定义，二是需要让整个项目团队明白职责划分。另外一方面项目经理如果发现问题，不能和稀泥，需要及时解决或者向上汇报，不然回头问题放大了，项目经理难逃其责。

话题五：SAP项目有趣吗？

SAP项目非常有趣，每个项目都有它的魅力，可以与不同的同事合作，这与在部门内部工作有很大不同。也可以向专业的同事学到很多知识和经验，本人就是从国外的项目经理那里学到了非常先进的管理经验。另外项目中也会出现一些非常有趣的事情，比如上线的周末有同事被困在公司电梯里面、印尼火山喷发导致的项目延迟、天气原因导致项目成员滞留机场等，我想这就是SAP项目的魅力所在。

预告先说这么多，接下来的章节里面，我会从SAP项目管理的基本概念、主流的项目管理模式、项目的不同阶段等等一一阐述，当然最主要的是提供给大家实用的管理工具，可以方便大家立即应用到现有的项目中。