9.人力资源管理+信息系统项目管理+野马合集

1.人力资源管理的ITO

过程名	输入	工具和技术	输出
规划人力资源管理	1.项目管理计划 2.活动资源需求 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.组织图与职位描述 2.人际交往 3.组织理论 4.专家判断 5.会议	1.人力资源管理计划
组件项目团队	1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产	1.预分派 2.判断 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析	1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划更新
建设项目团队	1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.资源日历	1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具	1.团队绩效分析 2.事业环境因素更新
管理项目团队	1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.问题日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产	1.观察与交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能	1.变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.事业环境因素更新 5.组织过程资产更新

2.项目人力资源管理概念

1.项目团队和项目管理团队

	项目团队	项目管理团队
定义	项目团队由为完成项目而承担不同角色与职责的人员组成，项目团队成员可能具备不同的技能，可能是全职或是兼职，可能随项目进展而增加或减少。	项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动，如各项目阶段的启动、规划、执行、监督、控制和收尾。

2.领导和管理
项目经理具有管理者和领导者双重身份，对项目经理而言，管理能力和领导能力均不可缺，领导力更为重要。

	领导者	管理者
定义	领导者领导人 确定方向 统一思想 鼓励和鼓舞	管理者管理事

3.冲突和竞争
冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少，对有益的冲突要加以利用，要鼓励团队成员良性竞争。

	冲突	竞争
内容	冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或相互排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾	竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺

3.项目人力资源管理过程

过程	内容
规划人力资源管理	写一个文档，人力资源管理计划，里面规定了如何做好人力组员管理
组件项目团队	确认人力资源的可用情况，并未开展项目活动而组建团队
建设项目团队	提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效
管理项目团队	跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效

4.五大过程组与人力资源管理

10大管理	启动过程组	规划过程组	执行过程组	监控过程组	收尾过程组
项目人力资源管理		1.规划人力资源管理	2.组建项目团队 3,建设项目团队 4.管理项目团队

5.人力资源管理内容

5.1 规划人力资源管理

过程名	输入	工具和技术	输出
规划人力资源管理	1.项目管理计划 2.活动资源需求 3.事业环境因素 4.组织过程资产	1.组织图与职位描述 2.人际交往 3.组织理论 4.专家判断 5.会议	1.人力资源管理计划

1.定义：规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系、并编制人员配备管理计划的过程。

5.1.1 规划人力资源管理的输入

1.活动资源需求：进行人力资源规划时，需要根据活动资源需求来确定项目所需的人力资源。

5.1.2 规划人力资源管理的工具和技术

1.组织图和职位描述
（1）定义：可采用多种格式来记录团队成员的角色和职责
（2）分类：层级型、矩阵型、文本型

·层级型用来规定高层级角色，层级型组织分为：工作分解结构（WBS），组织分解结构（OBS），资源分解结构（RBS）

·矩阵型中最重要的是“责任分配矩阵”：用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。一个项目只能有一个负责人，RAM是最直观的方法。

2.人际交往
（1）定义：是在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动，人际交往活动的例子包括主动写信、行业会议、非正式对话、午餐会和座谈会。

2.组织理论
（1）定义：组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式，有效利用组织理论中的通用知识，可以节约编制人员管理计划的时间、成本及人力投入，提高工作效率。

5.1.3 规划人力资源管理输出

1.人力资源管理计划
（1）定义：作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散人力资源的指南。
（2）内容：
角色与职责
项目组织图
人员配置管理计划，说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息

5.2组建项目团队

过程名	输入	工具和技术	输出
组件项目团队	1.人力资源管理计划 2.事业环境因素 3.组织过程资产	1.预分派 2.判断 3.招募 4.虚拟团队 5.多标准决策分析	1.项目人员分派 2.资源日历 3.项目管理计划更新

1.定义：组建项目团队是确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组件团队的过程，指导团队选择和职责分配，组件一个成功的团队

5.2.1 组件项目团队的工具和技术

1.预分派
（1）定义：预先选定的团队成员。

2.虚拟团队
（1）定义：具有共同目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人，现在沟通技术使虚拟团队成为可行。
（2）优点：
打破地理局限，在不同地理位置组件团队
为项目团队增加特殊技能，即使不在同一地理区域
将在家办公的员工纳入团队
在工作班次、工作小时或工作日不同的员工之间组件团队
将行动不便或年轻人纳入团队
解决了因差旅费过高的问题
（3）缺点：
可能产生误解、有孤立感，团队之间难以分享知识和经验，采用通信技术的成本。虚拟团队也要有项目经理，也需要有计划。

3.多标准决策分析

5.2.2 组件项目团队的输出

1.项目人员分派
（1）将团队成员分配到合适的岗位上

2.资源日历
（1）将项目团队成员在项目上的时间段进行记录

3.项目管理计划更新
项目管理计划中的人力资源管理计划可能需要更新

5.3 建设项目团队

过程名	输入	工具和技术	输出
建设项目团队	1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.资源日历	1.人际关系技能 2.培训 3.团队建设活动 4.基本规则 5.集中办公 6.认可与奖励 7.人事测评工具	1.团队绩效分析 2.事业环境因素更新

1.定义：建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。
2.目标
（1）提高团队成员的知识和技能，降低成本、缩短工期和提高质量
（2）提高团队成员之间的信任和认同感
（3）创建富有生气、凝聚力和协作力的团队文化，提升士气、分享知识和经验

5.3.1 建设项目团队的工具与技术

1.人际关系技能
（1）定义：软技能，包括领导力、激励、沟通、影响力、建立信任、冲突管理等。
（2）项目经理权力的来源
职位权力
惩罚权力
奖励权力
专家权力
参照权力
职位权力、惩罚权力、奖励权利来源于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身

2.团队发展的5个阶段
（1）形成阶段
（2）震荡阶段
（3）规范阶段
（4）发挥阶段
（5）解散阶段
不管处于什么阶段，增加一个人或减少一个人，都从形成期重新开始，可能跳过其中的某个阶段，直接进入下一个阶段。

3.认可和奖励

（1）马斯洛需求理论

（2）赫茨伯格双因素理论

（3）X与Y理论
X理论（不好）：人之初，性本恶
Y理论（好，yes）：人之初，性本善

（4）期望理论
是一种通过考察人们的努力行为与其所获得的最终奖酬之间的因果关系，来说明奖励过程，并以选择合适的行为达到最终的奖酬为目标的理论。
目标效价：实现该目标对个人有多大价值的主观判断
期望值：个人对实现该目标可能性大小的主观估计

5.3.2 建设项目团队的输出

1.团队绩效评价
（1）定义：项目管理团队应该持续对项目团队绩效进行正式或非正式评价。
（2）指标：
个人技能的改进
团队能力的改进
团队成员离职率的降低
团队凝聚力的加强

2.事业环境因素更新
作为建设项目团队过程的结果，可能需要更新的事业环境因素包括但不限于“人事管理制度，员工培训记录和技能评价”

5.4 管理项目团队

1.定义：管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。

过程名	输入	工具和技术	输出
管理项目团队	1.人力资源管理计划 2.项目人员分派 3.团队绩效评价 4.问题日志 5.工作绩效报告 6.组织过程资产	1.观察与交谈 2.项目绩效评估 3.冲突管理 4.人际关系技能	1.变更请求 2.项目管理计划更新 3.项目文件更新 4.事业环境因素更新 5.组织过程资产更新

5.4.1 管理项目团队的输入

1.问题日志
在管理项目团队的过程中，总会出现各种问题，可用问题日志记录由谁负责在目标日期内解决特定问题，并监督解决情况。

5.4.2 管理项目团队的工具和技术

1.冲突管理
（1）解决方法：
<1>撤退/回避： 将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。暂时性的问题解决办法。
<2>缓和/包容：主要为单方面的退让，强调一致、淡化分歧，暂时性的冲突解决办法。
<3>妥协/调解：双方面的退让，双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
<4>强迫/命令：以牺牲一方为代价，以牺牲其他方为代价。
<5>合作/解决问题：综合考虑不同的观点与意见，最理想的解决办法。

补充

1.人力资源管理中常见问题及解决方式

常见问题	产生原因	解决措施
1.招募不到合适的项目成员 2.团队的组成人员尽管富有才干，但却很难合作 3.项目团队的任何职称分配不清楚 4.团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落 5.人员流动过于频繁	1.没有能够建立人力资源获取和培养的稳定体制 2.没有能够完整的识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件 3.没有建立一个能充分、有效发挥能力的项目团队 4.没有清楚的分配工作职责到组织个体或人力单元	1.建立稳定的人力资源获取和培养机制，在项目早期，进行项目的整体人力资源规划 2.明确岗位设置，工作职责和协作关系 3.进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围 4.根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时给予调整和改进，提升项目整体绩效。