MM市场管理流程_ mm模型市场管理_市场管理及产品规划mm_IPD研发体系管理咨询

战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。可以通过下面的方式进行市场调研：

与用户和潜在用户交流

与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流

研究市场分析报告及文章

试用竞争产品

仔细观察用户行为等

注：按IPD集成产品开发方法论，市场调研内容属于MM市场管理，其重点仍然是通过市场调研，理解市场和细分市场，最终形成正确的市场和产品定位，以指导后续的产品规划和设计。市场调研一方面是通过用户沟通收集用户的原始需求，一方面是进行行业分析和市场已有的较为成熟的进展产品分析，最后在充分理解用户行为模式的基础上，采用$APPEALS方法论明确产品特性和定位以细分市场，其目的仍然是通过细分市场形成差异化的核心竞争力。

2、产品定义及设计

产品定义是指确定产品需要做哪些事情。产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，UserInterface）和用户交互设计（UserInteraction），包含所有的用户体验部分。在大型公司里，PM通常和UI设计师或互动设计师一起完成产品设计，不过在小公司或者创业公司里，产品经理也许需要全包这些工作。这是产品经理工作中最有价值的部分，如果产品经理工作中不包含这部分内容，那几乎可以肯定滴说，那不是产品经理的工作。产品设计通常采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息：

产品的愿景

目标市场

竞争分析

产品功能的清单和功能优先级

产品功能的详细描述

产品用例分析(对应用户行为模式)

系统功能需求和性能等非功能性需求

销售及支持需求等

注：在IPD方法论中，通过理解市场，细分市场后最终是进入根据企业战略和业务目标确定产品的路标规划和具体的版本规划。这部分内容是偏计划和管理类的内容，只有产品规划和产品设计是两条线。在产品规划管理中有包括了一个重要内容，就是需求管理。产品规划是在产品需求前的一个内容，包括产品的路标规划和产品版本规划，产品规划中应该包括了具体的产品功能清单，而产品功能的详细描述信息则在产品需求文档中。产品规划和产品需求需要回答一个问题，就是产品功能是能够实现用户价值的，是有用的。

3、需求管理

需求管理在IPD中对于OR需求模块，需求管理谈的是和产品生命周期配合的需求全生命周期的管理，包括需求的收集，分析，开发，分解，实现，验证全什么周期过程。在这个过程中对于产品开发的不同阶段又穿着用户原始需求，市场需求，产品需求，软件需求等一系列需求对象的管理。在需求管理中比较核心的内容应该包括：

$APPEALS需求方法论，重点是在原始需求收集和分析阶段使用。

需求的收集和需求捕获的方法。(重点是业务流程分析和业务建模)。

需求的分析和需求开发。(重点是用例分析技术，包括快速界面设计和开发技术)

需求的变更管理和版本管理等。

4、项目管理

项目管理是指带领来自不同团队的人员（包括工程师、QA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开发并发布产品。其中可能包括如下工作内容：

确保资源投入

制定项目计划

根据计划跟踪项目进展

辨别关键路径

必要时争取追加投入

向主管领导报告项目进展状况等

在大型公司里，通常会有项目经理来处理大部分项目管理工作，产品经理只需提供支持。不过在创业公司里，产品经理通常需要自己进行项目管理。在有些公司，技术负责人也可能做为项目经理，处理大部分项目管理事宜。（注：在这里在解释下产品管理和项目管理的衔接点。一个产品在完成了版本规划后会分解为多个具体的开发版本，每个版本就需要进行具体的立项后按项目管理的思路进行计划，开发和实现。产品和项目之间往往会出现多对多的关系)

5、产品宣介

主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也可能包括向外界如媒体、行业分析师及用户宣介产品。大公司的产品经理通常都有产品市场、市场推广和媒体关系（PR）团队帮忙进行对外的产品宣介。这是除了产品定义和设计之外，对产品经理而言价值第二高的工作，尤其是在向老板、市场同事宣介产品并让他们感到兴奋的时候。

6、产品市场

主要是对外的信息传播——告诉外界有关产品的信息。通常包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。

在大型公司，产品市场工作通常不会由PM来负责，这些公司会有专门的产品市场经理来打理此项工作。当然，这种分工最大的缺点就是导致沟通效率较低，并会削弱对外传播。

在某些公司，“产品管理”和“产品市场”被认为是同义词，会由一个人担当两者的职责。而在那些将产品管理团队和产品市场团队分开的公司，后者会打理本节所提及的工作职责，同时他们也可能会承担“市场调研”、“产品宣介”和“产品生命周期”管理的部分工作。

7、产品生命周期管理

指那些随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期(注:根据IPD集成产品开发，将产品什么周期划分为概念，计划，开发，验证，发布，维护六个阶段)中的产品管理活动。主要包括的工作有如下：

产品定位，定价及促销

产品线规划和管理

产品差异化竞争策略

建立或收购合作伙伴，识别并建立合作关系等

产品经理和产品市场、BD及市场沟通同事一起完成这些工作。

IPD作为华为产品和解决方案研发的主流程，对于华为的发展起到了巨大作用。坦率地说，作为这个流程的使用者之一，我对于这个流程的认识也是一波三折。

这个流程开始引入时，我是充满期待的！因为过去的产品研发方向已经无法持续下去。

那个时候为了快速响应市场，客户需要什么，我们就赶紧开发什么。每一个产品都产生了众多版本，版本之间也不兼容。各个研发项目就像脱缰的野马，都在飞奔着。

当时我们的开发根本没有质量保证体系，质量问题频出。每卖给客户一台新的设备，都需要开发人员在现场守局。

守局的意思就是待一段时间，一旦设备出问题，可以及时在现场处理，修改设备代码。我们当时的C&C08数字程控交换机已经超过100万行代码了，要找到一个问题点非常难！

当时多开一个局，就像是开发一座新火山。大家都是救火队员，每天忙得精疲力尽，又不知何时是尽头。因此大家知道IPD流程帮助IBM解决了这些问题时都非常兴奋。

所以当华为准备推行IPD变革时，大部分人非常欢迎，恨不得变革明天就能落地。

首先工作量巨增，新流程要求大家填很多新表格、写很多新文件和做很多汇报胶片。另外就是会议数量巨增。过去要确定一个产品特性，跟领导汇报一下就好了，现在要层层汇报。

IPD推行初期是有些怨声载道的。我也曾彷徨过，甚至失去了对这个流程的信心，觉得这就是一次作秀。

华为做任何流程变革，都不是一下子铺开，总是先种实验田，摸索经验后，再逐步推开。

我们 在每一个产品线都选了一个产品来做IPD推行的试验。变革一年多后，我们开始看到了初步的结果：

第二，开发什么产品特性和为什么开发产品特性等，这些问题越来越清晰了，明显感觉现在我们的决策有的放矢，变得有章法了；

第三，产品质量变得越来越好。那时候我们还没有全流程质量管理，但是IPD第一个阶段就帮助我们抓了产品开发过程当中的质量控制。对于产品线而言，质量变好了，对整个产品的信心就起来了。

这个流程在华为的落地经历了 先僵化、再优化、后固化的过程。僵化就是先完成向市场的转变，把流程用起来；优化就是进一步把流程与自己的实践相结合；固化就可以持续地把优秀实践放入流程中。

在华为，当我们谈到IPD时，往往指的是IPD管理体系，它由三个流程构成，它们分别是 IPD流程、市场管理流程和需求管理流程。

（1）狭义的IPD流程

这个流程分为 5个阶段，即概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段和发布阶段。

IPD是采用 团队评审的方式来验收每一个阶段产品开发的情况，并决定是否进入下一个阶段。IPD的评审分为两种。

▶第一种分为4个阶段的评审：分别是Charter评审、CDCP评审、PDCP评审和ADCP评审。这4个评审都为 综合评审，由产品投资委员会来实施。

Charter为商业计划书，又被称为“任务书”，是说明此产品或解决方案的机会和投资收益的商业计划。通过评审来确定商业计划的合理性，以及是不是可以进入下一个阶段的产品概念设计开发。

Charter评审的 核心是回答6个问题，在华为也被称作 4W+2H：why回答为什么要做这个产品；what回答做的产品是什么；when回答什么时间做到什么程度；who回答谁来做；how回答怎么做；how much回答要投入多少钱。

CDCP是产品概念评审，CDCP评审通过后，产品就会开始做架构与系统等概要设计。

ADCP为可获得性评审，是产品发布前的最后评审。产品经过详细设计、原型机开发、功能模块测试和系统测试后，会进入ADCP，决定是否正式发布此产品。

▶第二种评审分为6个阶段，分别为 TR1、TR2、TR3、TR4、TR5和TR6评审。评审的重点是 产品的可实现性，评审的责任主体为产品开发管理团队。

TR1评审主要评审产品需求和概念设计的可行性。

市场管理及产品规划mm

市场管理及产品规划mm:如何做产品规划？

产品战略规划是一个复杂的系统工程，我将其整个规划过程分为了八个步骤，产品经理可以参考相应步骤搜集资料、分析市场和产品，并运用科学的方法进行产品战略规划，如图2-24所示。

图2-24产品战略规划流程步骤

步骤1了解环境。收集相关产业政策、行业竞争、市场竞争信息，对其进行分析，把控竞争宏观环境，确定企业目标市场。

步骤2理解战略。理解企业战略、经验战略、竞争战略、创新战略、平台战略、技术战略等职能领域战略，明确产品战略目标。

步骤3市场分析。对目标市场分析，绘制市场地图，进行市场细分，分析各产品的市场竞争地位，根据目标客群分析，制定相应的市场竞争策略。

步骤4竞争分析。调查产品市场吸引力，与竞争对手产品进行对比分析，发现竞争机会，明确竞争定位，制定相应的产品竞争策略。

步骤5产品规划。结合市场竞争策略和产品竞争策略对现有产品结构进行分析优化，从而进一步的制定各个产品及领域性战略规划。

步骤6财务预测。根据产品市场分析及过往销售数据，结合市场策略、竞争策略、产品规划对未来的销售进行预测，并核算相应的投入预算。

步骤7风险预案。对外部和内部的风险进行分析和评估，制定相应的应对预案，并制定切实可行的风险管理计划。

步骤8行动计划。根据产品规划制定行动计划，提供与之相匹配的资源，重点面向市场制定可行的营销计划，确保产品商业化战略目标达成。

更好的产品力，成就企业核心竞争力

随着科技普惠，消费者对产品创新的消费诉求日益上涨。作为连接企业与消费者的媒介，产品创新不仅能为消费者创造更大的附加值，让其有更多购买选择，更是企业赖以生存的根基。

只有设计未来才有未来，产品力的高低决定企业的核心竞争力，企业的核心竞争力最终体现在独特的产品及服务上。

一、什么是产品力？

产品力，即产品对目标客户的吸引力，通过满足消费者欲望和需求，使之产生购买欲的能力。企业经营的本质就是为客户提供产品，产品力高低决定了企业的核心竞争力。

打造优秀的产品力需要强大的产品研发能力。研发团队在产品研发阶段定义了产品的基因，决定了产品是否满足客户真实需求、具备良好的用户体验，决定了产品80%的成本、70%的质量；产品所用物料是否更便宜、更可靠的供应，是否更容易、高质量制造出来、更简单快捷进行维修服务，都是由产品研发决定的；也影响着企业运营的复杂度和效率，最终决定了产品全生命周期的利润。

产品研发不仅仅要攻克技术难关，更应构建以产品在市场上实现商业成功为目标的产品研发管理体系，才能使企业长期拥有更好的产品力。

以 华为 公司为例，华为从 1996 年开始进行自主产品研发，利用 3 年时间实现了从 0 到22%的国内交换机市场份额快速增长，但同时毛利率逐年却快速下滑，产品开发周期是业界领导者的两倍还多，投入大量资金研发的新产品要么在上市之前就被取消、要么就是上市后无法获得利润，与国外跨国公司的差距越来越大。

为了寻求研发管理变革，提升产品力，华为在 1999 年开始导入IPD研发管理体系，并在 2013 年正式推行，经过 5 年实践，研发周期平均缩短50%、产品故障率减少95%。总结华为 20 年IPD变革历史，IPD帮助华为从 89 亿到 8900 亿的销售收入增长，打造了从偶然成功到可复制、持续稳定高质量的管理体系，提升了产品力，实现了商业成功！

二、PLM帮助企业提升产品力

以IPD（集成产品研发）管理思想为核心框架，帮助企业建立以客户为中心，以市场为驱动，以客户需求为导向的研发管理体系，通过需求管理、产品规划、研发项目及产品数据管理等应用，提升企业创新能力，打造更好的产品力。

1、需求管理与产品规划

需求管理的目标是精准把握市场需求，通过对收集的需求进行分析进行结构化、标准化、量化的定义，一方面可以更透彻、更全面地理解市场需求，另一方面使需求在企业内与产品有关的人员都能得到准确一致的理解。

通过产品战略规划（SP）、年度商业计划（BP）及立项开发流程（Charter流程），对需求进行梳理，筛选出符合企业战略目标的产品，削减没有市场机会的产品，集中资源投入到优质项目中，开发出爆款产品。

1）SP/BP流程管理及产品路标定义

按照市场管理流程（MM流程），定义并执行SP/BP流程，在流程执行过程中，提供$APPEALS等工具和方法，辅助企业从多个维度进行市场需求分析，形成潜在项目项目清单，并通过PDC投资组合分析，形成产品路标规划，以产品路标（Offering）及版本火车（Release）索引产品全生命周期过程中的各种数据，指引企业具体产品的研发、销售等业务开展。

2）高质量的产品立项流程

定义高质量的Charter开发流程（等同于立项流程），并通过CDT团队（商业计划书开发团队）执行；通过Charter流程，将Offering分解为更加详细的定义路标Release，明确产品迭代顺序；经过Charter开发流程，向PDT团队输出结构化的产品业务计划书及项目任务书，在项目任务书中包括初始产品包需求信息、项目里程碑节点计划、项目投资预算、重量级团队等关键信息，以便后续研发项目作为输入数据。

3）实现市场需求的收集/分析/分发/实现及验证的闭环管理

按照IPD思想，搭建从客户需求提出、到系统特性、系统需求和详细需求定义的结构化需求数据库，并按照$APPEALS分析模型进行维度定义，按照中长期、短期需求及个性化需求进行类别划分，针对中长期的系统特性级需求纳入到SP/BP流程，为投资组合分析提供数据源，经过Charter流程，将初始产品包需求导入到研发项目，在概念设计阶段形成最终的产品包需求。

在研发项目的概念设计阶段，通过详细需求的分发，创建对应的研发任务，实现与项目&任务的关联，使任务执行者充分了解对应的需求；在项目&任务完成时，驱动需求状态的关闭，最终实现需求始终贯穿从产品规划到产品实现的全过程，确保开发出满足客户需求的产品。

2、建立结构化的研发流程体系

1）规范研发项目管理流程

按照产品规划阶段定义的Offering级别，定义多种项目模板，适应不同类型研发项目，实现流程裁剪，即避免流程僵化过度管理，也避免必要的流程缺失导致出现质量问题；在流程模板中，按照IPD思想，设置矩阵式跨部门PDT项目团队，职责清晰、高效协作；通过在项目模板中设置文档交付物模版、任务检查&测试项等管理要素，实现情景化知识推送，确保流程被规范化执行；以项目WBS为主线，设置 项目执行 过程中各种跨部门的端到端子流程，实现流程自动驱动。

2）实现计划和进度管理，减少项目延期

当具体研发项目执行时，支持各专业领域、多业务部门的多级计划安排，为每个工作任务指派人力资源，实现任务分派、通知、控制和监督，相关工作开展后，可帮助研发团队进行项目过程的精细化管理：

· 形成以项目任务为索引维度的产品数据包集合；

· 充分利用一体化平台特性，在PLM研发任务中发起采购申请、小批试制等E2E流程，实现跨业务领域的流程对接；并以项目维度实现项目材料成本统计和分析；

· 通过可视化项目看板，针对部门、角色、岗位，按照财务、客户、内部管控、能力等维度进行统计分析， 找出管理薄弱点加以改进。

3）通过DCP/TR评审，确保研发质量

可在研发项目中建立业务决策评审（DCP）和TR评审（技术评审）机制，根据实际业务流程设置合适的评审点，定义结构化评审单据及流程模板；针对原来依靠手工管理评审标准，转化为结构化的评审要素库，确保在DCP或TR评审时采用一致的评审标准，保证评审质量。

3、建设完善知识和物料/BOM管理体系

1）建立企业产品研发数据统一管理机制

通过PLM系统，建立企业统一的研发数据分类管理体系，实现图纸、文件、物料、BOM等各种研发数据统一、集中的电子化、 信息化管理 ，为企业提供唯一、准确的产品数据源；根据研发数据的分类，建立对应分类的审批流程模版以及权限管控；实现图纸、文件、数据的在线创建、在线审批、在线管理和在线发布的流程。

2）实现物料标准化和新物料认证，保证数据源头准确