sap进阶系列(30)：第一篇：财务总览之战略和绩效管理(2)

2.12.2 平衡计分卡
    平衡计分卡是1992 年卡普兰和诺顿第一次提出的。最初这个工具是用做绩效考核的，如图5，考虑到企业内部大量的分散的KPI 指标在用于绩效考核时的混乱局面，两位教授设计了四个主要的角度－财务，客户和市场，内部流程，学习和成长。在每个角度中优选KPI指标来进行综合考核。

 
图5 传统的平衡计分卡

 
图6 美孚水泥90年代早期的平衡计分卡

    但是后来在企业中的推广应用却使平衡计分卡获得了意想不到的应用和效果。美孚水泥的下游业务在90 年代早期实施了平衡计分卡，如图6 所示，实施中企业发现，加以扩充，平衡计分卡是一个很好的战略管理的工具，通过平衡计分卡，企业理清了战略发展的脉络，同时还定义出了战略实现的手段。
    不久之后，SAP 和诺顿合作开发了基于SAP 公司总部战略管理的平衡计分卡。如图7 所示，财务，客户，内部流程和学习/成长四个角度依次排列,它反映了一种自下而上的因果关系:企业的财务结果依靠客户(市场)和内部流程支撑,而市场表现依靠内部流程支撑,内部流程的效率依靠员工的学习和成长。

 
图7 平衡计分卡

    在每个角度，企业会根据战略目标设定一些“目的”，比如“建立很强的客户管理”可以是客户市场角度的一个“目的”。“目的”之间存在因果关系，在图中用箭头表示，称为“因果链”。而一套反映企业战略思想的因果链就构成了指导企业发展的“战略地图”了。
    对于每个目的，需要定义几个“指标”来衡量“目的”是否达到，比如“客户满意度”指标就是衡量的标准。“指标”值达到多少，“目的”才算实现是通过“目标”设定的，比如2001 年“客户满意度”指标的“目标”是75 点，到2002 年上升到85 点。而达成“目标”的手段，可以通过“项目”来保证，比如通过实施“客户反馈数据库”来实现上述的目的。总之一个平衡计分卡不只是一系列指标。一个好的平衡计分卡告诉你关于你的战略的故事，并提供一个怎样采取行动的药方。
    企业在实施平衡计分卡的过程中，将花大量的时间在战略本身的设定上。因此对于SAP的要求不只是一个系统工具，而更多的希望得到SAP 的行业经验和有益的借鉴。 有鉴于此，SAP 结合行业经验，开发了预定义的“战略模板”，给企业作为实施战略管理项目的有益参考SAP 的战略模板项目始于1999 年下半年, 由SAP SEM 和诺顿（David Norton）以及他的团体的平衡计分卡协会(Balanced Scorecard Collaborative)共同开发。首个草图包含了美国很多500 强企业的投入, 完成于1999 年底。 2000 年和德国一家主要的化工企业的专家一起验证草图结果。2000年底在SEM 3.0版中首次向客户交付。

 
图9 综合分析报表

    一个大型企业公司总部中，平衡计分卡是一套，而不是一张，企业将平衡计分卡自上而下实施的过程同时也是战略贯彻的过程，如图10。当然不同的分支机构的行业不同，计分卡的设计会不同。在SAP 中采用“共同目的”和“个别目的”之间的对应关系来保证分支机构之间的可比性。

 
图10 战略贯彻

 
图11 平衡计分卡和MBO

    另外，SAP 的平衡计分卡和HR 的个人评估的集成实现了“基于目标的管理（MBO）”.这种集成是通过“绩效矩阵”来实现的，“绩效矩阵”将计分卡的得分按一定的规则计算出个人的得分，用于个人评估和绩效考核。

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