基金绩效衡量指标_在开放组织中衡量绩效的3种方法

最新推荐文章于 2024-09-15 15:29:29 发布

cumo7370

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文章标签：编程语言人工智能 java 大数据 python

原文链接：https://opensource.com/open-organization/15/5/measuring-performance-open-source-way

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基金绩效衡量指标

吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）最近写了我们在Red Hat进行的《哈佛商业评论》中使用的绩效管理方法。 Whitehurst在他的文章中详细介绍了绩效管理流程的一个方面，即它的灵活性，该方面使Red Hat与其他公司不同。

我们有一个跟踪绩效的系统（称为Compass），并且对Compass的审核时间（至少每年一次，最好是每季度一次）有期望。但是实施的细节和结构取决于个人经理或团队。我在Red Hat领导一个由100多人组成的团队，我想以开源的方式分享我如何衡量和管理绩效。

首先，我不认为它是传统意义上的“绩效管理”。此过程的起点是个人员工的个人发展：我们如何努力提高他们的能力？以我的经验，大多数人都对自己的成长想法有动力，无论他们的个人目标是发展自己的职业，学习新技术，扩大影响范围，获得红帽的众多技术认证之一，还是完全获得其他目标。如果每个人都在提高自己的技能和能力，那么团队将变得更加成功，我们将能够实现更高的目标。这个起点不同于传统的绩效管理。除了不断评估某人所做的事情，我们还在不断讨论该人想去哪里以及他或她需要做什么才能到达那里。

我和我的团队一起使用多种工具来实现这一目标：

一对一会议
明确定义我们作为一个团队要实现的目标以及原因，以及对每个角色的期望的明确描述
定期为员工提供“保持诚实”的机会

一对一

帮助个人发展的最重要工具是他们与经理之间的定期对话。当然，您谈论的内容以及这段时间的使用方式非常重要。召开无效的常务会议很容易。我团队中的一些经理使用模板来组织对话并确保他们涵盖重要主题；有些采取更灵活的方法。我喜欢谈一个人的成就，挑战，下一步和发展。

在讨论中，我尝试不断地在人员从事的工作以及与我们的团队和公司目标相适应的工作之间建立联系。如果我们看不到这种联系（在我们快速的环境中很容易做到），那么工作可能会失去重点。我还喜欢讨论挑战（或称“障碍”），并提供解决方案的想法。重要的是要花时间专门讨论个人发展的进度。无论是在开发特定能力，应用新近学习的技术，学习技术还是其他方法。如果您不谈论开发，那么开发就不会发生。当然，这次对话是从同事那里获得反馈并更好地了解他们取得成功所需的好时机。如果每周进行这些对话，则年度审查的概念（某些公司的主要绩效管理工具）将完全改变。这个里程碑不是一个重大的决定性事件，而只是一个检查点和摘要，加强了我们一年四季一直在讨论的内容。

定义和期望

我要求所有经理每周与他们的团队开会。同样，有效利用这段时间很重要。我用它来讨论我们的团队和公司目标，并在每一个机会上将我们的工作与这些成果联系起来。主题每周轮换，我们不断尝试不同的格式。重要的是，人们要分享故事-什么有效，什么无效，我们可以互相帮助的方式，人们兴奋的地方，人们担心的地方。与专注于运营数据相比，我发现这是获得成果的更具建设性的途径（特别是因为我的团队所做的工作不容易以有意义的方式进行衡量）。

除了会议之外，我还在内部协作工具上发布并分享了一些重要的信息：

针对整个团队的定期博客文章，包括我对我们如何朝着目标前进的看法，客户和内部利益相关者的反馈，进展顺利的特定示例以及关于我们可以做些什么的想法。我的目标是帮助建立联系，也鼓励对话和反馈。
我们团队的目标是年度，并每月更新进度，以便我们所有人都在不断思考我们为什么要做自己正在做的事情，而又不会忘记更大的前景。
团队中每个角色的定义，对每个级别都有明确的期望，以及在该级别工作的示例。例如，我们有超过75名技术作家，从“助理”到“主要”级别，并且我们提供了每个级别的期望的具体示例。这可以帮助人们了解自己的发展状况，并提供有关如何集中精力以实现“下一个层次”的想法。有些人觉得这很激励人，有些人则不太关心进步。即使没有人担心自己会升职，如果人们不不断学习新技能，我们也无法跟上行业变革的步伐。该工具有助于激发这些讨论。

这些文档的创建来自与团队在多个论坛（面对面，团队会议或一对一，在线等）进行的持续公开讨论。换句话说，经理们不会在黑匣子中努力创造目标和期望。我们首先征求想法，然后公开创建草稿，征求反馈，然后反复进行，直到我们对团队有所帮助为止。经常会有分歧，但是每个人在过程中都有发言权（即使他们不同意整个结果）。

提出重要问题

在我们不断寻求反馈的同时，在过去的一年中，我一直在尝试一种更直接的技术，以了解团队对于我们共同完成的工作的感觉。您可以将其视为管理人员管理人员绩效的工具。为此，我转向改编马库斯·白金汉（ Marcus Buckingham）的“ 十二个问题” 。

我要求每个向我报告的人每个季度填写一份调查表，该调查表是根据白金汉的12个问题改编而成的。例如，“我知道工作对我有什么期望吗？” 或“在过去三个月中，我的经理有没有跟我谈论我的发展？” 这些问题的回答范围为1-5，调查还提供了免费文本答案的机会。响应率很高，通常约为75％。数值答案可以帮助我们了解我们是否正在真正地创造我们认为正在创造的环境，而自由文本答案已经提供了一些非常有价值的反馈。

我非常重视结果，与团队公开分享，并用它们来指导我的经理。这些结果也可以推动我改变工作方式。例如，我觉得我经常向人们征求意见，但调查显示，人们并不总是觉得自己的意见很重要。这促使我更直接地分享自己为响应同事反馈而做的事的例子。

绩效评估是我们日常工作中不断发生的一个连续过程。以上是一些不断发展的过程，可以帮助我确定我们的团队是否步入正轨。您使用这些技术中的任何一种吗？哪种方法适用于您的组织？

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