PMP:规划过程组概述

在PMBOK 25页的表格中，规划过程组共计有24个过程，占了49个过程的半数。可见规划的重要性，PMI花了一半篇幅来讲规划。

现实工作中，规划过程也是至关重要的，充分的规划，包括正常的计划，以及各种异常情况（风险）的应对。这样就做到了“一切尽在掌握”，按部就班地执行。

规划，包括两大部分。第一是我们做事情遵守的规范/标准，也就是指导我们如何工作的一套指南；第二是本项目的范围、进度、成本三大基准，以及质量标准、人员材料配备、对外采购的清单、风险的应对策略等等。

其中，第一部分，那个项目管理指南，是来自PMO的，PMO做的规定，也就是组织过程资产中的“过程与程序”那个部分。这个内容，是不依赖于项目的，作为组织的规定，项目没启动的时候，就有的东西。这个由PMO制定的《**公司项目管理指南》包括十部分内容，规定了如何管理项目的十个方面：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方，以及如何处理变更、配置等。

但是这部分，在具体项目中可以进行裁剪、删改。比如，我们接到了一个不需要进行对外采购的项目，那就可以把《采购管理计划》删掉；我们项目中，变更管理需要更严苛的控制，就可以修订《变更管理计划》，但是这些调整和修订，需要得到PMO的认可。

接下来，是第二部分，本项目的计划。

我们在启动阶段识别了相关方，各种类型的人，该如何参与我们的项目？规划工作，首先从对相关方的规划（13.2规划相关方参与）入手，针对不同的人，规划不同的参与项目方式，比如：定期拜访/需要提供资金/批准计划……等等。

紧接着，管理项目的重点工作是沟通，而且，沟通占了项目经理80%的精力和时间，所以要在《沟通管理计划》的指导下，做本项目的沟通计划，比如：什么时候、以什么形式、和哪些相关方、如何进行沟通（PMBOK中，这部分合并在了《沟通管理计划》中）。

然后是做本项目的三大基准——范围、进度、成本。

首先，与相关方谈详细的需求，通过各种工具（包括：原型、标杆、焦点小组等），收集相关方需求，形成《需求文件》和《需求跟踪矩阵》。其中，需求文件是记录了相关方及项目的需求，需求跟踪矩阵是需求的全生命期跟踪，比如：谁提出来的，中间有没有变化，最后体现在哪个成果中等等。注意，需求文件需要相关方确认，否则后期变更成本太高。这就是“5.2 收集需求”。

从客户等相关方，收集到了很多需求，但是项目资源和时间都有限，一般不能完全满足，所以要对需求进行判断，哪些包含在项目中，哪些不包含，这个判断和决策的过程，就是“5.3 定义范围”。决策之后，形成《范围说明书》，也就是本项目最后确定的产品范围和项目范围。产品范围是对成果的描述；项目范围是对过程的描述。《范围说明书》同样也需要相关方确认。

但是，《范围说明书》相对来说，还是比较概要，用于管理没问题，但是开展具体工作，还不够详细，所以要对范围说明书进行分解，这就是“5.4 创建WBS”。分解得到WBS，注意这里分解的既包括工作也包括产品，用分解的方法，就得到了WBS、WBS词典。这里的WBS词典，就是一个详细的表格，把分解得到的工作包以及控制账户等进行更详细的描述，以便交给团队成员去执行。

这里有几个小问题，1是控制账户。如果说工作包是分解到最后的叶子节点，那么控制账户就是枝节点，为什么要设置这么个节点呢？项目的管控，需要设置合适的颗粒度，过大不容易把握偏差；过小工作量太大。比如，装修项目，可以设置“改造、水暖、地板、墙面…”等控制账户，设定账户编码，在这些点上面控制进度、成本。

2是规划包。也是 WBS 的组件，位于控制账户之下，工作内容已知，但详细的进度活动未知。实际上就是当前还没有详细信息，无法分解到最终，而留下来，待渐进明细的内容。

到这里，第一个基准的内容就齐备了，就是：范围说明书、WBS、WBS词典。这三个内容，经过相关方批准后，就成为了《范围基准》，这里的范围基准，主要是用于管理团队控制范围使用的，客户未必关注，客户主要关注的是总体范围。

接下来，根据确定好的《范围基准》，进一步把工作包分解为活动，以便执行人员开展具体工作。于是，“6.2 定义活动”就是把工作包分解为活动。然后6.3 排列活动顺序；6.4 估算活动持续时间。这两个过程没有明确的先后顺序，可以并行。6.2得到一系列的活动，这里的活动，就是比工作包还详细的具体工作内容。假如：刷墙是工作包，那么活动就是-刮腻子、刷底漆、刷墙面漆。排列活动顺序，就是把活动排列出来串行的先后，以及并行的关系；估算活动时间，就是估算每个活动需要的时长，可以用“类比”、“参数”、“三点”等估算方法。

最后，6.5 规划进度管理，整理之前形成的活动清单、活动属性、顺序、时长，用关键路径法，制定出进度计划来，进度计划得到批准之后，就是《进度基准》，表现为：里程碑图、甘特图、进度网络图。

至此，进度基准得到了。

接下来，根据范围、进度基准，首先“7.2 估算成本”，就是得到每项活动的成本。然后再活动成本上面加应急储备，得到工作包成本，再加上工作包应急储备，得到各个成本基准，累加起来，增加管理储备，得到项目预算，这个过程就是“7.3 制定预算”。

至此，得到《成本基准》，三大基准就就得到了。三大基准是项目的铁三角：范围、进度、成本。但是这个铁三角的核心是——质量。

于是，接下来，重点的工作，是依照之前的合同、客户的需求等，制定出本项目的质量测量指标，这就是“8.1 规划质量管理”的重点工作。

当三大基准和质量标准、具体质量指标都明确之后，就需要考虑，做这些工作需要哪些资源，于是，进行资源相关规划工作，就是：“9.2 估算活动资源”，这样就得到了执行本项目需要的人、物料等资源计划。

如果，我们规划好的人、资源，本公司提供不了，那就需要对外进行采购，这就是“12.1 规划采购管理”，做好对外采购计划，包括：采购工作说明书、采购文件等相关文件。详细描述需要对外采购的人和物质资源。

以上，有了三大基准、质量指标、人员物质资源计划，以及对外采购计划。虽然在进度规划和成本规划中讲了一下，需要针对风险进行储备，但是风险具体咋规划呢？还没有说清楚。

于是，这里面还差一个风险的规划。也就是11章的内容，这个内容是贯穿始终的，作为一个独立的任务，其他所有规划过程都得考虑风险。首先，“11.2识别风险”，得到风险的基本信息，记录在风险登记册中；然后经过“11.3 实施定性风险分析”得到概率和影响，排列出风险的优先级；然后执行“11.4 实施定量风险分析”得到风险的财务损失，更新风险登记册；最后进行“11.5 规划风险应对”，就得到了针对每个风险的具体应对措施，包括：上报、规避、转移、减轻、接受等。

到这里，所有的计划，就都做完了。包括：三大基准、质量标准、人力及资源计划、沟通计划、相关方管理计划、采购清单、风险应对计划。再加上那十个《**管理计划》，整合起来，就是“4.2 制定项目管理计划”，形成的就是《项目管理计划》。交给执行团队，依照来执行。 

但是需要注意，计划不是一蹴而就的，可能在制定进度计划的时候，发现范围定的有些问题，可能还会返回去修订范围；或者在制定质量标准的时候，发现和客户沟通不到位，有可能会去修订沟通管理计划。或者开始的时候有些计划可能做不特别详细，就先尽量做，这就是书上说的“渐进明细”和“滚动式规划”。

上述，就是“正统”的规划。也就是，完全正常的情况下，我们要遵循的套路。为什么大家学的时候觉得跟实际联系不上呢？因为工作中，没人能完全达到这样的规范，受各种现实条件的制约。

但是，这个有啥用呢？我们得首先知道，正常的情况是什么，才能知道出现的各种实际情况，发生了怎样的偏差，如何纠正。

比如，舌头是最方便观察人体健康状况的一个窗口。正常的舌头是：淡红舌、薄白苔。如果，一个人的舌头颜色变得淡白，或者通红，那就是不正常了。

下棋也一样，这个就相当于棋谱和定式，必须掌握的。但是真正下棋，就是各种情况了。

我们要做到的是“胸有成竹”，然而还要“见路不走”，也就是随着实际情况而随机应变。

但是，考试的题目，都是乱七八糟的情况，这就要求我们“以常衡变”，拿着心中那个规范、标准的套路，来解决各种异常情况。