中档ERP产品的分析1--ERP产品的选用准则，兼谈当前国内ERP市场

最近很关心年销售额在2亿人民币到20亿人民币的这类中等规模的企业(单一法人的经济体)的信息化问题，经过了一段时间的调研和观察，有些感想。

首先说说我在选择ERP产品的时候的几个原则。

1、成熟度

  一定是非常成熟的产品，这包括如下层面的意义：

  1）一是软件本身：
  2）二是公司的经营者；
  3）三是顾问群；
  4）四是客户群。

  如果某种产品技术上很好，公司经营者也是有口皆碑，那么，是否有足够的成功的客户群和专业顾问，就是非常重要的因素。现在是ERP成熟了的年代，我们已经没有必要去试错，没有必要去冒险。只去选择最合适的产品就行了。

2、技术架构

  主要是讲软件的体系结构，笼统地讲就是：是瘦客户/肥服务器的，还是肥客户/瘦服务器的结构；软件系统是开放式架构的，还是封闭式的，是否提供开放式的进一步开发的接口或者内部有很简便易用的内部语言开发环境。

  这一点排在第二位，主要是说，ERP终究还不是一般的应用软件，对于当前的全球化的市场需求来讲，ERP在技术架构上的优势可以让客户在实施后的维护和管理中，能够保持很好的费效比。

  时下有几家国外的软件，在实施和后续的服务上，让客户苦不堪言，不但每年要上缴高比例的“ERP税”，而且培训好的人员总是流掉。如果在技术架构上利于客户的集中管理和自我扩展，对客户来讲，就是最好的产品。

  毕竟，企业是要讲究成本的，能降低一些支出，就等于多了一些利润。一家工厂在被政府的工商、税务、海关等各种部门搜刮一遍后，还要被ERP服务商搜一下，实在是让人憋闷。

3、实施的难易程度

  再好的系统，如果要一年以上的时间才能初步应用起来，就太令人害怕了。

  现在的市场竞争这么惨烈，国内企业平均活不上十年，而其中就有一到两年是在所谓的“ERP实施”的混乱中渡过的！这对于企业的投资者来讲，应该怎么考虑为好呢？

  我认为理想的实施时间应该在6到9个月之间。超过一年，项目失败的风险就极为高升。成本也是急剧窜高。

  理想的实施团队：乙方投入专业顾问不应该超过10人，以5人左右为最佳；甲方投入人员在10人左右---IT专业人员2-3人，各业务部门主干人员7-8人。

  这也包括成功上线以后的维护、管理上的难易程度。理想的应该是，甲方只要保持3人左右的IT专业人员，平常的小改动、组织的小变化，都可以自行解决。

  实际上，这方面需要有些更深入的考虑，以找到一些可以定量计算的指数来表征难易程度。

4、ERP项目投入费用

  对于上面所提出的中等规模的企业来讲，相关的一次性投入应该按照大致如下的标准。

  年销售额1~2亿的企业，第一次的项目投入，软硬件及服务费用不应该超过100万人民币；
  年销售额2~5亿的企业，第一次的项目投入，软硬件及服务费用不应该超过200万人民币；
  年销售额5~10亿的企业，第一次的项目投入，软硬件及服务费用不应该超过300万人民币；
  年销售额10~20亿的企业，第一次的项目投入，软硬件及服务费用不应该超过500万人民币。

  当然，这是根据我本人的实际工作中的体验做的大致的标准，也欢迎大家继续纠正和细化。

  但是，从另一面来讲，上面只给出了上限的参考额度，而没有给出下限的参考，以利于企业经营者的项目估算。实际上，在这方面，有一些非常不好估量的地方。因为，中等规模的企业的管理水准参差不齐，各家的基础管理水准几乎无法用一篇文章来讲，所以我本人提出了一种基于企业生命周期理念的所谓的“企业管理成熟度”的思考模型，按照这个模型，企业可以进行自我对照，以确定自身所处的位置，然后再来决定自己的信息化策略，以及自身的信息化项目要定位在什么层次上，再定位项目的预算就比较客观了。

  以上的内容，所谓基于企业生命周期理念的所谓的“企业管理成熟度”的思考模型，我会另外专门写一篇文档来解释。

5、品牌

  当前的ERP市场竞争越来越激烈，而且产品市场上的竞争已经是次要的了，更残酷的是资本市场上的“丛林式”的兼并。

  这大大改变了原来的ERP市场上的平等竞争的格局，一些符合上面四个条件的很好的产品和公司，因为这种残酷的企业购并游戏，也将很快消失。

  君不见，90年代的曾经很有影响的一些公司和产品，现在大部分都已经处于保守状态。最终的大鳄鱼，将只有三到四家：

  1、微软
  2、Oracle
  3、SAP(也可能被某更大的IT公司并购，但是SAP的品牌和产品不会消失)
  4、基于中国本土的一家(现在很难讲会是谁)

  其余的公司和品牌，将会被极大程度地边缘化。在这里面，国内的这几家，由于在核心技术和资本力量上基本上处于弱势，能够在这场死拼的游戏中生存下来的机会较低(关于这方面的分析，我还会专门写文章说明。)，大部分等待的应该是被购并或是被彻底边缘化的命运。

      实际上，不只中国这样，除了美国、欧洲之外的市场上，基本上都是这个结局，这就是资本游戏导致的结局。

  那么，在这种预期之下，我们作为应用者，没有人会喜欢找一家前途不明朗的软件供应商，选择品牌就等于为自己所选用的ERP产品的将来买保险，也是很无奈地自我保户策略。

  但是，上面所说的悲观的局面，实际上是这个市场的规律。因为，ERP已经真地成熟起来了，从技术到市场，一直到客户，成熟的市场上，靠所谓的“技术先进性”来竞争已经没有意义，只有靠市场占有率，靠块头，靠资本的力量，来保持客户群的基数足够，来摊销研发、管理和营销成本。

  这实际上是资本的要求，不可阻挡。

6、专业顾问的数量和专业程度

  这个要求，实际上是非常现实的。但是，仅仅数量是不够的，关键是合格的顾问的数量。

  我看到的国内的ERP顾问，拥有CPIM(国际产业管理师 )、CSCP(国际供应链管理师)认证资格的寥寥无几。大部分只是对软件很熟悉，在管理上说不出话来。

  一个ERP产品的专业顾问群，是该产品的最好的证明。

----今天就说到这里。