我们的管理：IT管理

我们的管理：IT管理


一、IT导向


业界有句话叫：企业管理软件公司不用管理软件就是耍流氓。所以我们第一导向就是自己使用自己的软件处理自己的业务。我们的泛财务软件有：预算、资金、成本管理、费用、应收应付、合同，我们的业务软件有：项目管理、质量管理、销售管理、客服管理、HR管理、决策支持，我们还有企业应用平台：知识门户、工作流引擎、消息引擎、报表引擎。这几乎能覆盖我们的大多数业务部门。


每当新产品出来，我们自己就是第一个客户，我们每天用我们自己的系统来处理自己的业务，软件有哪些不好用的地方立刻就能感受的到，而且我们也是总部-全国分公司类集团化运作，我们也是项目管理制，我们也是战略管理、预算管理、计划管理、运营管控、全程质量管控、绩效管控。我们确实做到了甲乙一体，冷暖自知。就如同我自己，我既研究企业管理，又领导研发管理软件，又自己管理研发团队，又使用自己研发的管理软件来管理自己的研发团队，所以实用不实用软件有没有价值全是感同身受。


我们也是通过我们统一的需求管理系统来使IT部与产品研发部进行打通。IT部在上线应用我们自己的IT系统过程中发现的软件问题和需要改进的地方，都会统一记录到需求管理系统中，以便作为我们未来产品改进的参考依据。这样就形成了我们产品研发-自己应用-产品改进的自我良性闭环。


有时候甚至我们的IT建设还提前于我们的产品，我们的业务开展需要的IT功能没有，我们的IT部门就会进行定制开发，我们先让我们自己的业务使用起来，发现果然实用，我们也会归入需求管理系统中。这样我们内部就有了原型开发-原型试点-产品化这样一个正向循环，这和我们给客户研发软件是一致的流程。我们的IT部门开发软件也和我们遵守相同的研发流程，只不过这次客户变成了我们自己内部的业务部门，但该需要的项目管理、需求调研、系统设计、开发、测试、安装部署初始化配置、培训、试点应用与推广应用、客服、运维监控与技术支持、升级/迁移/优化一项不少。


我们的第二导向就是业务先行、IT固化。我们是一个重管理方法论、重流程的企业，我们自己也亲自给客户实施应用ERP，所以我们深知IT的价值与作用、IT的长板与劣势、IT的切入时机和切入条件。如果我们自己做业务的都不知道自己的业务问题是什么自己的业务问题如何解决，那怎么IT化？所以我们都是等业务处理流畅了成熟度差不多了，确实需要IT固化、统一化、优化、自动预警、自动规则计算与推送时，我们就启动IT。


我们有专门的流程改进委员会，主要由QA部门做引领，各个业务线的管理团队都是这个流程改进委员会中的成员。流程标准制定、流程推进应用是我们各级管理者的重要工作内容。我们每个月都有流程改进会议，让流程优化持续进行。QA部门不属于任何一个业务线，也不属于CIO管理，而是属于COO直属，QA人员会根据事情的严重性和紧急度能把问题快速直达COO甚至CEO。


我们的流程制定都有明确的方法，我们现在还没有使用BPM软件，只是使用VISIO画流程泳道图。我们的每一个流程节点都必须产生明确的输入输出成果，这些输入输出会以链接文档的方式关联，文档中会更详细描述输入表单输出查询的每一项信息的业务输入要求、信息来源、信息关联关系。如果我们发现流程图重心失衡，一张流程图上有的岗位/部门流程环节太多有的岗位流程太少，我们就知道这可能是岗位职责没有拆分细化，如果校验岗位职责是不可拆分的，就看是否是把二级流程内容暴露在了一级流程中。这都是我们的流程绘制方法论。制定好流程后，我们还校验我们的流程，发现多入口多出口、死循环、有分支无延展、有分支无出口、分支太多，这都是组织、岗位、层级、流程协作、流程效率有问题，我们会继续深化讨论流程。


我们的流程制定是严格遵守PDCA机制、SMART方法、5W1H方法。所以一个业务流程完整不完整，也需要看是否有计划、预算、风控、绩效。我们的一个完整的协同流程是多道流程的叠加，在业务协同处理流程之上再叠加计划管控流程、预算管控流程、QA监控与预警管控流程。所以这样综合的流程已经非一张平面的VISIO图能够表现的了。所以我们也打算给我们的流程委员会组织引入BPM软件。这也是典型的业务先行、IT落地与提升的体现。


制定出来流程图，就会正式发布新流程版本，把新版本发布在我们的知识门户中，有知识地图可结构化索引，有知识搜索引擎可全文查询。流程改进委员会就会启动培训、试点推广、全面推广、考核、全面应用监控与督导的后续循环工作。我们自己就有知识门户、组织管理/权限管理、工作流引擎、报表引擎、预警引擎、消息引擎，所以就会在企业应用平台上调整岗位职责、调整预警规则/预警级别/消息通知规则、修改表单输入规则、新增表单、新增报表与查询。


以后我们上了BPM软件后，我们的多层流程表现、流程版本管理、流程发布、流程固化进IT平台、流程监控、流程效能分析就都一个体系打通了。


二、CIO


我个人是这么看一个CIO的能力要求的：企业经营管理基本框架、方法论、管理工具知识；IT应用规划能力、IT应用创新能力；业务流程梳理、诊断分析、优化能力；项目管理能力；IT部门管理能力。


CIO如果不具备企业经营管理基本知识，他就抓不住企业经营管理的核心要素和流程重心，大家都在讨论业务，他只是旁观站在外面听个人云亦云大概印象，无法对企业业务进行体系性框架性建模，没有模型就无法切中要害，那与之匹配的IT就不痛不痒，管理的效率/质量可能并没有提高，可能IT稳定性/性能/复杂性/固化要求还阻碍用户们的使用，这就让业务部门管理者和基层员工都没有获得价值，那就是IT应用的失败。


CIO还得具备IT应用规划能力。CIO是列席参加公司季度年度公司级战略会议的，他具备企业经营管理知识，所以大家讨论问题的思路与角度都一致，所以能很快切准重心，根据大家讨论的当下需要解决的业务问题、明年需要解决的业务难题、未来3年内的业务发展规划，CIO就会勾勒出IT应用的短期与长期规划。


CIO还得具备IT应用创新能力。现在业界一大堆IT软件、工具、技术，面对我们的业务，什么样的问题需要什么合适的工具和技术，可以最快速度最轻巧的办法最容易的方式达成我们的目标。这是需要对现在业界的软件、工具、技术都得有一个很深刻的了解和洞察，才能知道每样东西的优缺点，再对我们每个业务的本质都有很深刻的理解和洞察，这才能把这两张皮贴在一起。就如同我们过去给一个全国性企业做的每日销售报告软件，这个企业居然信息化水平极低，连电脑都不具备怎么信息化？我们就利用短信，每个销售人员的组织结构与手机号码都登记在总部，销售人员每天发送自己销量到特定短信号上，后台服务器软件就会自动汇总自动定时推送给各级管理者。小小一个司空见惯的常用短信，每个销售人员都有部寻常手机人人都会发短信，就这么巧妙解决了没有电脑、销售人员不会电脑的困境。这说的就是IT应用创新能力。能很简单的解决业务问题就OK，不要把IT想的那么复杂一上来就是系统就是模块就是平台。


为什么说CIO还得具备业务流程梳理、项目管理能力呢？因为我们做落地应用的都不是画画架构图规划图、鼓动鼓动大家就完事了的。我们不仅承担着规划职责，而且我们还承担着推进、落地应用的职责。这在过程中有许多细节事情需要不断讨论、平衡、推进。尤其CIO是一个核心纽带，在管理层级别连接着企业内部业务部门、外部第三方软件公司、自己IT部门。遇到上会讨论的事情时，往往这些事情就互相缠绕在一起，CIO需要有方法来识别理清，需要有能力推动、协调、管控。尤其在每个企业IT部门都是人不多的现状下，CIO其实更承担了主力的业务需求管控、项目管控的工作。


最后，CIO得具备管理自己IT部门的能力。毕竟CIO也是一名管理者，IT部门就是CIO份内直管业务。所以IT部门的人员招聘、组织分工、团队梯队建设、流程、标准、学习成长、绩效评价、激励，这些部门管理管理工作都得CIO来做。所以你看CIO一边按这样的方法论梳理其他业务部门的业务组织与流程，一边按这样的方法论管理自己的部门，这也是甲乙一体化，越用越对方法有深刻的认识与自如的拿捏使用。


我们的CIO的汇报上级是COO。COO管理着公司战略运营推进执行管控、预算管理、战略绩效评估、风险管控内审、运营制度流程标准建设、IT工具匹配、领导力团队学习成长。但COO并不亲自管理IT，IT还是由CIO负责，IT建设内外接洽/选型/推进等等工作还是CIO主责，只不过归属COO汇报，是因为需要IT建设与企业战略、与企业流程标准建设从规划到推进进展要目标一致步调一致互相支撑，这样建设的IT才能有效支撑企业战略，才能给企业带来最大的增效。


我们的CIO来自我们内部转岗。早期做过业务系统的开发人员，懂技术但又不是技术高手也并不痴迷技术，但业务功能的编程技术还合格；然后转岗成为业务系统功能分析设计师，也做的很好，对业务系统的分析设计有了很多的实践方法心得；后来又提升为产品经理，做客户业务的需求调研、业务建模，做产品持续发展规划，做和研发部门的协作；后来又转型成为大项目经理，整合推进多个项目的产品经理、系统功能设计师、开发人员测试人员协作兑现；经过这样的多个岗位的历练后来做了IT部门经理负责整个IT部门的管理，后又提升为CIO做整个企业的IT规划。


所以你看他的历程：IT技术有一定水平编过软件、做过业务系统功能设计师对业务系统怎么设计出来的有深刻理解、做过产品经理对产品规划对客户对接有很好的能力、做过项目经理对项目计划、推进、协调有很好的能力，做过IT部经理对部门管理有很好的能力。他自己又上EMBA，不断获取企业经营管理体系知识，这样就能在企业经营管理的高度做匹配的IT应用规划，并且能和其他的管理层一样同语言同思维讨论业务问题。


三、IT部门


还得不断反复的说，我们确实是一家重方法论、重流程、重IT工具的公司，很硬，很像西方现代企业。所以我们IT部门的规模按照总人数比例来说也不小了。


我们IT部门分为IT运维和IT实施两大部分，IT运维又细分为IT基础系统软硬件设施运维和应用软件系统运维，IT实施又细分为IT实施和IT定制开发。IT基础系统软硬件运维组会管理我们的网络、网络安全/客户端安全、服务器、存储、灾备，应用软件系统运维会进行系统监控、软件配置变更、技术问题查找、性能优化。IT实施主要是由IT实施顾问并兼任项目经理，做需求调研、业务部门衔接、项目计划与推进、培训。IT定制开发是IT部门保留的一小部分研发人员，做日常小规模的定制研发、自我测试、软件部署、升级。至于更大规模的开发，需要CIO立项，委托给我们内部的研发中心来当作内部项目来承接、费用管控虚拟结算。现在我们也引入了外包驻场来开发我们自己的IT系统，不需要打乱我们自己的产品研发节奏了。


我们一开始是IT实施顾问、IT运维、IT定制开发都接支持电话，各个业务部门在使用自家软件过程中都有这疑问那问题，扰乱了各个岗位的正常工作计划，也让每个人岗位定位认识不清，而且每个岗位的能力不同，所以业务部门找不对人需要不断转接最后把业务部门人都转烦了事情也耽误了。所以后来我们就把支持前端外包给了我们的客服中心，由我们的客服中心统一承揽事务，客户中心和IT部门进行流程对接岗位对接，这样才把应用支持理顺。


四、IT规划


我也多次说，我们是制衡机制不会让领导者独自规划独自指挥，所以IT规划也不例外。


我们把IT定位于业务支撑基础，就如财务、人力资源一样，对于我们整个内部组织团队很重要但又不对企业外直接兑现客户价值。所以IT的需求发起端还得是我们内部的各个业务部门。


我们有一个很好的机制就是我们的业务规划是按照战略地图/平衡计分卡的方法论进行的。所以我们的每个业务部门的业务发展规划里面必须有一项对于IT工具支撑的要求，也就是说各个业务部门你明年的战略行动要干什么事，需要什么样的组织形式，什么样的协同流程，什么样的考核体系，什么样的人力资源支撑，什么样的IT能力支撑，这都是战略地图的规定框架。这样每个部门的业务战略思考就和他的IT思考相匹配的。


当然，除了研发业务线外，其他的业务部门如销售、市场、客服、HR、财务等等都对IT的优点和缺点也不了解，对现在业界有什么IT产品、IT技术也不了解，所以提不出来具体我们要什么IT系统IT功能，所以提出的是IT需求，也就是说我们希望IT在这方面能帮助我们解决这个业务问题。能否真的帮助解决、是否适合擅长IT来解决、业务规划中还有哪些适合IT来提升的，这其实就需要CIO的业务洞察能力、IT洞察能力、IT创新应用能力了。


所以在第四季度战略讨论会议期间，CIO会和各个业务部门的领导人一起探讨他们的规划思考以预先对明年IT规划做准备，在公司级的战略会议上就会提出自己勾勒的IT规划。这是个几上几下的过程，因为各个业务部门的规划会在讨论中有变化，公司级CEO/COO也会有更高层面的视野来聚焦战略核心主题，这样匹配的IT规划也必须跟随业务规划而变化。我们每年都有1-3个强化战略主题，所有业务线的规划以及IT规划必须与主题紧密结合。每年围绕战略主题战略目标形成的战略行动也一般为2-3个，每个战略行动会立1-2个子项目，立了项就需要按照项目计划PDCA管控和QA监理推进，这样的工作节奏可算已经很紧凑了。


总体来看，我们的IT规划、IT实施、IT应用还开展的不错，我总结了一下有以下几个关键点：
1、有COO直接管理战略运营、制度流程标准建立、全面质量管理、领导力团队建设、绩效、IT工具匹配。而且CIO信奉方法论、体系、信息化、固化、量化，需要从战略管理系统中随时直接看到全国各部门各级关键指标情况。而且CIO向COO汇报。


2、有持续运行的流程改进委员会，各个业务部门的管理团队都属于这个委员会成员，制定流程、推进流程应用是每个管理者的主要工作职责与工作内容。这给IT业务规则细化固化、IT推进应用铺垫了很好的前提条件。


3、QA团队独立于业务部门，直属于COO，可以根据预警级别直接汇报给COO或CEO。


4、我们制定业务战略规划时候是按照战略地图/平衡计分卡方法论开展，IT工具的建设与应用就是我们战略行动中的一部分，是我们每个业务部门自己提出来的，自己要承担落地与绩效的。而且我们整个公司都信奉科学管理方法，所以管理层都接受过系统性的管理方法论训练，说问题提需求都是有线有面有层，不会东一榔头西一棒槌散点瞎凑。


5、有合格要求的CIO，有配备分工比较完整的IT组织。


五、IT应用


我们的总部、研发中心、各地分公司已经建立了高速虚拟内部网、统一IP规则、统一AD登录和U盾验证、异地数据同步灾备。


在一般管理方面已经建成：知识门户（问答、BBS、Wiki、blog、内部微博、知识上传与存储、知识浏览、知识下载、知识检索）、企业应用平台（组织管理/权限管理、工作流、报表、消息、预警）、会议管理。


在沟通信息化方面有：邮件、内部IM、视频会议、IP电话、企业短信服务，并且工作流审批、报表、消息预警已经和邮件、IM、短信整合在一起，可以非常及时把信息推送到主责人的终端。


支持COO管理经营部有：战略管理系统、项目运营计划管理、内审系统。战略管理系统和各个业务部门的业务系统已经做了对接，可以直接在战略管理系统中看到各个关键指标的情况。


支持咨询部有：知识门户、公开课培训课网上报名/付费/考试/问答系统、网络培训


支持品牌营销部有：官方网站、SEO工具、流量统计工具、博客、微博对接工具、微信对接工具


支持销售部有：销售跟进管理、销售合同管理、销售回款管理、销售业绩管理


支持财务部有：财务总账、预算、成本、费用、应收应付、合同管理、税务往来、银行往来、分公司往来


支持人力资源部有：档案管理、面试管理、考勤请假管理、培训认证考核管理系统、绩效管理系统、福利发放管理系统。我们还和第三方咨询公司合作搞员工素质评测、员工性格评测、员工满意度敬业度网上评测。


支持实施部有：实施进度管理、验收管理系统、回款管理系统


支持服务部有：客服呼叫中心、客服工单管理系统、技术支持工单管理系统


支持研发部有：需求管理、Bug管理、项目计划管理、任务管理。而且这些系统已经和绩效管理系统、日报管理系统进行了对接。


我们上IT系统主要有以下几方面诉求：
1、跨岗位跨部门流程工序协作、信息统一入口、信息打通共享
2、过程记录留痕，全程回溯问题诊断、统计分析、绩效统计
3、固化工作制度要求、统一工作方式
4、集团总部管理层一看到底、掌控全国信息
5、根据规则自动预警、自动消息推送


我们上系统也没有一开始就上一个什么企业应用平台，没搞啥审批、预警，主要还为了信息统一入口、跨岗位跨部门流程工序协作、信息打通共享、业务过程信息记录留痕以备后来查询统计。


后来为了推行项目管理制才开始看重PDCA、评审、变更、管控会议、审批。因而才有了工作流引擎的需求。后来为了全面质量管理、内审，才有了预警引擎的需求。为了上内部交流BBS、学习成长总结分享blog、公司新闻共享，才有了门户，然后才开始把各个系统集成进统一门户登录。再后来，才在门户中增加知识问答功能、知识上传、知识预览、知识下载、知识检索，这才形成了知识门户。所以说这都是根据业务发展需要演变出来的，并非一开始就搭建好框架、规划，死板的就往前推进。我们的IT是一定要求和公司今年明年战略发展需求所匹配的，不能和公司战略发展需求脱皮。


但我们是怎么保证系统间的集成的呢？其实我们也不经常说集成这个词，我们内部说的最多的反而是对接、打通这类词，能不能查询到数据，能不能做数据关联。我们这类工作还主要都是在数据层做的工作，主要是抽取对方的数据库信息。这得益于我们的各个业务系统大多是我们的产品我们自己用，我们自己定制，即使不是我们的自有系统，我们也都是程序员都会各种数据跟踪数据分析技术，反正又不改写对方业务系统数据，又不干扰对方业务处理，只是多做数据查询、数据关联而已。


对于要在已有系统中嵌入审批功能、预警功能、消息功能，我们就利用了企业应用平台的好处，调用引擎接口就能达到，反正我们的引擎都支持WebService技术，各种开发语言都能调用。


事情并没有想象中那么复杂，年年有战略重点的建设、日常持续改进，也支撑业务运行的很好。我们很多客户的CIO没经验，对未来很迷茫失措没有抓手，所以老希望有一些体系的、架构的、平台的东西把自己支撑起来。看看我们的IT建设成功心得大家或许就有借鉴意义了，因为我们就是我们自己的客户。