马云说的新零售是错的【完善版】

昨天由于时间太匆忙，没有把过去积累的素材做很好的整理，经过昨天读者的反馈，我加紧修订了一下。

这篇文章是由以下三个因素动力推动成的：

1、给一群搞零售研发的人讲了一通新零售，积累了点观点

2、爱分析出了一篇新零售TOP100的企业清单

3、零售老鸟颜艳春（原富基融通老板，被阿里收购后退出）写了篇文章：新零售产业地图

（1）先说说零售

一、先说说经典的零售范畴

我们先把零售和批发分开。

中国干零售的按业态分类并不多。中国的商场和中国的MALL主要是搞商业地产出租商铺，他们不是零售行业。

很多也是搞批发、分销、代理。不管是品牌制造商招商发展连锁门店，还是品牌制造商招商发展分销代理渠道商，还是分销代理渠道商招商找零售终端，反正他们不自己建立和运营零售终端店，这都是批发、分销、代理业务。

把这些除去，那中国的零售业态就剩下了门店和超市。门店可以开在底商也可以在商场里，门店可小到商铺大到卖场，超市可以是自营大超市也可以是夫妻自营小超市便利店。也就是说，如果你是干零售信息系统的，你要么做门店信息系统，要么做超市信息系统。当然也有人做商场信息系统，这又内含营销活动、收银、物业&客服等职能模块。

只不过啊，中国的商品品类太多，每个品类的中国的品牌制造商也很多，所以也就出现了很多细分品类的门店或品牌门店。

二、零售的要素

零售的核心要素：

1、场：门店选址、门店设计&视野动线&人流动线、商品陈列

2、货：选品、采购、定价、促销、存货

3、人：用户画像、门店现场服务

但是我有时也在想，零售到底是一个管道本质（供需快速匹配，快速商品进商品出），还是服务本质（人和人面对面）。

当然对于快消品、标品、低价易耗品，可能是管道特征，讲究快速流转、现金流，要求管道尽量又粗又短又快，不能堵，减缓速度了也得赶快清淤，清不了就得冲货甩货。

对于非标、个性化需求、高客单价商品，可能呈现服务本质，人的引导、人的面对面影响、现场的体验感觉是最重要的。

不过我也在想，难道真的所有东西都必须要做零售并做所有权转移吗？真的是粗管道好吗？

在快餐消费文化的现在，在供给侧改革的现在，可能服务业务（不是仓配维修客服咨询退换这类常规服务，而是真正的服务业务）商业模式的探索比零售模式更先进。

三、阿里提的新零售

阿里提出新零售，就是线上线下应该多渠道统一：

1、统一线上线下营销

2、统一订单管理、统一库存管理、统一配送

3、统一会员管理、统一支付、统一用户画像和用户信用

4、统一金融信贷

阿里本来就是擅长搭建IT平台的嘛，把它的营销能力、IT系统能力、会员数据和画像能力、支付与金融能力都输出，把社会线下的业务和IT都连在一起，把360度数据都收集在一起。

（2） 再说说我们羡慕的案例

一、品牌制造商案例：耐克产业链

耐克在很多城市都有品牌专卖店，一般都开在商场中。不过耐克是走渠道品牌代理制，需要代理商自己建立零售终端专卖店。耐克自己并不自建自营零售终端店。

耐克甚至都不自己研发设计，一般都和大牌设计师工作室合作（大牌设计师一般都是自己独立工作而不会从属某一家公司乖乖当员工）。

耐克自己不生产，都委托给全世界各地的生产代工大厂。耐克去整合原材料和零部件上游厂商，耐克控制好质量良品率、生产进度。耐克把上游供应商和中游生产商都整合管理协同在一起。甚至耐克都自己不进行质量监理管控，而是外包给其他专业的质量监控管控公司。

耐克也不自己搞品牌、广告、营销活动，一般都是放给合作的4A广告公司，放给渠道代理商。

想想，耐克在整个端到端的产业链整合、管理、运营能力，这是耐克的核心。从品牌维护、研发设计，到供应商整合、生产商整合、质量把控，到渠道代理商招募和督导考核、营销活动。这个链条很长，这么多利益方，需要很高的组织、管理、运营水平

二、前店后厂案例：KFC产业链

KFC的选址、长期租用商铺，这个能力常常让人羡慕。这就和耐克不一样了，耐克是交给区域代理商自己决定了。KFC是自己一家家选址和租用商铺。有人说KFC就是个最好的商业地产商。

当然，KFC中国的Local研发设计能力也很棒，很多人去了美国说美国的汉堡一点都不如中国的好吃。KFC的供应商采购管理也很牛，你想食品，各地的水、面、油的质量都差异比较大，面和油还是能运输的，但是水必须是当地的。能在祖国南北各地做出一模一样口感的汉堡，那得多难。

当然，KFC为了让大家在各地尝到的汉堡都质量价格一致，KFC启动了中央工厂进行半成品的集中生产加工。为了半成品加工质量一致，又研发了自动化加工设备（防止各地人员操作水平参差不齐）。你看KFC门店，业是大量自动化加工设备。

这套Local产品研发设计、供应商管理、自动化生产设备、中央工厂、IT系统的能力就让人佩服。

另外，我也很佩服KFC的多渠道营销销售能力。如果说到O2O，我就认为KFC就是搞O2O最好的企业。你看它有店内自助点单大屏幕、有APP、有微信服务号、有网站、有400电话都可以订餐，一旦订餐，都是自动匹配最近的门店进行加工然后外卖配送（KFC每个门店都有自建配送团队，现在应该走美团外卖或百度外卖团队了）。

很多企业搞线上线下都打的不可开交、自营和渠道打的不可开交。KFC是利用一切多渠道来拉订单，订单来了自动分配到最近店面，业绩就属于最近店面，这样店面业绩好，KFC业绩当然也好。有人说自己不知道如何开展O2O，KFC不就是现成的成功案例么？

三、经典的连锁零售便利门店：7-11产业链

7-11在日本，最初的500家门店确实是自己自建自营的。但是这个规模样本、产业链磨合完成后，其他的店都是加盟连锁形式了。

7-11统一维护品牌、统一选品、统一深加工、统一仓储物流配送、统一IT系统和收银POS、统一人员培训和督导。

四、经典的超市零售：沃尔玛产业链

沃尔玛是大超市，不是7-11的连锁便利店。

沃尔玛都是自建自营的。沃尔玛也是统一维护品牌、统一选品、统一深加工、统一仓储物流配送、统一IT系统和收银POS、统一人员培训和督导（当然其中不包含各个品牌商的驻场促销人员，这里仅指沃尔玛的员工）。

以上我讲的耐克、KFC、7-11、沃尔玛，其实都只想说明一个启示，那就是产业链端到端资源组织整合、管理协调、运营能力。

五、讲究场景体验的垂直品类零售卖场：迪卡侬、宜家

现在不少城市人都升级到中产阶级了。

我想过欧洲的生活，我想拥有欧洲式的家居家具风格。所以宜家正好匹配了。我想过健康运动阳光的生活方式，于是迪卡侬正好匹配了。

所以不管你看迪卡侬还是宜家，全是给你营造一个生活场景或运动场景，而不是简单的把商品进行排列。比如说你想钓鱼，钓鱼的一切装备全在一个专区，而且还会在专区设置一个展示区，把钓鱼的场景都搭建起来，让大家知道每件商品在钓鱼的什么场景下被使用到。宜家，也是这样。

生活哲学与风格、场景化，这是迪卡侬和宜家给大家的启示。

六、产品升级服务升级案例：小米手机和乐视电视、名创优品和网易严选、海底捞和韩都衣舍

产品升级有很多案例：如小米、全棉时代、名创优品、网易严选、网易考拉海淘等等。过去热炒现在热炒的：黄太吉煎饼、西少爷肉夹馍、雕爷牛腩、喜茶都是这样。只不过这些热炒的后来都因为产品并没有保证持续质量和价格最佳配比，升不了级，就烂掉了。

其实名创优品、网易严选这类不错。因为中国是消费品代工厂大国，从奢侈品PRADA包到精细高科技品iPhone手机都能制造，更别说遍布闽粤江浙各地的特色集群生产小镇。他们有能力但没品牌，也没有销售通路，只能做代工厂。在供给侧改革、大品牌商全球搞代工厂的现状下，如何把中国没有品牌但有好生产质量的商品推出来，名创优品和网易严选作为零售终端商，这个价值很不错。

服务升级，海底捞是引领，后来火锅业全都跟进了（如小肥羊、东来顺）。但是海底捞的扩张速度、利润业绩、对店长店员的权责拿捏尺度和激励，都让很多同行想学海底捞（服务质量确实好）又不想学海底捞（不挣钱发展慢）。

现在就连海底捞的老板张勇都觉得这样做是小而美。所以海底捞从2016年就转型成为平台公司（类似7-11一样先自营打磨样本和产业链后来成为产业链平台公司）。海底捞成立了火锅底料公司、供应链采购公司、门店工程设计与建筑公司、IT公司、人力资源公司（招聘、培训、委派）。只要你想弄一家火锅店，想达到海底捞的店面、菜品、人员质量，OK，海底捞能全程服务，而且效率、质量、价格，最佳配比。

最后我们再讲讲小米生态平台和韩都衣舍生态平台。他们也值得咱们思考。他们都是主品类做的很强，然后具备了一个产业链业务平台能力，还有一个独立但关联的资本做生态投资控股，然后他们想在这个产业链业务平台能力基础上做产品流水线复制，如小米在智能产品方面做流水线复制，从小米手机到小米电视到小米电饭煲到小米空气净化器，如韩都衣舍，在自己搞业务过程中积累了大量的生产厂商资源、面料厂商资源、设计厂商资源、营销流量资源、客户资源、IT资源和数据资源、资本资源，所以这个能力平台可以让更多的服装以子品牌的形式来孵化。

七、新业态：盒马鲜生、永辉超级物种。零售+服务

盒马鲜生主打品类是海鲜，这是高客单价高毛利品类，有的是冷冻有的是冷藏有的是活物，这不是线上零售所擅长的。盒马鲜生又加了一道防火墙，那就是即购即做即吃。香味口感会让人满意度立刻提升，也会吸引到其他路过的人（和星巴克咖啡味道的魔力一样）。

永辉超级物种和盒马鲜生很类似，也是细分单品类做爆款做复制，也是销售、加工、熟食一体，这也不是线上零售所擅长的。自组团队、一旦达到人效坪效业绩规模就可以独立成创业公司。这就便于永辉这么一个庞大且长历史的公司去遍地开花创新。这是一种创新机制，这种创新机制值得实业借鉴。

他们俩都是零售+餐饮服务的新业态。

我记得15年前我对蛋糕店设餐座非常不可理解，认为大家买上面包或提上蛋糕就走了，谁会在这儿坐着吃。但事实证明现在每个零售店都有休闲服务了（当然，还有很多零售店还没有）。

八、奇怪的新业态：便利蜂。羊毛出在狗身上猪买单

便利蜂是另外的玩法。我说不上来感觉，但我和共享单车的人聊过，共享单车在用户流量与活跃度、社交圈、数字营销、支付交易、金融保险、用户行为路径与定位数据方面都有一定尝试，共享单车这种线下实体可能只是个载体，但其操盘手法非常类似互联网，看的指标也是和互联网的指标非常类似。至于怎么盈利我也没想明白。我想，便利蜂也可能是这样。这不是一个进货卖货的实体零售人所能理解的。

九、电商的线下：amazon。看看线上电商老大怎么做线上线下自然融合

很多实业人一说起amazon就想起amazon的全自动化仓储物流设备。

但Amazon有几个我特别印象深刻：

1、amazon书店：用线上数据分析来进行实体书店的选品、陈列、扫码支付、看评论

2、amazon商店：用智能识别设备来跟踪用户购物路径、用户行为。当然也会利用线上数据进行选址、选品、陈列、定价、促销

3、echo智能家庭助理：如果收获一个消费者的360度数据？社交工具、电子商务、电信运营商、智能手机智能可穿戴设备智能汽车、地图工具搜索工具、人脸识别可能都是。一个人可能在家里，可能在路上，可能在办公室，可能在线上，也可能在线下。所以搞个家庭智能核心，连通家庭智能设备、收集家庭360度行为与消费数据，一个智能家庭助理的价值卡位非常重要。过去小米搞智能路由器也是这个目的想法，可惜智能路由器是个放在门后头的哑巴。

4、amazon Prime会员：当然2天速达服务在中国是笑掉牙的。但是amazon提供的会员服务还包括：免费照片存储、免费歌曲、免费电影视频收看、限免游戏、会员日、会员秒杀专区。这对于90后很有吸引力。过去我们用迅雷搜索下载，现在的孩子都是直接在网上交会员费直接看，反正有微信支付、有红包，扫码即可，反正钱也不贵，爽才是重要的。花时间搜索下载才是不重要的。

（3）渠道（这一节没啥意思，可以跳过）

渠道不属于零售，但和零售很相近，所以我们也说说。

一、分销网络：汇通达

京东试过农村推广员（营销推广、拉新注册、代理下单、代垫资金、配送包裹、客服咨询和退换代理），京东也试过京东帮售后店（大家电展示、售后支持、维修）。京东过去也尝试过和中国零售百强IT系统打通。京东过去也尝试和夫妻老婆店进行批量进货。京东现在也在尝试100万家便利店：统一门头营销、统一批发价订单进货、统一京东支付、统一京东金融贷款、统一使用京东的IT平台并沉淀业务过程数据。

汇通达就是这么做的。一帮五星电器的人搞的，有采购资源、有渠道资源、江湖老鸟深谐之道。吭哧吭哧下沉到县级乡镇级，搞了10万多家店的分销渠道网络，也建设了自己的IT App平台（大家不要担心农村人知识水平低，现在农村人用WIFI用智能手机都很普遍），也在做供应链金融。

二、外贸供应链：利丰和怡亚通

怡亚通是学利丰的。现在利丰从采购到分销到零售店甚至到自有品牌生产到供应链金融保险到产业链IT平台全都覆盖。怡亚通也在继续学利丰。

他们都是帮着国外国内打通、生产消费打通，他们来统一处理各国的税、单、海关规则，统一处理产供销各方的多语言多习惯沟通和协调，他们把复杂的苦逼的过程自己做了屏蔽了，留给客户就是高质量高进度保证的产品。

三、外贸产品商：安可

安可做移动电源、充电器、蓝牙外设、数据线这些数码周边产品。这些产品在中国是产业链成熟的不能再成熟的东西，不管是设计还是生产还是通关都是非常快速顺畅的，而且这里面的价格战已经不能再低。

但2011年，安可才创立。是由一名在google的华人工程师创立的。他熟悉国外用户需求和产品设计风格，他熟悉互联网营销投放，他在各大互联网电子商务网站进行销售，他对接中国成熟产品。

很多外贸商还在对接欧美订单和中国代工厂，赚的是过程运营管理服务费用。他是自创安可品牌、自己进行国际互联网营销，自己是产品品牌制造商。而中国的代工厂，还没法自建品牌、没法自己运营国际互联网营销投放、没法搞国际电子商务网站直销。

从代工厂到品牌制造商，到制造营销全自营，每个跳，都是很多人难以逾越的。

（4） 我所思考的新零售模式：新人群&新生活哲学、新场景&新业态、新产品&新品牌、新企业模式、新IT

一、新人群、新生活哲学

咱们70后来是互联网和智能手机的迁移民，咱们还非常喜欢文字消息对话和搜索框。但90后千禧后是互联网和智能手机的原住民，人家用语音（微信就是语音消息发起的），人家用拍照识别搜索（如孩子做题查题库）。有人说语音识别有啥用啊，嗯，人家是语音、照片、视频优先，咱们还是文字表情优先。所以以后做IT，千万要语音、照片、视频优先啊

咱们吭哧吭哧每年不得休假忙的跟狗似的，我们手下90后孩子，每忙过一个项目就要调休要出去旅游。吃东西也不亏待自己，咱们一般工作餐糊弄肚饱就行，人家就要犒劳自己。过去我们用迅雷搜索下载，现在的孩子都是直接在网上交会员费直接看，反正有微信支付、有红包，扫码即可，反正钱也不贵，爽才是重要的。花时间搜索下载才是不重要的。

其实想咱们这样在北上广深忙成狗的人并不多。我不少家乡同学都是中产阶级，房好几套，看个电影玩个自驾买个奢侈品，生活优哉游哉，时间一大把。所以咱们不能老以咱们在北上广深的生活看世界，广大的二线三线城市人民不是咱们这样。

现在真的是群体分化的很厉害，在千禧年之后就连文化娱乐行业也很难看见所谓的大师、天皇巨星、万人空巷。有人喜欢极简主义，有人喜欢行走主义，有人喜欢欧洲范儿。幸亏中国绝对人口多，看似每个群体都分化，但是每个群体绝对数量人也是非常多啊。想想德国才6000万人、英国才8000万人，可能中国一个细分人群就有这个数量级。

二、新场景、新业态

我这几年也接触了很多实体零售企业家，有一个企业家认为线上最大的毛病就是看不见人，给顾客的消费体验不好。所以他想提供在线视频客服接待服务。我说线上的优势就是可以全自动化全中央工厂式工作，因而提高了效率节省了成本，而线下的优势就是面对面的真实感觉。如果你把线下弄的太自动化，把线上搞的太人和人面对面，这就南辕北辙了。我从来不认为线上会打死线下，我也不相信线下会笑道最后。我只是认为这两种形式都有优势，各自发挥好，在后台统一好就OK。有的企业家非要在前端搞，非要把线上流量引导线下店面来，或者非要把线下的人引导他们在App下单。这是不对的。

客户需要的是更爽的消费甚至可以说是更爽的体验，如宜家，如迪卡侬。所以至于线上优势、线下优势，把它进行场景化，合适的场景用合适的模式即可，你看KFC、amazon、盒马鲜生都结合的不错。没有什么线上线下，只有场景。

所以站在场景化设计这个角度来看，不管是线上电商还是线下实业零售，大家其实都非常陌生，大家都处于同一个起跑线。就看谁能让客户爽起来，谁就能成。

三、新产品、新品牌

很多人对现在的所谓智能家电、智能汽车很不屑一顾，认为这有什么用啊。我个人观点是这么看：第一，智能产品对跟踪用户日常使用行为数据很有用，我们总想知道消费者购物行为，当然我们也想知道消费者使用行为，这个数据就很有价值；第二，比过去好玩、更便捷一步，就好。我的一位前老板说过，人越有钱，买的东西越实用价值不大，而是当时觉得爽。你看现在万元冰箱卖的嗖嗖的，几百块钱的电烤箱微波炉没人买。

很多实业抱着自己的老品牌当宝，为了做创新业务小心翼翼的进行修改，但消费者的认知很难转变。所以还不如塑造新品牌。尤其类似永辉那样搞超级物种，孵化一些小子品牌，这种路径就很实用。

而且现在的新品牌都需要人格化品牌，也就是说，它是能代表某一类用户的，让用户一眼看见它就知道，哦，它就是为我的。就如同小米，把自己定义为年轻人的第一部XXXX。有人说小米做的很杂，都看不懂了。其实小米的逻辑一直很清晰，不要把自己限定在产品认知领域，而是要以客户为中心：我们是年轻人的第一部XXXX。

四、新企业模式

消费者在变、产品在变、业态在变、品牌认知在变，你企业本身不变是不可能的。要内因外部环境匹配嘛。

但企业本身很难变，大家都知道。怎么尝试呢？可能永辉的创新机制就比较合适：新业态、单点新产品品类、新品牌、新创业公司。

从一个自建自营公司，成为一个产业链服务平台公司，进而成为一个生态创新创业公司，每一跳，都很难。颜艳春说的好，从重资产组织转向轻资产组织，从交易型组织转向赋能型组织，从控制型转变为赋权型，从实体产品与服务到虚拟产品与服务（这句是我说的，请大家参考amazon会员服务）。

不过我过去倒是也做了一个新企业模式定义，我曾经在新实业的文章中介绍过：

1、消费者能力：人格化品牌塑造能力、消费者聚合能力、跨界连接创新业务能力

2、产业链能力：产业链资源组织整合能力、产业链运营管理能力、产业链标准制定及督导能力

3、产品能力：外形设计能力、智能制造能力、网络化协同生产管理能力

4、金融能力：资本筹措能力、战略投资布局能力、产业链金融能力

5、IT能力：产业链IT平台打造能力、产业链数据洞察能力

6、人才能力：产业链人才吸引与识别能力、组织与人才激励能力

五、新IT

IT是网络、IT是数据、IT也是数据驱动营销、数据驱动金融、数据驱动选址/选品/陈列/定价/促销/采购。

我们在线上可以自动记录用户登录、用户点击路径、用户搜索、用户收藏、用户点评、用户购物车，这样我们会智能关联推荐、智能个性化营销、智能个性化定价、智能提前预采购。但是在线下我们过去一直做不到，因而线上有数据可持续改进，线下没有数据所以难以持续改进。现在有智能物联传感器（红外线识别、定位识别）、有人工智能识别（人脸识别/语音识别/照片识别/印刷文字识别），我们开始有能力在线下自动记录用户登录、用户行为路径、用户搜索、用户购物车。

我为啥说新IT。就是这个IT是产业链平台，是要把组织、财务资源、产品资源、物料资源、客户资源、员工资源，放眼到中国社会产业链这么大的视野下去重新审视和设计、重新组合和优化。它不是过去咱们做企业内部ERP那样。这是应用架构的变化。

在应用设计和技术选型方面我们也需要重新想象、新技术和新应用形式是互相影响促进的。智能物联识别、AR终端、落地大屏幕终端、地图定位、扫码、移动支付、小程序等等组合起来，你会发现它不再是你所熟悉的过去的ERP那样的菜单和窗口了，ERP被解构于无形了，都是你的员工、合作伙伴、顾客随着应用场景而IT使用。也就是说，IT不是模块化功能，而是场景化设计。

在技术实现层面，也会大量使用云计算、云分布式中间件、Open API、开源软件，而非自己原生搞、自己从头写第一行代码。

在研发方面也不是一个个系统按一个个版本开发了，而是数据驱动，每日变化每日上线每次监测，根据数据来调整下一天的改动设计。