| 过程 | 定义 | 作用 | 时间 | 输入 | 工技 | 输出 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 规划质量管理 | 识别项目及其可交付成果的质量要求和（或）标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和（或）标准的过程 | 为在整个项目期间如何管理和核实质量提供指南和方向 | 单次 | 项目章程、项目管理计划(需管计划、风险管计划、相关方参与计划、范围基准)、项目文件(假设日志、需求文件、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、会议、数据收集(头脑风暴、访谈、标杆对照）、数据分析（质量成本、成本效益分析）、决策(多标准分析)、数据表现（思维导图、流程图、矩阵图、逻辑数据模型）、测试与检查的规划 | 质量管理计划、质量测量指标、项目管理计划更新(风险管计划、范围基准)、项目文件更新(经教登记册、需求跟踪矩阵、风险登记册、相关方登记册) |
| 管理质量 | 把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程 | 提高实现质量目标的可能性，以及识别无效过程和导致质量低劣的原因 | alltime | 项目管理计划(质管计划)、项目文件(经教登记册、质量测量指标、质量控制测量结果 风险报告)、组织过程资产 | 数据收集(核对单)、数据分析(备选方案、文件、过程、根本原因分析)、决策(多标准分析)、数据表现(亲和&因果&流程&直方&矩阵&散点图)、审计、面向X设计、问题解决、质量改进方法 | 质量报告、测试与评估文件、变更请求、项目管理计划更新(质管计划、范围 |
| 控制质量 | 为了评估绩效，确保项目输出完整、正确并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程 | 核实项目可交付成果和工作已经达到主要相关方的质量要求，可供最终验收 | alltime | 项目管理计划(质管计划)、项目文件(经教登记册、质量测量指标、测试与评估文件)、工作绩效数据、可交付的成果、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产 | 会议、工具与技术(核对单、核查表、统计抽样、问卷调查)、数据分析(绩效审查，根本原因分析)、数据表现(因果&直方&散点&控制图)、检查、测试\产品评估 | 工作绩效信息、质量控制测量结果、核实的可交付成果、变更请求、项目管理计划更新（质管计划）、项目文件更新(经教登记册、问题日志、测试与评估文件、风险登记册) |
在 PMP考试中，
- 规划质量管理
- 如果涉及到质量标准、原则的事情一般是规划；尤其的，譬如决定那个质量标准和变更有关
- 管理质量(实施质量保证）
- 如果涉及对过程的审计、识别最佳实践、分析质量总体要求偏差、重新审核标准合理性、提升客户信心则是管理质量；
- 对正在执行的工作，发现并解决缺陷，这属于质量保证
- 关注项目整体以及做出合格质量
- 全体相关方参与
- 如果是 客户对可交付成果不满意，如何避免，都应该是通过管理质量，做出来让客户满意的产品
- 控制质量
- 涉及对产品、可交付成果、结果的审查、调查、核对、发现缺陷，则是控制质量
- 对产品，发现并解决缺陷，这属于控制质量
- 关注某个具体的缺陷
- 外部质量团队检测，内部讨论缺陷情况
- 针对可交付成果，结合 质量测量指标进行检测
一、概述
项目质量管理旨在保证项目达到既定的质量要求，保证项目产品能够发挥既定的功能，从而满足项目干系人的特定需求。它包括制定和执行质量方针、质量目标和质量责任等
质量管理最重要的是价值观问题，而不是技术问题
1.1 重要理念
- 质量是指达到要求和适合使用
好质量的产品应该是符合要求的适用产品，而不是超过要求的优质产品
尽管也可以把质量定义成产品、服务或成果满足客户明示需求与潜在需求的特性的总和，但是把质量定义成达到要求和适合使用，就更加可操作 - 反对“镀金”
PMI 提倡给客户提供你答应提供的东西，而不要多提供一些额外的东西，如额外的范围、额外的功能、更高的质量等 - 第一次就把事情做对
第一次就把事情做对与零缺陷管理其实是一回事。通过第一次就把事情做对，保证产品符合既定的要求，从而防止发生因产品不符合要求而带来的相关成本 - 质量是免费的
第一次就把质量做合格所要付出的代价，往往比因不合格而返工等所要付出的代价低得多 - 预防胜于检查
质量是规划和实施出来的，而不是检查出来的。
正常情况下，在预防上花钱比在检查上花钱，效益要好得多 - 持续改进或凯思恩(Kaizen)
通过持续不断的小改进积累成大改进，往往比瞬间的大改进更有价值
这个理念也是精益管理(LeanManagement)的核心。精益管理强调消灭一切不创造价值的资源消耗 - 准时制（零库存）管理
由于是零库存，没有多余的材料，就促使人们更注重质量，力争一次就把事情做对，力争零缺陷 - 全面质量管理（ TotalQualityManagement， TQM）
强调全过程的质量管理和全员参与质量管理 - 质量责任
- 对项目团队外部的干系人（如项目发起人），项目经理对整个项目的质量承担最终责任。 **
- 在项目团队内部，每个成员都必须按要求完成相关工作并进行自我检查，以保证质量符合要求；每个团队成员都要对自己所做的那部分工作承担最终责任
- 保证质量可以提高生产率，降低成本
- 管理层在其职责内，肩负为项目提供资源的相应责任，如果项目失败，管理层承担85%的责任，具体从事工作的成员承担15%
1.2 统计概念
- 统计独立性。两个事件之间没有任何联系，前一事件的结果丝毫不会影响第二事件的结果
- 统计上相互排斥。在同一次实验中，两个结果不可能同时出现
- 六西格玛管理。西格玛是标准差的符号。标准差是用来衡量实际值与均值之间的距离的
指质量管理所要达到的水平，每生产 100 万个产品，只有 3.4 个有质量问题 - 均值、中位数和众数
均值是所有测量数据的算术平均值。中位数是指区分上下各 50%的数据数目的分界点（所有数据从小到大顺序排列）。众数是指在所有数据中出现次数最多的那个数据 - 边际分析：对单位质量改进能够产生的效益增加和需要支付的成本增加的分析
- 最佳的质量应该是效益增加和成本增加相等时的质量
- 当质量改进的边际效益等于边际成本时，就达到了质量的最佳点
- 公差和控制界限
- 公差是结果可接受的范围，或者产品合格与否的标准
- 控制界限时只用来判断工序是否处于稳定受控的依据
- 属性抽样与变量抽样
- 属性抽样：一种用来对总体中某一事件发生率的出结论的方法，譬如，产品要么合格，要么不合格
- 变量抽样：一种用来对总体得出结论的方法，譬如，产品的合格率是96%
1.3 几位重要的质量管理人物
- 戴明(Deming)。重要贡献包括
- 戴明环
- 质量管理 14 条
- 持续改进
- 预防胜于检查等
- 85%质量问题由管理层负责，15%由团员负责
- 朱兰(Juran)。强调
- 质量适用性：质量是适合使用
- 提出质量与等级的区别
- 提出质量管理三步曲（质量规划、控制和改进）
- 把 帕累托原理 引入质量管理
- 克劳斯比(Crosby)。
- 质量合规性：强调质量是符合要求
- 提出零缺陷和第一次就把事情做对
- 提出质量可以用不一致性成本来衡量（当不一致性成本为零时，质量就是好的，所以又可以说，质量是免费的）
- 石川(Ishikawa)。提出质量圈和鱼刺图，总结出七种基本质量工具
- 田口(Taguchi)。提出
- 质量损失函数（产品质量波动会给社会带来损失）
- 提出稳健设计方法（质量首先是设计出来的，其次才能制造出来—> 产品设计对产品的可靠性和维护特性影响最大）
- 提出实验设计方法
- 菲根姆堡
- 全面质量管理
1.4 质量和等级
质量是一组内在特性实现需求的程度，而等级则是区分相同功能使用单质量要求不同对象的级别和类型
- 劣质和低等级不是一回事。前者是指质量不符合要求，有缺陷；后者是指质量没有问题，只是功能少一些
- 如果没有足够的成本来满足既定的项目要求，可以降低项目的等级（缩小项目范围， 减少项目功能），但不能牺牲质量
譬如手机的质量代表是否满足缺陷率在1&%，等级则是指智能手机、老年机的差异
二、 涉及过程
- 规划质量管理。确定项目的质量标准，并决定如何通过质量保证与质量控制来达到这些标准。
- 实施质量保证。按照质量管理计划和过程改进计划，实施系统的质量活动，保证项目达到既定的质量要求。同时，要在实施过程中，审查质量要求和质量控制测量结果，确保所采用的质量标准和相关定义是合理的、可操作的，并实现持续改进。
- 控制质量。针对具体项目工作或成果， 检查质量活动的实施结果并加以记录，确定具体工作或成果是否符合相关的质量标准。如果不符合，则要找出方法来消除导致不符合的原因
这三个过程之间的关系可以简述为：
- 确定质量标准及如何达到质量标准（ 规划质量管理） 。
- 对项目干系人施加影响，提高他们对项目将达到质量要求的信心（质量保证） 。
- 按质量标准，做出合格质量（质量保证） 。
- 检查管理工作的质量是否符合要求，提出变更请求（质量控制） 。
- 检查可交付成果的质量是否符合要求，提出变更请求（质量控制） 。
- 对照质量实际绩效， 评价质量标准和质量计划的合理性，提出变更请求（质量保证） 。
- 根据第 6 步的结果，修改质量标准和质量计划（ 规划质量管理）
2.1 规划质量管理
组织的质量政策是高级管理层所推崇的，规定了组织在质量管理方面的工作方向，也决定了项目质量管理的工作方向。组织的质量政策可以原文照搬或略加修改后，作为项目的质量政策
规划质量管理过程旨在编制质量管理计划和过程改进计划，确定具体的质量标准（ 质量测量指标），制定质量核对单（将用于质量检查）
- 质量管理计划描述将如何开展质量管理，以便在遵守执行组织的质量政策的同时，达到项目的质量要求.一般包含：
- 应用在项目中的质量实践和标准
- 质量管理过程中谁将包含在这里面，以及什么时候工作，职责是什么
- 通过哪些过程来确保质量
- 如果撰写质量报告
- 哪些度量指标来测量质量
- 质量政策：特定的组织标准。
- 质量管理计划：是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策，程序和指南以实现项目目标
- 过程改进计划描述将如何进行过程分析以及过程改进
- 为了进行过程分析和过程改进，就必须知道过程之间的边界，某个过程中的技术环节（技术配置，以便针对各环节做分析和改进），应该用什么指标测量过程的绩效，以及过程改进必须达到的绩效目标（如把生产过程中的浪费降低到什么水平）
- 过程边界（责任人等）、过程配置、过程测量指标（控制界限等）、绩效改进目标
- 质量测量指标：一种操作性的定义，描述项目或产品的属性，以及控制质量过程中如何对其进行测量
- 变更的数量
- 资源利用率的偏差
- 软件的缺陷数量
- 失败率
- 故障率
- 识别的日缺陷数量
- 测试覆盖度
- 每月总停机时间
- 每个代码行的错误
- 客户满意度分数
- 可靠性
- 可维护性
2.2 管理质量
管理质量是确保团队在执行项目工作是能够和质量保准保持一致，也被称为“质量保证”
管理质量被认为是所有人的共同职责，包括项目经理，项目团队，项目发起人，执行组织的管理层，甚至是客户。所有人在管理项目中都扮演一定的角色。尽管这些角色的人数和工作量不相同
2.2.1 工作内容
- 在质量保证中，要做四件工作：
- 提高主要项目干系人对项目将要达到质量要求的信心。
- 按质量管理计划和质量测量指标做出合格的质量
- 按过程改进计划，改进生产过程。
- 对照实际质量绩效，考察质量标准和可操作定义的合理性，提出必要的变更请求
2.2.3 工作职责
管理质量被认为是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户。所有人在管理项目质量方面都扮演一定的角色，尽管这些角色的人数和工作量不同。
在敏捷项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行；但在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责。
质量保证由实际做某工作的人在做工作的过程中开展和完成，专门的质量保证部门只是给这些人的质量保证工作提供监督和支持
2.2.3 产出文件
测试与评估文件用于在控制质量过程中评估质量是否满足。
- 核对单、测试计划、控制图或者需求跟踪矩阵，都可以用在这里；大公司的其他项目也可以作为参考
质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述
- 解释和记录管理质量和控制质量活动的结果
- 被用于识别计划、原则、过程中的变更，以确保质量需求能够满足项目生命周期
2.3 控制质量
控制质量过程度量产品、服务或成果以决定其是否符合质量标准，也就是是把质量实际绩效与计划要求做比较，提出必要的变更请求。在整个项目期间应执行质量控制，用可靠的数据来证明项目已经达到发起人和/或客户的验收标准。
质量控制由专门的质量控制人员或质量控制部门来做，与质量保证相比，质量控制更强调从局部着眼，而不是从整体着眼。为了纠偏和修补质量缺陷，当然必须从局部人手
它要做下列五件事情：
- 用质量核对单(测试与评估文件)检查质量。在质量核对单上逐项打钩，哪个钩打不上去，就意味着有问题
- 检查项目的管理工作的质量，并记录检查结果（ 质量控制测量结果）
- 检查已完成的可交付成果是否符合质量要求（技术上是否正确），并记录检查结果（ 质量控制测量结果）
- 基于质量控制测量结果和相关计划，整理出工作绩效信息，并提出变更请求
- 检查已批准的变更请求是否已得到合理实施
需要以批准的变更请求做为输入
- 控制质量，批准的变更请求可包括各种修正，如缺陷补救、修订的工作方法和修订的进度计划。完成局部变更时，如果步骤不完整或不正确，可能会导致不一致和延迟。批准的变更请求的实施需要核实，并需要确认完整性、正确性，以及是否重新测试。
- 当然，缺陷补救等变更请求，还是要依靠指导与管理项目工作过程去实施
三、 输入输出
【图3.5.3.1】
- 规划质量管理
- 输入：质量要受到风险、干系人需求、范围、时间和成本等因素的制约；因此， 风险登记册、 干系人登记册以及项目管理计划中的范围基准、 进度基准和成本基准，都是本过程的输入
- 输入：需求文件中的项目需求和质量需求，直接决定项目质量管理应该如何开展，才能满足相应需求
- 输出：应该确定具体的质量测量指标，作为质量保证和质量控制的依据。
- 输出：应该编制质量核对单，用于以后的质量检查工作
- 实施质量保证
- 按质量管理计划和质量测量指标做出合格质量
- 按过程改进计划改进生产过程
- 对照质量控制测量结果，重新评价质量测量指标和质量管理计划的合理性，提出变更请求
- 项目文件中通常含有与质量保证有关的技术细节
- 控制质量
与其他所有监控过程一样，需要两类输入：一类是项目的实际执行情况；另一类是项目的计划要求
- 体现实际执行情况的是可交付成果（质量控制是对具体可交付成果进行检查）和工作绩效数据
- 体现计划要求的是项目管理计划、 质量测量指标、 质量核对单和批准的变更请求
四、 工具技术
4.1 规划质量管理
- 【会议】
邀请主要干系人参加质量管理规划会议，来讨论和编制质量管理计划、过程改进计划，并确定质量标准
头脑风暴
- 是众人一起集思广益的方法；力场分析是同时听取并分析支持声音与反对卢音，以便确定最合理的质量标准；
【标杆对照】
通过与其他项目的最佳实践的比较，确定本项目的质量标准，或者寻找改进的余地
流程图
- 流程图可能有助于了解和估算一个过程的质量成本。通过工作流的逻辑分支及其相对频率来估算质量成本。
- 可帮助改进过程并识别可能出现质量缺陷或可以纳入质量检查的地方
- 可用于预测可能发生的质量问题
- 常用于过程分析和改进
逻辑数据模型
- 常用于防止数据不完整
4.1.1 成本效益分析
质量标准不是越高越好。较高的质量标准需要较高的成本，而所产生的效益不一定合算。在确定质量标准时，应该考虑实现质量标准所需的成本及带来的效益
可以用边际分析的方法，确定最佳质量标准。边际效益等于边际成本时的质量标准，是最佳的
边际收益指的是每增加一件产品获得的收益，边际成本指的是每增加一件产品增加的成本
首先根据收益递减规律知道，边际成本随着生产规模的扩大先是递减然后是递增的
当边际收益大于边际成本时,产商增加一单位产量获得的收益大于付出的成本,所以厂商增加产量是有利的,总利润会随之增加
当厂商增加的产量到达一定程度时边际成本就开始增加,在增加到等于边际收益之前,增加产量都会是总利润增加,当边际成本大于边际收益后,每多生产一单位获得的收益小于成本,多生产多亏损
所以只有当边际成本等于边际收益时,总利润是最大的
4.1.2 质量成本
【图 质量成本】
- 一致性成本：为保证质量符合要求所做的工作的成本
设计确认—-计划编制、质量培训—质量保证（过程改进，过程确认）–现场测试（质量控制）—质量审计、维护和校准、 检查 - 不一致性成本：因质量不符合要求而产生的成本
废料、返工—额外库存（材料或产品）—保修、投诉处理—责任认定、现场服务—-产品召回、信誉损失 - 预防成本：预防项目发生质量问题的成本
规划质量管理与质量保证的成本 - 评估成本：检查产品或生产过程，确认它们是否符合要求而发生的成本
质量控制的成本 - 失败成本：进行缺陷补救所发生的成本，以及因质量缺陷造成的其他损失，又可分为内部失败成本和外部失败成本(根据产品是否交给客户)
质量成本是为达到产品或服务的质量标准而所付出的所有努力的总代价，也就是用于质量管理的成本。
质量管理是需要花钱的，在确定质量标准时应该考虑愿意花多少钱去做质量管理。较高的质量标准，往往需要较高的质量成本
最优 COQ 能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。
有关模型表明，最优项目质量成本，指在投资额外的预防/评估成本时，既无益处又不具备成本损失
4.2 管理质量
规划质量管理过程和控制质量过程的全部工具与技术，都可以用来做质量保证。
质量核对单
是检查项的列表，是一系列所执行步骤的列表，通过这分检查表，可以查看所有的执行步骤是否已经按照当初的规划进行执行
【质量过程_质量检查单】
过程分析
指把整个生产过程分解成一系列环节，对每个环节进行分析，以便找出最值得改进的环节，如需要削弱甚至取消的非增值环节、需要加强的增值环节
过程分析与价值链分析（分析各环节创造价值的大小）、流程再造等密切相关。
过程分析是为了过程持续改进，而不是为了把产品质量做得超过要求。
过程改进旨在使生产过程更加顺畅、更加稳定，减少生产过程中的浪费或（和）降低产品缺陷率。可以用来做过程改进的方法很多，如六西格玛、精益生产、精益六西格玛等
质量审计**
- 旨在对质量管理活动进行独立的、结构化的审查，以便总结质量管理方面的经验教训
- 结构化审查是指按事先规定的审查程序、方法和内容进行审查
- 积极、主动地提供协助，以改进过程的执行，从而帮助团队提高生产效率
- 识别全部的最好实践和全部差距，分享行业中类似项目的最佳实践, 识别所有违规做法、差距及不足
- 独立的审查是指审计人员应该不受干扰地开展工作，提出意见。
- 强调每次审计都应对组织经验教训知识库的积累做出贡献。
- 质量审计还可确认已批准的变更请求（包括更新、纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况（注意不是结果，结果的审核实在控制质量过程中）
面向X设计
- 一种分析变量的方法，以评估质量管理计划的有效性和团队实现目标的能力
- X可以代表产品生命周期或者任一环节，也可以代表产品的竞争力或决定产品竞争力的因素
问题解决
问题指的是未来肯定发生的事情，风险则是指不确定的事情
【质量过程_问题解决】
数据表现
[因果图]
也叫鱼刺图或石川图，用来分析导致某一结果的一系列原因；有助于人们进行创造性、系统性思维，找出问题的根源；
有助于识别主要原因和根本原因，是进行根本原因分析的常用方法[流程图]
描述一个过程怎样从开始走到结束，以及中间各步骤之间的相互关系；有助于分析生产过程中的哪个或哪几个环节最容易出问题，也可用于原因分析[直方图]
一种显示各种问题分布情况的柱状图。每根柱子代表一个问题，柱子的高度代表问题出现的次数- [帕累托图]
通常所说的“二八定律”的图示表达，用来对导致问题的潜在原因进行排序，以便人们集中精力处理最关键的原因。
帕累托图是一种特殊的直方图（按发生频率高低排序）
- [帕累托图]
[散点图]
用于追踪2个变量之间的关系
用 X 轴表示自变量， y 轴表示因变量，定量地显示两个变量之间的关系，是最简单的回归分析。
所有数据点的分布越靠近某条斜线，两个变量之间的关系就越密切优先矩阵。依据多种标准对多个方案进行排序的表格。标准和方案分列于表格的第一行和第一列，进行评分。通常，应该先通过专家判断或其他方法，确定这些标准的权重
- 矩阵图。用来表示两组或多组变量之间的相关性强弱的表格。两组变量分列于第一行和第一列。注意：与优先矩阵不同，矩阵图不对变量排序
【其他方法】
- 亲和图。根据主意或问题的相似性（亲近关系），进行归类
- 过程决策程序图。 预测在实现目标的过程中可能出现的问题，并制定包括应急措施在内的一系列步骤，来实现目标
- 关联图。把导致一个问题的许多因素联系起来。这些因素之间存在复杂的循环、交叉关系
- 树形图。用树形结构表示因素之间的父子关系，如一个目标与许多呈层级结构的手段之间的父子关系
- 活动网络图。 项目时间管理中的节点图或箭线图，有助于寻找缩短持续时间的方法
【质量管理_矩阵图】
【质量管理_直方图】
【质量管理_散点图】
4.3 控制质量
- 【实验设计】
通过做实验，获取关于实验过程与实验结果的众多数据，再对这些数据进行统计分析，考察一系列变量的不同组合对产品功能的影响；
与敏感性分析不同， 实验设计每次考察几个变量的不同组合对结果（功能）的影响，而不是一次只考察一个变量（把其他变量都固定）对结果的影响
- 【统计抽样】
从目标总体中随机抽取一些样本，进行检查，以便从样本的情况推论出总体的情况
在控制质量过程中，需要根据质量管理计划中规定的抽样方法，实际开展“统计抽样”检查，借助统计分析，确定产品质量情况
【测试和产品评估】
- 用于评估产品的质量，并发现产品中存在的缺陷
- 譬如黑盒测试、白盒测试等
会议
- 回顾会议，目的在于进行定期的反思，以便组织进行持续的改进
核查表
也叫做计数器，是一种用于跟踪数据的检查表
不同于核对单：核对单用于罗列所执行的步骤，管理质量；核查表则是用于收集数据，用于控制质量过程
| 缺陷 | 出现频率 |
|---|---|
| 字符缺失 | 5次 |
| 语法错误 | 10次 |
| 错别字 | 23次 |
【表–核查表】
控制图
按一定的时间间隔检查和记录质量情况，考察一个过程是否稳定,控制图的一个重要意义是：提醒人们在还有时间解决问题时发现问题并采取措施
在规划质量管理时，需要确定图中目标值、控制上下限(项目团队和相关方确定)、规格上下限(客户的要求)的位置，以及质量检查的频率等
常用来跟踪批量生产中的重复性活动，但也可以用来检测成本与进度偏差，产量范围变更频率或其他管理工作成果，以便帮助确定项目是否受控
结果失控（超出规格上限或下限）往往是过程失控（超出控制上限或下限，或其他非随机的变化）长期得不到解决而必然导致的
【图3.5.4.1.0】
鉴于控制图在 PMP 考试中的重要性，再对控制图做进一步说明：
[控制上限和下限.通常用两条虚线表示]，是需要或不需要采取纠正措施的分水岭。
- 如果质量偏差落在控制上限和下限之内（七点规则的情况除外）， 项目执行过程就是受控的，不需采取纠正措施
- 中心线或者均值3个标准差的区域往往作为控制变动范围
[规格上限和下限]客户要求或合同规定的最后底线,通常用实线表示。控制上限和下限是项目管理团队自行设计的，而规格上限和下限则是来自客户或合同的硬性要求
- 一旦质量偏差突破规格上限或下限，产品就是不合格的，需要进行缺陷补救
[均值].位于控制上限和下限中间的那条线，表示允许的偏差或绩效的平均值，也就是目标值
[过程失控]如果偏差,纠正措施：
- 超出了控制上限或下限
- 虽然在控制上限与下限之内，但是偏差分布具有非随机特性(譬如七点规则)
[七点规则]如果连续 7 个观测值都落在控制图均值线的同一边（即便都在控制上限与下限之内）或者呈同方向变动，就可以认为这种数据分布是“非随机”的，意味着执行过程失控了，需要及时调查原因和采取纠正措施
- [非随机原因或特殊原因]控制图中任何需要调查分析的观测值，都是非随机原因引起的，如 7 个点在同一边或呈同向变动
- [随机原因或普遍原因。系统本身的内在特性决定的、可预测的偏差来源]
超过控制线则进行纠正措施，超过规格线则需要立即停止生产
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