组织行为学笔记:第九章 人际动力学与团体动力学

一、交往分析

当人们在一起发生交互影响时,就产生一个人对另一个人做出应答的社会交往问题。

按照伯尔尼的理论,人有三种心理态度,人在彼此影响交互作用时,总要采取其中一种态度:

  • 父母自我状态:处于此状态的人可能处于防护,管理,教养,批评,或者组织的心理控制之下,他们会武断的说:“就这么办”。
  • 成人自我状态:表现为理智,精于算计,务实和非感情行为,处于此心理状态的人总是设法通过寻求事实,处理资料,估计概率,实事求是的讨论来提高做决策的水平。
  • 孩童自我状态:这种感情可能是自发地,依赖的,创造的或叛逆的,此类状态要求得到赞赏,受到奖赏。

交往类型

  • 补足型的交往:管理者和工人的自我状态处于匹配的状态。比如管理人员倡导“父母-孩童”型的交往,而工人做出孩童自我状态的应答。管理者说:“放下你手里的活,把东西拿过来”,工人反应:我虽然不想去,但是还得去,因为你是老板。
  • 非补足型的交往:管理者的状态和工人的状态不匹配。比如管理者设法以成人对成人的态度对待工人,而工人处于孩童自我状态。管理者说:“你看我们这样处理问题有没有问题?”,工人并不以成人状态做应答,而是觉得:这不管我的事,在这儿该由你拍板决定。
  • 当出现非补足型交往的时候,人们之间的沟通往往受阻。所以管理者需要调整,先使用父母状态和工人交流:“你今天是不是很累啊?”,然后再转入成人状态:“刚才咱们谈笑了一阵,现在咱们书归正传,看看怎么解决这个问题?”
  • 虽然应该尽可能的坚持补足型的沟通方式,不过工作中最有效的沟通方式还是成人与成人的交往。

生活态度

生活态度源于两种观点的组合:一是如何看待自己,一是如何看待别人。

所以有四种生活态度:我不好-你好,我不好-你不好,我好-你不好,我好-你好。

人们所希望的生活态度是成人对成人,我好-你好的态度,表现了对自己及他人的有益的肯定和承认。

抚慰

抚慰可以定义为某种承认别人存在的行为。

抚慰可以是积极的,也可以是消极的,或者混合的。人们受到积极抚慰时,心情舒畅,感到快慰,并且促使人们形成一种肯定自己的观念。消极抚慰会造成生理或者感情上的损伤,使人感到自己是被否定的。

有时候,人们并不总是寻求积极抚慰,为了诸如负疚,自卑,自责的原因,人们可能去寻求消极抚慰,这种现象对于那些感到自己不行的人确实存在。

抚慰可以是有条件的,比如如果你能推销出三份以上的保险,我就提升你。抚慰可以是无条件的,比如你真棒。但是无条件的抚慰可能给雇员造成混乱,因为他们不清楚怎样才能得到更多的抚慰。

交往分析与领导

一个主要处于父母自我状态的人,趋向于采取专断的领导方式。

一个主要处于孩童自我状态的人,趋向于采取自由-控制的领导方式。

交往分析的效果

通过交往分析训练的雇员,能够帮助他们理解为什么有时候人家要做出这样那样的反应。

交往分析的最重要的效果是增进人事间的沟通,人们学会理解,一旦出现非补足的交流时,能够采取步骤,恢复补足型沟通,并且最好采用成人-成人方式。

二、自我确信

有些人在组织中,一直有一种自己不行的情绪,一种被操纵,受批评,不公平的情绪支配着他们,尽管对某些人这种情绪是潜在的。

受这种情绪支配,其结果是使他们总感受到挫败,负罪,自卑,并且想抑制这种情绪,又想公开反抗。

确信自己的人懂得表达自己的情感,要求关照,给予和接受帮助,要求行为变革,并拒绝不合理的要求。

自我确信的人直率,忠诚,襟怀坦白,他们自信自尊,也希望别人重视自己,意识到自己的价值。

遇到自己不能接受的情况时,要尊重别人的权利,善于表达自己的感觉,提出可以接受的抉择方案并贯彻到底。

三、冲突

管理人员要用20%的时间处理冲突。

冲突并非是坏事,冲突的好处之一是刺激人们探索,为导致更好结局提供改进良策,另一个好处是使那些隐藏的又可能解决的问题表面化,还有一个好处是使得介入冲突的当事人之间加深了解。

冲突的坏处是破坏协调与合作,滋生不信任感,有可能使得人们产生挫败感,自卑心理并失去鼓励精神。

  • 人际冲突:人际冲突对一个人的感情有深刻影响,因而有必要防止一个人的自我形象,自我尊重受到他人的伤害。发生冲突的普遍原因是个人品格上的抵触,或是缺乏沟通。
  • 团体冲突:在任何组织中资源都是有限的,绝大多数团体都会感到他们需求的资源远远超过能够得到的,从而埋下团体冲突的种子。团体冲突多因为不同观点,对本团体的忠心,对资源的竞争。
  • 冲突的后果:一种情况是一方宁愿冲突的双方都倒退到不如以前的糟糕境遇,即两败俱伤。第二种情况时冲突的一方认为,失败对自己有利,由于这时胜败已定,或者希望未来能够得到对方的酬答。第三种情况是己胜人败,是损人利己的产物。第四种情况时双赢策略,寻求一种冲突双方都有利的创造性解决办法。

四、团体动力学

我们把在小团体中人们面对面的相互作用,相互制约,所据以进行的社会交往效应称为团体动力学。

在团体中的两种相互作用:

  • 讨论问题,交流思想,称为会议
  • 一起共同完成任务,称为协作

会议

  • 会议规模:如果与会人员在七人以上,将由于彼此之间缺乏足够的机会进行直接交谈,从而使得交流意见变得集中化。五人会议更为可取。
  • 会议运营:团体有两种领导作用,一是任务领导,其任务是完成任务,不过可能得罪人,损害团体的团结。一是社会领导,其作用在于恢复和维护团体的团结并使大家满意,从而顺利完成任务。
    • 团体程式:团体领导应该维护团体活动应有的程式,以利于实现目标。要鼓励公开交流思想,沟通意见,从而使得团体所有成员都能平等的参与团体活动。
    • 超常目标:团体领导人要帮助人们承认并探求超常目标,这是所有成员都能为之效力的较高层次的目标。一旦人们承认了超常目标,相互间的琐碎纠纷也就自然消解。
    • 情绪问题:会议领导人要设法维护会议的情绪,不至于由于感情上的冲突激动,使会议受到干扰。
  • 议程问题:会议往往是在两个不同层次上进行工作的,一个层次是表面议程,也即团体的正式任务,另一个层次带有团体成员的私人情感与动机的,称为潜匿议程。
  • 一致问题:没有全体的一致,就可能要求团体成员去执行那些他们并不支持的决定,投票分散还可能把不同意见带到会下去。另一方面,要求完全一致也有自己的弊端,它可能把目标神化,促使人们压抑相反意见,或者告诉组织他们同意,实际上并不同意。组织必须进行正常的工作,不能停下来为达到完全一致而胶着于无终止的讨论中。大多数管理者不要求做出完全一致的决策。
  • 支持决策:会议的重要副产品,很可能是给予参与决策的人以有力的激励,去接受并执行决策。而且同级,下级,上级更乐于接受团体决策。

三种团体活动的运用方法

  • 头脑风暴法:其兼容多种不同思想,甚至一些不寻常的难以实现的主张都会受到保护,鼓励不会遭到批评和非议。所有的建议都随即如实记录,过一段时间后,在对其有用性做出评价。鼓励大胆建议,鼓励独特见解,而不必顾及旁人如何看,如何想。
  • 名义团体法:由个人提出问题,各自独立的提出解决问题的方案,然后把每个人的意见按照组织系统分发给大家,并组织讨论,分析,整理各种意见,最后用无记名投票方法选出最优方案。
  • 德尔菲法:采取书面方式交流意见,参加决策的成员从专家中精心挑选,答案由专家共同作出,然后反馈给所有成员,再根据新的资料提出另外的方案,直到答案满意。

团体活动的弱点

  • 迟缓与消耗:采用会议的方式处理事务必然缺乏效率。委员会开会几分钟,工作要浪费几小时。
  • 摆平效应:会议往往导致遵从和折中,要求个体思想与团体思想均衡一致。但是可以遏制专制和武断。
  • 责任分摊:人人负责,实际是无人负责。团体决策无疑会冲淡和减轻人们的责任感,为推卸责任提供借口。

协作

  • 管理人员需要创造一个有力的环境,形成合作,信任,一致和相容的基础,使得协作臻于完美。
  • 雇员广泛参与决策占用大量时间,集体活动的实践可能加重负担。
  • 社会惰性:一旦雇员认为自己对团体的贡献无法衡量时,产量就会下降。引起这种反应,包括对不公平分配的感知,以及从事共同工作的人会偷懒。
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