PMP中的专业术语汇总

1.5C原则

在项目管理和商务沟通中，5C原则通常被提及作为有效沟通的基本准则。这五个C分别代表：
1.清晰（Clear）：沟通时首先要确保信息是明确的，没有歧义。这意味着要使用简单、直接的语言来传达信息，确保每个接收者都能准确理解信息的意图和内容。避免使用可能会引起混淆的行话或复杂的术语。
2.简洁（Concise）：沟通应该尽量简短，避免冗余或不必要的信息。直接传达核心要点可以节省时间，提高效率，同时减少信息过载的风险。简洁的沟通有助于接收者快速抓住信息的重点。
3.具体（Concrete）：提供具体的事实和细节，避免使用抽象或模糊的描述。具体性有助于接收者更好地理解和记忆信息，同时也增加了信息的可信度。不过，也有说法认为这一C指的是“正确（Correct）”，即确保传递的信息是准确的，没有误导性的内容，并确保它是时效性的，与当前的情境或需求相匹配。
4.连贯（Coherent）：确保沟通是连贯的，与主题或目的保持一致，并且各个部分都协同一致。连贯性有助于接收者更好地理解信息的逻辑和结构，提高信息的整体效果。
5.控制（Controlling）：善用控制语句和承接，确保沟通在预期的轨道上进行。
遵循5C原则可以帮助项目经理和团队成员确保信息传递的有效性，从而避免误解、延误和潜在的冲突。

2.冲突模型

六种解决冲突的方法:面对/解决问题(Confronting/problem solving)、合作(Collaborating)、妥协(Compromising)、缓和/包容(Smoothing/accommodating)、强迫(Forcing)、撤退/回避(Withdrawal/avoiding)。
冲突的发展通常经历五个阶段:前因条件阶段、感知冲突阶段、爆发冲突阶段、冲突解决阶段、后冲突阶段。
两个团队成员在项目执行过程中存在专业分歧，这种情况影响了双方的表现成员。尽管项目经理坚持要他们通过谈话来解决分歧，但他们两人都不想通过谈话来解决分歧。项目经理接下来应该使用什么技术？
A.妥协
B.谈判
C.缓和
D.强制
在此题情景中，团队成员拒绝交谈以解决分歧，项目经理可以采用缓和/包容的方法先调解彼此关系，这种方法可使各方之间关系保持和谐，并产生善意。选项C是最佳选项。

3.净现值(NPV)

净现值(NPV)是评估项目投资价值的一种方法，通常是在决定开展项目时开发的，判断项目是否值得投资。净现值=未来收益的现金流折现—初始投资额，净现值大于0，值得投资，且数值越大越好。

4.预期货币价值（EMV）

预期货币价值EMV （Expected Monetary Value）属于风险管理中的决策树技术，决策树技术是在若干备选行动方案中选择一个最佳方案，计算方法是EMV = ∑ (概率 × 货币价值)。

5.剩余工作所需的成本绩效（TCPI）

TCPI（Time-Constrained Project Implementation）是一个项目管理术语，它指的是在有限的时间内完成项目的策略或方法。TCPI主要关注于在项目的特定阶段或整个项目生命周期内，如何根据剩余的工作量和可用的时间来调整资源分配和进度计划，以确保项目能够按时完成。
在项目管理中，TCPI的计算通常与成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI）等关键绩效指标相关联。通过比较实际完成的工作与计划完成的工作，以及实际花费的成本与预算成本，项目经理可以评估项目的进展，并据此调整TCPI，以更有效地管理剩余的工作。
具体来说，基于BAC的 TCPI公式:TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)，剩余的工作/剩余的钱

6.挣值（EV）

EV（Earned Value）挣值分析可以对项目范围、进度和成本绩效进行综合分析。在进行成本削减的情况下，挣值分析可以为管理层提供关于项目绩效的详细信息，从而帮助他们做出更加明智的决策。

7.SWOT分析

企业决定进入新的领域时，在项目早期决策时使用。
SWOT分析是一种基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析方法，它将与研究对象密切相关的各种主要内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部的机会（Opportunities）、威胁（Threats）等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，这些结论通常带有一定的决策性。

8.X、Y、Z理论

X理论假设个人之所以工作，完全是为了获得收入，建议的管理风格是亲自动手和自上而下，强调惩罚和控制。Y理论假设个人有将工作做好的内在动机，建议的管理风格具有更加个性化的教练特点，强调鼓励和认可。Z理论假设个人的动机是自我实现、价值观和更强的使命感，建议的是一种可培养洞察力的、具有意义的管理风格。

9.Cynefin框架

Cynefin框架有五个域，是一种领导力决策框架，是在知识管理与组织战略中提出来的。不确定性和复杂性可能就是世界的本质，因此它在很多地方具有用武之地，包括软件工程。

• 明显域（obvious domain）
• 繁杂域（complicated domain）
• 复杂域（complex domain）
• 混乱域（chaotic domain）
• 失序域（disorder domain）
  明显域
  明显域的问题是众所周知的，而且解决方案是显而易见的，每一个人都认同唯一的正确答案。
  这种模式发挥作用的域：程序化、过程化、机械化。
  解决方案就是：感知-归类-响应。
  繁杂域
  在繁杂域，了解问题的大致情况，要问什么问题，以及如何获得答案。
  繁杂域会有多个正确答案。
  繁杂域的因果关系是很繁杂的，必须要分析、调查和运用专业知识来解释因果之间的关系。不是每个人都能看出来或理解因果之间的关系，它也被称之为专家域。
  繁杂域的解决方法是：感知-分析-响应。
  这里的关键问题在于：中间的步骤是分析，而不是简单的归类。
  复杂域
  复杂域的问题即使对于专家而言，因果关系也不是一目了然的。
  在这里，并不了解所有要问的问题，这个域的挑战就是发现问题，再多的分析也不能解决问题，而是需要通过不断实验来逐步找到解决方案。
  斯诺登说，复杂域是协作、耐心以及让解决方案浮现的域。
  建议的解决方法：探索-感知-响应。
  解决问题不得不先进行探索，最终才会让分析变得有意义。
  混乱域
  在混乱域中，因果之间的关系是混乱且动荡不定的。
  这个域还包含其他域中不存在的时间压力元素。
  框架将这个域定义为果断的行动导向的领导力域。
  推荐方法是在混乱中增加秩序并快速地执行：行动-感知-响应。
  也就是在没路的地方杀出来一条血路，通过行动找到问题的解决方案。
  失序域
  失序域域表示不清楚哪个域适用于该问题。
  解决方法是：将问题分解为元素，然后评估每个元素所属的域。

10.塔克曼阶梯

塔克曼阶梯将团队的发展分为五个阶段:形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段、解散阶段。形成阶段大家彼此之间相对有些保留，而且处在观察期，相互之间的沟通和讨论通常会比较内敛。震荡阶段团队气氛比较紧张，冲突比较大，绩效相对不太高。规范阶段团队成员之间彼此信任，相互之间有合作的意识。成熟阶段团队成员之间相互依赖，绩效相对来说是最高的。解散阶段的前置工作如果没有处理好，那么解散阶段可能会持续很长时间，且团队成员在项目的中后期可能会人心淡散，因担心某些事情的发生而失去斗志，从而影响项目的按期交付。所以团队解散阶段的管理任务也很关键。

11.MoSCow模型

待办列表优先级技术
MoSCow模型是敏捷项目管理中确定项目优先级的一个重要模型。MosCow中的M是“必须有”（Musthave），S是“应该有”（Shouldhave）,C是“可以有”（Couldhave）,W是“本次不会有”（Won’thavethistime）。

12.控制图

第十章测量绩效域中的控制质量过程的工具。

控制图用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效根据合同要求而制定的规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。超出规格界限就可能受处罚。控制的上限和下限由项目经理和相关干系人设定，反映了必须采取纠正措施的位置，以防止超出规格界限。
控制图异常异常情况判断依据：
1.有一点或数点超出控制限
2.连续7点或7点以上在中心线的同一侧(新标准为9点)
3.连续7点呈上升或下降趋势(新标准为6点)
4.连续14点中相邻点交替上下
5.连续3点中有2点落在中心线同一侧的B区以外
6.连续5点中有4点落在中心线同一侧的C区以外
7.连续15点落在中心线两侧的C区内
8.连续8点落在中心线两侧且无一在C区内

13.情境领导力

情境领导力®Ⅱ是由肯·布兰佳（KenBlanchard）提出的一套针对不同团队发展阶段，采用不同领导力模式的最佳实践方法。它将胜任力（能力）和承诺（意愿）作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况。
处于D1阶段的员工能力弱但工作意愿强，适合用指导型的领导型态（S1:高指导、低支持）；
处于D2阶段的员工能力弱或能力平平且工作意愿低，适合用教练型的领导型态（S2:高指导、高支持）；
处于D3阶段的员工能力中等或强但工作意愿若，适合用支持型的领导型态（S3:低指导、高支持）；
处于D4阶段的员工能力强且工作意愿高，适合用授权型的领导型态（S4:低指导、低支持）；

14.驱动力模型

丹尼尔·平克的驱动力模型为现代组织和个人提供了关于如何激发内在动机、提高绩效和焕发热情的指导。通过赋予员工自主权、提供具有挑战性的任务以及明确且有意义的目标，组织可以激发员工的内在驱动力，从而创造更加积极、高效的工作环境。驱动力模型的三大核心要素：
1.自主性：提供人们在任务、时间、技术和团队方面的自主权，可以提高参与度和绩效。当个人对自己的工作有控制权时，他们更有可能表现出创造力和生产力。例如，在Meddius软件公司，建立了一种只注重结果的工作环境（Results-Only Work Environment），员工可以自由选择何时、何地及怎样完成工作，这导致了生产力的提高和压力的下降。
2.精通：人们有不断提升自己技能水平的内在倾向，他们渴望在挑战中成长。当任务的难度与个人的技术水平相匹配时，可以激发内在动机，促使人们不断努力提升自己的能力。
3.目标：明确且有意义的目标可以增强人们的驱动力。人们渴望成为超越自身的东西的一部分，当工作能够赋予他们这种意义感时，他们会更加投入和专注。

15.PMI人才三角

PMI人才三角中的项目经理需要具备的三个关键技能包括：工作方式、商业敏锐度、影响技能。可以这么记忆：（供）工、（应）影、（商）商。

16.三点估算

当单个活动的成本或持续时间估算不易确定时，取其最乐观、最悲观和最可能的平均值或加权平均值。能提高估算的准确度。
三点估算，无特殊提醒都用贝塔分布计算结果：（悲观时间 +乐观时间+4*可能时间）/6

17.Kano模型

待办列表优先级技术
Kano模型（卡诺模型）是一种用于对用户需求进行分类和优先级排序的分析工具。
Kano模型由东京理工大学教授狩野纪昭（Noriaki Kano）提出，它基于用户对产品功能的满意程度，将功能划分为五个属性：
1.魅力属性（Attractive Quality）：用户意想不到的，若不提供此需求，用户满意度不会降低；但提供此需求，用户满意度会有很大幅度的提升。
2.期望属性（One-dimensional Quality）：提供此需求，用户满意度会提升；不提供此需求，用户满意度会降低。
3.必备属性（Must-be Quality）：优化此项需求，用户满意度不会提升；但不提供此需求，用户满意度会大幅降低。
4.无差异属性（Indifferent Quality）：无论提供或不提供此需求，用户满意度都不会有改变，用户根本不在意。
5.反向属性（Reverse Quality）：用户根本就没有此需求，提供此项服务后用户满意度反而会下降。

18.蒙特卡洛分析

蒙特卡洛分析是一种定量风险分析技术，它能够通过模拟项目的不同结果来评估风险和机会，从而提供更具说服力的数据支持风险接受的决策。

19.治理框架

《PMBOK指南》2.2节中提到，治理系统与价值交付系统协同运作，可实现流畅的工作流程、管理问题并支持决策。治理系统提供了一个框架，其中包含指导活动的职能和流程。治理框架可以包括监督、控制、价值评估、各组件之间的整合以及决策能力等要素。治理与管理不同，治理强调控制和决策，而管理强调平衡和协调。管理是在治理框架的基础上进行的，缺失治理系统，管理就不能产生良好的作用。治理框架主要包含如下职能：控制、决策、监督、整合。
治理是指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为。治理框架主要包含如下职能，请在答案中选择四个正确答案。（）
A.控制
B.决策
C.平衡
D.沟通
E.协调
F.监督
G.整合

21.累积流图

项目经理最近被要求接管一个现有的项目。项目经理希望通过跟踪正在进行中、已完成或计划进行的功能来确定项目的进展情况。以下哪一项可以帮助项目经理评估项目的状态？
A.累积流图。
B.燃尽图。
C.帕案托图。
D.燃起图。
22.资源平衡和资源平滑
规划绩效域中的资源优化技术。
衡变滑不变，资源平衡会改变关键路径，导致进度计划延长，资源平滑不会。

22.看板

根据项目的特点，项目经理建议选择一种敏捷方法，该方法限制团队成员在任何给定时间执行的任务数。此方法还允许团队提高工作过程中问题和瓶颈的可见性，可以查阅工作流的实时情况。项目经理建议采用以下哪种方法？
A.看板
B.Scrum
C.水晶
D.改善
解析：
“限制执行的任务数+问题和瓶颈的高可见性+实时工作流”，这都是A“看板”工具中的核心特征，选A。

23.RACI

第5章团队绩效域-规划资源管理。
RACI矩阵的中文名字叫
责任分配矩阵(responsibility assignment matrix)，顾名思义是管理职责分配的工具。RACI矩阵是非常有效的人力资源管理工具和项目管理工具。
R（Responsible）负责：

• 负责执行任务的人。这是直接负责完成特定任务或活动的个体或团队。他们负责制定计划、执行工作并监控进度。
  A（Accountable）负责批准/问责：
• 对任务的最终结果负责的人。这是有权批准任务完成、对项目结果负责或进行问责的个体或团队。他们确保任务按预期完成，并对任何偏差负责。
  C（Consulted）被咨询：
• 在任务执行过程中需要被咨询或提供意见的人。这些个体或团队拥有完成任务所需的专业知识或信息，并在必要时提供建议或指导。
  I（Informed）被告知：
• 需要被通知或了解任务进展的人。这些个体或团队不直接参与任务的执行，但需要了解任务的进展、结果或相关决策。