数字化转型失败谁该买单？

数字化转型目前是企业提升核心竞争力的条件之一，大家都在谈数字化转型，而数字化转型失败率居高不下也是不争的事实，失败意味着需要承担责任，谁该为失败买单？

企业内部众说纷纭：

业务部门说：信息部门引进的系统太差，你看**公司信息化系统做的多好，我们公司引进的系统好难用 ，功能一塌糊涂，想要的功能没有，没用的一大堆，流程审批又慢又麻烦，还不如当初纸质的快。

财务部门说：真不知道信息部门在搞什么，一年到头花了那么多钱，引进的软件没几个人能用，效果没有，看来明年要削减信息部门的预算。

人力资源部说：信息部门人员能力有问题，需要加大考核力度，软件系统利用率不高，得扣信息部门的绩效，养那么多人，人均效能太低，需要减员。

高层说：信息部门系统怎么建的，搞来搞去一堆的系统，一堆的APP，小程序，数据还不互通，登录的时候还需要切来切去，太复杂太麻烦了。

老板最后说：不是说数字化可以降本增效吗？软件引进了，人没减还反而增加了，效果没看到，搞的整个公司怨声载道，同意人力资源部减员计划，同意财务部门的预算削减申请。

企业内部一堆的抱怨，数字化转型失败的矛头全部指向了信息部门，“挨踢（IT）部真成了背锅侠”，看信息部门如何解释：

信息部门说：数字化转型失败的这口大锅我不背，我比窦娥还冤呐！当初引进系统要业务部门提需求，没有！能用就行！系统上线以后才说这不行那不对，各种理由推脱不用，怪我吗？要怪也只能怪那个软件公司“忽悠人”，售前与实施两张皮！

搞数字化处处需要花钱，买软件需要投入，买服务器需要投入、数据安全也需要投入，财务就批那么点预算怎么够用？现在服务器还在裸奔，数据安全都是大问题！

数字化转型这么大的工程，人力部门给我配几个虾米，还有小白，他们修电脑还凑合，搞数字化转型需要对是既懂业务又懂技术的复合型人才，给那么点薪水怎么引进高端人才？

业务部门系统没用起来为什么不考核他们？信息部门地位这么低，我们要求谁听？我们的意见反馈了没反应，针对业务部门的考核有吗？数字化转型涉及软件、硬件、网络安全、大数据应用，还涉及培训、推广、维护，给我配几个人哪里够，还削减人？合理吗？

再说那些信息孤岛，部署软件的时候相关部门都没通过信息部门，他们只管自扫门前雪，能怪我吗？要怪也只能怪那些软件公司忽悠了业务部门。系统没用起来，考核制度形同虚设，高层领导都没有登录系统的习惯，审批能快吗？

软件公司：怎么怪我呢？当初搞调研的时候业务人员都不配合，问需求没有，问要求没有，要我们看着搞就是；业务流程一团糟，没经过梳理、审核、优化就上线，基础数据录入没时效要求，没审核机制，数据全是错乱的，对管理毫无帮助，问题出在企业管理上，难道也要软件来背锅？我们也很冤呐！

如此的数字化就是一个相互伤害的过程，这就是企业数字化转型典型的内部场景，部门之间相互扯皮，相互推脱责任。

归根结底是企业忽略了数字文化建设，只关注了技术而忽略了管理，关注了产出却忽略了投入，传统的组织管理手段无法适应高速发展的数字经济。

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企业数字化转型的5大陷阱

一、把数字化转型当成项目，而非战略

什么是战略？战略要解决的是，企业做什么和不做什么的问题。

什么是项目？项目是在一定的时间内，投入一定的资源，并且达成某些目标的工作任务集合。

这两者的差别是什么？如果用画画来比喻的话，战略更写意，项目更写实，战略是一个逐渐清晰的过程，而项目是有着明确目标和边界的，一个战略通常需要许多个项目来分解和落地。

企业数字化转型对每一家公司来说，都没有经验可以总结，都是看看行业怎么做，摸着别人的石头过河。所以，企业数字化转型是战略层面的，而不是具体项目层面的。

那些试图“先上几个项目试试看”，分散数字化风险的做法，就是缺乏战略定力的表现，必将导致数字化转型的失败。

二、缺乏对数字化的基本认知和底层逻辑

企业数字化转型，并不是简单地买一套软件系统，企业就能长出数字化能力来。数字化转型本质上是通过数字化技术手段，对企业的商业模式进行创新再造，对企业经营和管理理念进行升级，对员工日常工作进行提质增效。

企业的数字化转型是有一套方法论的，结合先进的企业IT治理理念，就能够让数字化转型事半功倍，提升数字化转型成功率。

三、不进行组织变革，缺乏数字化人才

企业数字化转型，一定会涉及到组织的变革，影响到一部分人的利益，这也是数字化转型会受到来自企业内部阻力的原因。

许多企业的CIO/CTO大多是空降兵，高级打工仔，没有意愿也没有能力驱动组织变革，他们通常只能选择对这只“烫手山芋”避而不见，导致了企业在“伪数字化”的道路上渐行渐远。

四、没有驱动业务创新，带来价值增量

企业的数字化转型，最终是要给企业带去价值增量的。不论是颠覆式创新，还是渐进式创新，不论是眼下或是将来，不论是资本增值还是订单的增长，总归是要给企业带来切切实实的收益。否则再漂亮的数字化战略都只是空中楼阁，无法落地，对企业就没有任何意义。

五、盲目崇拜咨询公司

很多传统企业盲目崇拜咨询公司，认为只要引进咨询服务就能够药到病除，以至于忽略了自身数字化人才的培养，以往优秀实践和经验的沉淀，就很容易导致咨询公司的方法论水土不服，咨询效果大打折扣，最终数字化转型以失败告终。

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数字化转型，如何转？

一、引进优秀的数字化领导者

一个好的数字化转型战略，必须由一位经验丰富、具有前瞻性视野、善于推动变革的数字化领导者来全面负责，这位领导者几乎决定了数字化转型的成败。这样的数字化人才是可遇不可求的，除了自身职业素养过硬，还要跟企业的文化相匹配。

许多企业退而求其次的方案是，请咨询公司制定数字化方案，企业一把手挂帅，再由内部成长起来的技术总监主导实施落地。

这个方案的好处是，既有外部先进经验的输入，又有内部比较熟悉业务和系统的IT负责人操盘，老板的挂帅提升了全公司的重视和配合度，数字化战略的实施成功率就大大提升了。

二、培养员工数字化思维

数字化思维，是一种复杂性思维，包含多个不同学科的思维，具体可以拆解为6种思维：

• 数据思维。企业决策过程从原来的拍脑袋、凭经验，转向数据决策、商业洞察指导的科学决策方式，以提升整体决策的质量。

• 系统思维。数字化提供了丰富的数据视图，从用户反馈、经营分析、财务分析、企业成本、行业竞争对手数据，对企业进行全局视角的思考。

• 敏捷思维。借鉴互联网公司敏捷迭代的思维，在不确定的时代，快速反应，不断完善自身。

• 用户思维。传统企业从市场导向、营销导向，转变为以用户导向、以产品导向的思维，让客户价值驱动企业发展。

• 产品思维。以产品为中心，以客户需求为导向，以大规模定制为主要生产理念。

• 生态思维。构建良好企业生态环境，实现上下游产业链的共生。

三、组织变革、文化刷新

数字化驱动商业模式创新，势必会对组织进行变革，以配合数字化战略的落地，在企业整体利益面前，个人利益即使要做出暂时性的牺牲也必须配合，千万不要过分计较个人得失、因小失大，同时也要做好员工安抚工作。通过对企业文化的全面刷新，将数字化理念注入到企业的DNA当中，使企业实现自我进化。

四、企业架构设计先行

数字化转型，要从企业顶层架构设计入手，梳理各业务板块的战略、关键业务流程、核心系统模块等。

在厘清业务架构的基础上，对应用架构进行梳理，界定各系统间的业务域划分，方案很多，如：DDD等。进而对数据架构进行整体梳理，进行数据资产的统一定义、统一管理。最后是企业IT基础架构规划，包括云架构、网络架构、存储架构、安全规划等等。

五、要有战略定力

企业数字化战略的落地，会遇到各种各样意想不到的问题，就会出现战略动摇，这是对数字化转型最致命的打击。因此，任何的战略执行，都必须具备强大的战略定力。

什么是战略定力？举例来说，当初刘强东“力排众议，重仓物流”，把建设重资产的供应链作为战略，造就了京东核心竞争力。马云每年10亿投资云计算，以云计算作为阿里的战略，奠定了阿里云亚太第一的领先地位。这种超强的战略定力，在企业转型推进过程中，是必不可少的。