中台与组织 | 白话中台战略

以下这个简短的对话出现在刚刚过去不久的2019年深圳技术雷达峰会后主会场外的某个阴暗的角落……

“你觉得我对中台的「企业级能力复用平台」这个定义咋样？” 我沾沾自喜，满怀期待地问到。

“没有说到点子上，不解决实际问题。” 徐昊此时就斜靠在我旁边的桌子上，磕绊儿都没打一下，一上来就给我浇了一盆凉水，还是零下的那种。

“嗯……” 我假装沉思，其实是需要稳定一下此时复杂的情绪。

“那要是让你给中台下个定义，你会怎么整？” 我守住了阵脚，开始反击。

“Platform as a Product” 徐昊答到，又是磕绊儿都不打一下，一点情面都不留。

……

这段对话最终持续了将近两个小时，直到会务把我们靠着的桌子拆了，才被迫结束。

对了，介绍一下，徐昊就是ThoughtWorks中国区的CTO，也是两年前第一个跟我提起“中台”概念的人，同样是他引导我开始用Pace-Layered Application Strategy和Business Operating Model去思考中台，给了我很大的启发。

这次，也一样。

这段对话过去后的一段时间，我一直在思考和回味这次对话的内容。本篇就尝试将这段时间的思考落笔成文，从中台实施过程中经常遇到的各种实际问题出发，将视角提升到组织层面，看看为什么说以“Platform as a Product”的思路来开展中台建设是有价值的。

中台建设过程中的问题

之前的文章我一直围绕在“为什么建中台”、以及“中台到底是什么” 这些偏抽象的问题上。

但是接触的中台场景越多，就越发现其实每家企业建设中台的目的可能都是不一样的，大面上就能分成：内部研发效能提升、资源整合、新零售、全周期、全渠道、开放银行、多品牌战略、全球化战略、产业互联、构建商业生态等等等等。

中台这个概念，随着市场的炒作，越来越像一个个“许愿池”，承载了每家企业对于自己未来发展的美好愿景。但理想总是很丰满，而现实总是很骨感。

当我们真正下定决心，捋起袖子加油干，尝试真正去推动中台落地的时候，才发现原来通往美好远方的是条布满荆棘之路：

• 中台的建设经费从哪里来？中台团队的人从哪里来？谁应该为中台的建设买单？
• 中台的建设效果如何来体现？谁来验收谁来评价？
• 我们说中台是企业级，要支撑多个前台团队，那四面八方的需求涌进来，会不会出现拥堵和排期？如何处理排序需求？
• 如果不同的前台团队的需求出现矛盾和冲突，中台如何处理？都是金主，以谁为主？
• 前台与中台的职责怎么划分？
• 前台不配合中台团队怎么办？
• 前台提的需求不合理怎么办？
• ……

问题还有很多，但仔细观察就不难发现，这些常见的问题大多与技术无关，而多是出现在组织的边界上。中台的建设既然是“企业级”，必然会涉及到组织的调整，甚至是组织的重新划分以及利益的重新分配，而这些都早已超出了技术能解决的范畴。

说实话，近两三年我也算参与了不少大大小小的中台建设。大多时候，作为一名外部顾问和咨询师，一直是想方设法绕过组织这座大山，回归到我熟悉的技术领域，尝试用技术的方式去解决碰到的所有问题，但神奇的是组织的大山总会在中台建设的某个关键阶段，像海市蜃楼一样突然出现在面前，阻挡在前进的路上，绕也绕不开。

甚至，我都有种越来越强烈的感觉：组织可能不是中台建设的阻碍，而恰恰是中台建设的本质。

既然绕不过去，那就跨过它！

为什么中台建设需要关注组织架构

回答这个问题可以从两个方向推演：一个是自上而下，一个是自下而上。

自上而下：组织重构是战略落地的必经之路

我在上一篇文章（白话中台战略-3：中台的定义）中就提到过，中台就是「企业级能力复用平台」，“企业级”就意味着中台规划是属于公司战略的一部分，是需要自上而下做顶层设计的。

而战略的落地，往往就是靠组织的调整来实现的。

美国的管理大师钱德勒就表达过组织结构从属于战略的观点，即“企业的发展取决于两个变量，一个变量是企业正确的战略，另一个变量，就是企业的组织结构。这两个变量之间，前者决定后者，后者保证前者的落地实现。”

马云也曾在湖畔大学的分享《使命、愿景、价值观、组织、人才、KPI》中提到过：“战略最后的本事不是你设计了多好一个Plan，而是你落实到了什么样的组织，谁来干，考核指标是什么？”