项目管理第十二章项目采购管理

项目管理第十二章项目采购管理

  1. 项目采购管理:项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程。其过程包括:
    1. 规划采购管理:记录项目采购决策、明确采购方法,及识别潜在卖方的过程。
    2. 实施采购:获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。
    3. 控制采购:管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程。
  2. 项目采购管理的核心理念:与采购过程相关的重大法律义务和惩罚,通常超出大多数其他的项目管理过程。通常情况下,项目经理无权签署对组织有约束力的法律协议,但应该对采购过程有足够了解,以便做出与合同及合同关系相关的明智决定。
  3. 协议:
    1. 项目采购过程围绕协议进行。
    2. 买卖双方之间的协议是法律文件。
    3. 对双方都具约束力的协议,使卖方有义务提供规定的产品、服务或成果,使买方有义务支付货币或其他有价值的对价。
    4. 合同可简可繁,应该与可交付成果和所需工作的简繁程度相适应。
    5. 因应用领域不同,协议可以是合同、服务水平协议(SLA)、谅解备忘录、协议备忘录(MOA)或订购单。
  4. 协议内容及签订时的要点:
    1. 应明确预期的可交付成果和结果,包括从卖方到买方的任何知识转移。
    2. 合同未规定的任何事情则不具有法律强制力。
    3. 文化和当地法律对合同及其执行性均有影响。
    4. 大多数组织都有相关的书面政策和程序,来专门定义采购规则,并规定谁有权代表组织签署和管理协议。
    5. 通常把描述产品、服务或成果的文件作为独立的附件或附录,以便合同正文使用标准化的法律合同用语。
    6. 大多数情况下,卖方是受正式合同关系约束的外部承包商。
    7. 在小型组织或初创企业,以及未设置购买、合同或采购部门的组织,项目经理可以拥有采购职权,能够直接谈判并签署合同(分散式采购)。
    8. 在更成熟的组织中,由专设部门开展实际的采购和合同签署工作,即采购、谈判和签署合同(集中式采购)。
  5. 合同生命周期中的卖方变化:投标人》中标人》供应/货商
  6. 采购管理的趋势和新兴实践:
    1. 工具的改进:在线工具和管理软件(如BIM)
    2. 更先进的风险管理:合同风险管理
    3. 变化中的合同签署实践:公认的标准合同范本
    4. 物流和供应链管理:材料物流管理和本地供应商
    5. 技术和相关方关系:网络摄像,改善沟通
    6. 试用采购:潜在或候选供方的试用

规划采购管理

  1. 规划采购管理:
    1. 是记录项目采购决策、明确采购方法,识别潜在卖方的过程。
    2. 应该在规划采购管理过程的早期,确定与采购有关的角色和职责。
    3. 项目进度计划对规划采购管理过程中的采购策略制定有重要影响。
    4. 在制定采购管理计划时所做出的决定也会影响项目进度计划
  2. 招投标经典步骤:
    1. 准备采购工作说明书(S0W)或工作大纲(TOR)。
    2. 准备高层级的成本估算,制定预算。
    3. 发布招标广告。
    4. 确定合格卖方的短名单。
    5. 准备并发布招标文件。
    6. 由卖方准备并提交建议书。
    7. 对建议书开展技术(包括质量)评估。
    8. 对建议书开展成本评估。
    9. 准备最终的综合评估报告(包括质量及成本),选出中标建议书。
    10. 结束谈判,买方和卖方签署合同。

规划采购管理的输入:

1、项目章程,2、商业文件,3、项目管理计划,4、项目文件,5、事业环境因素,6、组织过程资产

  1. 组织过程资产:
    1. 预先批准的卖方渣单:经过适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤并缩短卖方甄选过程的时间。
    2. 正式的采购政策、程序和指南:大多数组织都有正式的采购政策和采购机构。如果没有,项目团队就应该配备相关的资源和专业技能,来实施采购活动。
    3. 合同类型:组织使用的各种合同协议类型也会影响规划采购管理过程中的决策。
  2. 合同类型:
    1. 总价类
    2. 成本补偿类
    3. 混合类:即工料合同
  3. 总价类合同:为既定产品或服务的采购设定一个总价。这种合同应在已明确定义需求,且不会出现重大范围变更的情况下使用,可分为:
    1. 固定总价合同(FFP):
      1. FFP-是最常用的合同类型
      2. 大多数买方都喜欢这种合同,因为采购的价格在一开始就被确定,并且不允许改变(除非工作范围发生变更)。
      3. 因合同履行不好而导致的任何成本增加都由卖方负责。
      4. 在FFP合同下买方必须准确定义要采购的产品和服务,对采购规范的任何变更都可能增加买方的成本。
    2. 总价加激励费用合同(FPIF):
      1. 支付总价=实际成本+(估计成本-实际成本)*买方分担比率+酬金
      2. 为买方和卖方都提供了一定的灵活性,它允许有一定的绩效偏离,并对实现既定目标给予财务奖励。
      3. 通常财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关。
      4. 在FPIF合同中,要设置一个价格上限,卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本。
    3. 总价加经济价格调整合同(FPEPA):
      1. 采用本合同类型的两种情况:
        1. 如果卖方履约要跨越相当长的周期(数年)。
        2. 将以不同货币支付价款。
      2. 它是一种特殊的总价合同,允许根据条件变化(如通膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低),以事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
      3. FPEPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。
      4. FPEPA合同试图保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。
  4. 成本补偿类合同:向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本(可报销成本),外加一笔费用作为卖方的利润。适用于工作范围预计会在合同执行期间发生重大变更。
    1. 成本加固定费用合同(CPFF):
      1. 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,并向卖方支付一笔固定费用,该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付,并且不因卖方的绩效而变化,除非项目范围发生变更,否则项目费用金额不变。
    2. 成本加激励费用(CPIF):
      1. 支付总价=实际成本+(估计成本-实际成本)*买方分担比率+酬金
      2. 为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本,并在卖方达到合同规定的绩效目标时,向卖方支付预先确定的激励费用。在CPIF合同中,如果最终成本低于或高于原始估算成本则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。例如基于卖方的实际成本,按照80/20的比例分担(分享)超过低于旧标成本的部分。
    3. 成本加奖励费用(CPAF):
      1. 为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本,但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下,才能向卖方支付大部分费用。
      2. 完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用,并且卖方通常无权申诉。
    4. 工料合同(人天):兼具成本补偿合同和总价合同的某些特点的混合型合同,又称时间和手段合同。
      1. 适用于:在无法快速编制出准确的工作说明书的情况下扩充人员、聘用专家或寻求外部支持
  5. 合同类型与风险:卖方风险逐步降低,买方风险逐步增高
    1. 固定总价合同(FFP)
    2. 总价加激励费用合同(FPIF)
    3. 总价加经济价调整合同(FPEPA)
    4. 工料合同(T&M)
    5. 成本加激励费用(CPIF)
    6. 成本加奖励费用(CPAF)
    7. 成本加固定费用合同(CPFF)
    8. 成本加酬金合同(CPPC)–已取消

规划采购管理的工具与技术:

1、专家判断,2、数据收集,3、数据分析,4、供方选择分析,5、会议

  1. 数据收集:
    1. 市场调研
      1. 市场调研包括考察行业情况和具体卖方的能力。
    2. 采购团队可运用从会议、在线评论和各种其他渠道得到的信息,来了解市场情况。
    3. 采购团队也可以调整具体的采购目标,以便在平衡与有能力提供所需材料或服务的卖方的范围有关的风险的同时,利用成熟技术。
  2. 数据分析:
    1. 自制或外购分析
      1. 自制或外购分析用于确定某项工作或可交付成果。最好由项目团队自行完成,还是应该从外部采购。
      2. 决策时应考虑的因素包括:
        1. 组织当前的资源配置及其技能和能力
        2. 对专业技术的需求
        3. 不愿承担永久雇用的义务
        4. 对独特技术专长的需求
        5. 每个自制或外购决策相关的风险
    2. 使用回收期、投资回报率(ROI)、内部报酬率(IRR)、现金流贴现、净现值(NPV)、收益成本(BCA)、或其他分析技术
  3. 供方选择分析:先审查项目竞争性需求的优先级,以便提前明确评估方法,让投标人了解将会被如何评估。常用的选择标准包括:
    5. 最低成本:适用于标准化或常规采购
    2. 仅凭资质:适用于采购价值较小,不值得开展完整过程
    3. 基于质量或技术方案得分:适用于二段制招标
    4. 基于质量和成本:适用于项目的风险或不确定性较高
    5. 独有来源:适用于没有竞争
    6. 固定预算:适用于工作说明书定义精确、预期不会发生变更,且预算固定

规划采购管理输出

1、采购管理计划,2、采购策略,3、招标文件,4、采购工作说明书,5、供方选择标准,6、自制或外购决策,7、独立成本估算,8、变更请求,9、项目文件更新,10、组织过程资产更新

  1. 采购管理计划:包含要在采购过程中开展的各种活动。记录是否要开展国际竞争性招标、国内竞争性招标、当地招标等。采购管理计划可包括以下内容:
    1. 如何协调采购与其他工作,如项目进度计划制定和控制
    2. 开展重要采购活动的时间表。
    3. 用于管理合同的采购测量指标。
    4. 与采购有关的相关方角色和职责。如果执行组织有采购部,项目团队拥有的职权和受到的限制。
    5. 可能影响采购工作的制约因素和假设条件。
    6. 司法管辖权和付款货币。
    7. 是否需要编制独立估算,以及是否应将其作为评价标准。
    8. 风险管理事项,包括对履约保函或保险合同的要求,以减轻某些项目风险。
    9. 拟使用的预审合格的卖方(如果有)。
  2. 采购策略:应该在采购策略中规定项目交付方法、具有法律约束力的协议类型,以及如何在采购阶段推动采购进展。
    1. 交付方法:对专业服务项目和建筑施工项目,应该采用不同的交付方法。
    2. 合同支付类型:合同支付类型与项目交付方法无关,需要与采购组织的内部财务系统相协调。
      1. 总价合同适用于工作类型可预知、需求能清晰定义且不太可能变更的情况。
      2. 成本补偿合同适用于工作不断演进、很可能变更或未明确定义的情况。
      3. 激励和奖励费用可用于协调买方和卖方的目标。
    3. 采购阶段:
      1. 采购工作的顺序安排或阶段划分,每个阶段的描述,以及每个阶段的具体目标。
      2. 用于监督的采购绩效指标和里程碑。
      3. 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准。
      4. 用于追踪采购进展的监督和评估计划。
      5. 向后续阶段转移知识的过程。
  3. 招标文件:采购文件时用于征求卖方的建议书。可能包括:
    1. 信息邀请书(RFI):如果需要卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息,就使用信息邀请书。随后一般还会使用报价邀请书或建议邀请书。
    2. 报价邀请书(REQ):如果需要供应商提供关于将如何满足需求和(或)将需要多少成本的更多信息,就使用报价邀请书。
    3. 建议邀请书(RFP):如果项目中出现问题且解决办法难以确定,就使用建议邀请书,这是最正式的“邀请书”文件,需要遵守与内容、时间表,以及卖方应答有关的严格的采购规则。
    4. 采购文件的要求:
      1. 买方拟定的采购文件不仅应便于潜在卖方做出准确、完整的应答,还要便于买方对卖方应答进行评价。
      2. 采购文件会包括规定的应答格式、相关的采购工作说明书,以及所需的合同条款。
      3. 采购文件的复杂和详细程度应与采购的价值及相关的风险相符。
      4. 采购文件既需要具备足够详细的信息,以确保卖方做出一致且适当的应答,同时它又要有足够的灵活度,让卖方为满足相同的要求而提出更好的建议.
  4. 采购工作说明书(SOW):公开,公平,公正
    1. 根据范围基准,编制采购S0W。
    2. 工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品、服务或成果,以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。
    3. 采购工作说明书应力求清晰、完整和简练,还需要说明所需的附加服务,不断进行修订,直到它成为所签协议的一部分。
    4. 对于服务采购,可能会用"工作大纲(TOR)",通常包括以下内容:
      1. 承包商需要执行的任务,以及所需的协调工作。
      2. 承包商必须达到的适用标准。
      3. 需要提交批准的数据。
      4. 由买方提供给承包商的,将用于合同履行的全部数据和服务的详细清单(若适用)。
      5. 关于初始成果提交和审查(或审批)的进度计划。
  5. 供方选择标准:
    1. 确定评估标准时买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。
    2. 针对国际项目,还可包括“本地内容”的要求。
    3. 这些标准是加权系统的组成部分,可据此以加权打分的方法排列所有建议书的顺序,通常包括:能力和潜能、产品成本和生命周期成本、交付日期、技术专长和方法、具体的相关经验、用于响应工作说明书的工作方法和工作计划、关键员工的资质、可用性和胜任力、公司的财务稳定性、管理经验、知识转移计划,包括培训计划。
  6. 自制或外购鞠策:记录了关于哪些产品、服务或成果需要从项目组织外部采购的决定,或者哪些产品、服务或成果应该由项目团队自行提供的决定。
  7. 独立成本估算:对于大型的采购,采购组织可以自行准备独立估算,或聘用外部专业估算师做出成本估算,并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者之间存在明显差异,则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊,或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
  8. 组织过程资产:对于采购次数少且相对简单的项目,作为本过程输出的有些文件可以合并。组织、环境和法律规定会决定项目具体需要的文件类型和内容。

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实施采购

  1. 实施采购:是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是签订的协议,包括正式合同。

实施采购的输入:

1、项目管理计划,2、项目文件,3、采购文档,4、卖方建议书,5、事业环境因素,6、组织过程资产

  1. 采购文档:

    1. 招标文件:包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书,或其他文件,以便卖方编制应答文件。
    2. 采购工作说明书:向卖方清晰地说明目标、需求及成果,以便卖方据此做出量化应答。
    3. 独立成本估算:由内部或外部人员编制,用于评价投标人提交的建议书的合理性。
    4. 供方选择标准:此类标准描述如何评估投标人的建议书,包括评估标准和权重。
  2. 卖方建议书:卖方为响应采购文件包而编制的建议书,其中包含的基本信息将被评估团队用于选定一个或多个投标人(卖方)。

    1. 如果卖方将提交价格建议书,最好要求他们将价格建议书与技术建议书分开。
    2. 评估团队会根据供方选择标准审查每一份建议书,然后选出最能满足采购组织需求的卖方。

实施采购的工具与技术:

1、专家判断,2、广告,3、投标人会议,4、数据分析,4、人际关系与团队技能

  1. 广告:广告是就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通。在大众出版物(如报纸)或专业出版物上刊登广告,可以扩充现有的潜在卖方名单。对于某些类型的采购,政府机构可能要求公开发布广告。
  2. 投标人会议:又称承包商会议、供货商会议或投标前会议。在卖方提交建议书之前,在买方和潜在卖方之间召开的会议,其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解,并确保没有任何投标人会得到特别优待。
  3. 数据分析
    1. 建议书评估:对建议书进行评估,确定它们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件,都做出了完整且充分的响应。
  4. 人际关系与团队技能:
    1. 谈判:
      1. 采购谈判是指在合同签署之前,对合同的结构、各方的权利和义务,以及其他条款加以澄清,以便双方达成共识。
      2. 谈判以签署买方和卖方均可执行的合同文件或其他正式协议而结束。
      3. 谈判应由采购团队中拥有合同签署职权的成员主导。
      4. 项目经理和项目管理团队的其他成员可以参加谈判并提供必要的协助。
      5. 谈判的目的:
        1. 获得公平合理的价格
        2. 建立良好的买卖关系

实施采购的输出:

1、选定的卖方,2、协议,3、变更请求,4、项目管理计划更新,5、项目文件更新,6、组织过程资产更新

  1. 选定的卖方:选定的卖方是在建议书评估或投标评估中被判断为最有竞争力的投标人。
    1. 对于较复杂、高价值和高风险的采购,在授予合同前,要把选定的卖方报给组织高级管理人员审批。
  2. 协议:内容:
    1. 采购工作说明书或主要的可交付成果。
    2. 进度计划、里程碑,或进度计划中规定的日期。
    3. 绩效报告。
    4. 定价和支付条款。
    5. 检查、质量和验收标准。
    6. 担保和后续产品支持。
    7. 激励和惩罚。
    8. 保险和履约保函。
    9. 下属分包商批准。
    10. 一般条款和条件。
    11. 变更请求处理。
    12. 终止条款和替代争议解决方法。

控制采购

  1. 控制采购:控制采购是管理采购关系,监督合同绩效,实施必要的变更和纠偏,以及关闭合同的过程。
    1. 本过程的主要作用是,确保买卖双方履行法律协议,满足项目需求。
    2. 买方和卖方都出于相似的目的来管理采购合同,每方都必须确保双方履行合同义务,确保各自的合法权利得到保护。
  2. 控制采购中的合同管理活动:
    1. 收集数据和管理项目记录,包括维护对实体和财务绩效的详细记录,以及建立可测量的采购绩效指标。
    2. 完善采购计划和进度计划。
    3. 建立与采购相关的项目数据的收集、分析和报告机制,并为组织编制定期报告。
    4. 监督采购环境,以便引导或调整实施。
    5. 向卖方付款。财务采购。
  3. 采购控制措施的质量:包括采购审计的独立性和可信度,是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询,包括持续的反腐计划,都有助于实现适当的采购控制。
  4. 控制采购中的财务管理:
    1. 财务管理工作,包括监督向卖方付款。
    2. 确保合同中的支付条款得到遵循,确保按合同规定,把付款与卖方的工作进展联系起来。
    3. 在合同收尾前,若双方达成共识,可以根据协议中的变更控制条款,随时对协议进行修改。通常要书面记录对协议的修改。

控制采购的输入:

1、项目管理计划,2、项目文件,3、协议,4、采购文档,5、批准的变更请求,6、工作续效数据,7、事业环境因素,8、组织过程资产

  1. 批准的变更请求:
    1. 批准的变更请求可能包括对合同条款和条件的修改。
    2. 与采购相关的任何变更,在通过控制采购过程实施之前,都需要以书面形式正式记录,并取得正式批准。
    3. 在复杂的项目和项目集中,变更请求可能由参与项目的卖方提出,并对参与项目的其他卖方造成影响。
  2. 合同变更控制系统:合同变更控制系统,规定了修改合同的流程,它包括文书工作、跟踪系统、争议解决程序,以及各种变更所需的审批层次。合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。

控制采购的工具与技术:

1、专家判断,2、索赔管理,3、数据分析,4、检查,5、审计

  1. 索赔管理:1谈,2ADR替代争议解决,3上诉
    1. 如果买卖双方不能就变更补偿成达一致意见,甚至对变更是否已经发生都存在分歧,那么被请求的变更就成为有争议的变更或潜在的推定变更。
    2. 在整个合同生命周期中,通常应该按照合同规定对索赔进行记录、处理、监督和管理。
    3. 如果合同双方无法自行解决索赔问题,则需要按照合同中规定的替代争议解决(ADR)程序进行处理。
    4. 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
  2. 数据分析:
    1. 绩效审查:对照协议,对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析,以审查合同工作的绩效。
    2. 挣值分析(EVA):计算进度和成本偏差,以及进度和成本绩效指数,以确定偏离目标的程度。
    3. 趋势分析:趋势分析可用于编制关于成本绩效的完工估算(EAC),以确定绩效是正在改善还是恶化。
  3. 检查:检查是指对承包商正在执行的工作进行结构化审查,可能涉及对可交付成果的简单审查,或对工作本身的实地审查。在施工、工程和基础设施建设项目中,检查包括买方和承包商联合巡检现场,以确保双方对正在进行的工作有共同的认识。
  4. 审计:审计是对采购过程的结构化审查。应该在采购合同中明确规定与审计有关的权利和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果,以便对项目进行必要调整。

控制采购的输出:

1、结束的采购,2、工作绩效信息,3、采购文档更新,4、变更请求,5、项目管理计划更新,6、项目文件更新,7、组织过程资产更新

  1. 结束的采购:买方通常通过其授权的采购管理员,向卖方发出合同已经完成的正式书面通知。关于正式关闭采购的要求,通常已在合同条款和条件中规定,并包括在采购管理计划中,一般而言这些要求包括:
    1. 已按时按质按技术要求交付全部可交付成果
    2. 没有未决索赔或发票
    3. 全部最终款项已经付清
    4. 项目管理团队应该在关闭采购之前批准所有的可交付成果
  2. 组织过程资产:
    1. 支付计划和请求:所有支付都应按合同条款和条件进行。
    2. 卖方绩效评估文件:卖方绩效评估文件由买方准备,用于记录卖方继续执行当前合同工作的能力,说明是否允许卖方承接未来的项目,或对卖方现在的项目执行工作或过去的执行工作进行评级。
    3. 预审合格卖方清单更新:预审合格卖方清单是以前已经通过资格审查(获得批准)的潜在卖方的清单。因为卖方可能因绩效不佳而被取消资格并从清单中删除,所以应该根据控制采购过程的结果来更新这个清单。
    4. 经验教训知识库:经验教训应该归档到经验教训知识库中,以改善未来项目的采购工作。在合同执行终了时,应把采购的实际成果与原始采购管理计划中的预期成果进行比较。应该在经验教训中说明项目目标是否达成。若末达成,则说明原因。
    5. 采购档案:应该准备好带索引的全套合同文档,包括已关闭的合同,并将其纳入最终的项目档案。
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