参谋长联席会议给我们管理上的启示之——三——确保制订管理流程的人员，本身就有执行的经验

问题提出：有的公司，管理制度制订者，所制定的制度，与前方人员完全不相关

目前，许多公司，管理流程，IT化，电子化。

那么，一般而言，策划部门，或是首脑圈的战略部门，也就是把首脑的决定，变成决策的部门，与IT部门之间，往往还有一个部门，一般叫XX管理部，

他们的目的，往往是把高级的决策，细化的管理流程。

然后，这些管理流程，再下达到IT部门实现。

不过，现实我们的工作中，遇到的一些现实情况，特别是在中国。

比如，IT部门，或是最底层实现人员，往往与管理人员之间沟通困难。同样在于其它的沟通过程。

比如，我本人，参与过一些市场活动，也维护过公司的CRM。

公司为推CRM的本意，就有些不全面：为的是确保用户的关系入公司的数据库，而不是为了协助前方市场人员的日常工作。

前者虽然的的确确是重要，但前方市场人员，才是用户，如何能不考虑他们的感受呢？

有的市场 人员，填一次，需要好几个小时。而且，CRM也不能帮一个新学者，了解应当如何去做。失败的地方有很多。所以，三方开会时，个个都非常不满，市场人员气得直接说：你们做过市场吗？做过售前吗？什么都不懂。

当然，就仅仅从UI的角度来看，也是极不友好的，一个界面，有上百个需要填的项不说，还有一大堆要填的子项。

你防员工如防贼，员工对你自然也好不到哪去。

原因，还是由于我们组织的不够合理。管理学上，一般都认可，组织问题，往往是管理问题的核心与实质。

那么，问题是什么呢？好，我们先来放一放。

参谋长联席会议通过总部的参谋，每3个月下各基层锻炼，不断地轮换，从根本上消除了指挥员与参谋人员、基层被制订约束的人员与总部制订制度的人的界限。

参谋长联席会议的基础知识

我们说下美国的参谋长联席会议。

本来我想要详尽地说明，参谋长联席会议到底是怎么回事，但发现那样，本文就没办法看明白了。请参见维基百科。但那一篇，本来我还懂点，看完后就更不懂了。信息封锁，对我技术人员，真是头痛。

这里只提到两个点，并且，只关注一个点：

1. 参谋长联席会议，由许多部门组成，其中一个是其日常部门--联合参谋部。这个部门有许多参谋参与，这些参谋往往都是从军校刚参军不久的军官。

有个特点是，这些人，基本上，处于以3个月为单位的不断轮换中，参谋人员，多数是些新兵，刚从军校毕业，在总部三个月，就是下基层锻炼，再回来，再下基层，各种兵种。

高层军官也在轮换的状态中，只是越高级，任期越长。但不超过四年。

这样，当他们回到参谋本部，说话办事，就有的放矢。能够令各联合司令部的军官们认可。

这是本文的核心要点——轮换。

2. 参谋体系，与指挥官，责权分明，关键是晋升独立。联合司令部司令，无法压制住参谋长。

这是要保证军队对国家的绝对忠诚——从德国学来的。在和平时期，参谋体系权力大于执行官。当然，参谋无权调动军队。

在美国的体系中，指挥官，只负责一件事，就是战时指挥，其它一切工作，比战略规划、后勤、兵源，都由参谋体系负责。

这点，本文稍微提及。

这么说吧，美国宪法和美国整个国防体系，事实上，是中国一个合格的管理人员，所必须要理解的。

正因为如引，参谋才能够监督指挥官的行为。

同样，战争的成攻，规划所战比重，虽然很大，但指挥官临场指挥是能不能赢的关键之关键，战争的艺术性，就体现在指挥上。而不是规划上。

所谓千军易得，一将难求，不是说规划，而是说战场上随机应变，寻找战机，当机立断。

正是因为参谋体系，分担了许多分散指挥官精力的事情，指挥官才能在关键时刻下达指令。

3. 其结果是，美军的参谋长与指挥官员，往往相处融洽。因为双方一般情况下，没有直接冲突。要注意，指挥官，理论上高半级。在有争议情况下，指挥官有权力不执行参谋规划，但事后必须提供报告，向参谋本部说明。

也就是说，双方因为没有本质利益关系，缺少冲突的可能，所以关系好。比如，指挥官给参谋长差评，也不能影响其升迁。鲍威尔就遇到过混蛋上司，但安然升级。

4. 美军没有总司令，因为总司令，就是总统本人。一开始有陆军司令，并且是实职，后来的改革中，不再设置。参谋长是理论上的最高军人，总统是美国唯一的跨军民两方的个活人~~，国防部长是文职。要注意。

同时，参谋长，因为是军人，的在政府，只是内阁的军队最高顾问，没有投票权和主动发言权。在没有邀请的前提下，也不能参与内阁会议。这些由国防部长完成。但国防部长是平民，再强调。

好了，以上是基础知识。

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上面我们看到组织的力量。

反观一些不成熟的组织。

比如，因为前方人员，认为管理人员，不懂得业务。管理人员，认为前方人员，居功自傲，要么就是双方各说各话，完全听不懂对方在说什么。

特别是，有风险，有责任的事情，更是百般扯皮，管理部门越来越多，问题也越积压越多——没有问题，要这些部门就没有用。

基本上，有人的活着，就总要给自己找点事来干，但要记住，不要解决。

这方面，

还记得那个笑话吧，一个医学大学生，毕业了，让辛苦供他上大学，养了他一辈子的老父亲，出去旅旅游。大学生帮照看一段时间诊所。

结果，一个月以后，老头回到诊所，儿子骄傲地说：爸爸，您一辈子也治不好的病人，我一个月，全都给治好了！

老头差点没昏过去——你知不知道，这些年都是谁供你上大学？

公司搞到这样，就积重难返了，因为每个人做的事，与公司无关。即使是公司在巨大的外部压力之下，也难以一心去做一件事。明朝的末期就是如此。

2. 有的领导，不喜欢某个员工，结果这个员工不论活干得多好，也不可能得到晋升。

特别是中层领导，完全地、绝对地向上负责。得不到真接上司的好评，就一辈子呆在原地。

3. 有的基层员工，有许多想法，但没有相应的地位与权力，这些想法最终成为抱怨和牢骚。

怎么办呢？

本人一个信念就是：如果你比别人差得太多，就什么都不要想，直接去抄。不要问为什么，直接去行动。

直到能达到人家的至少一半以内的差距，再行动，再开始思考。参谋长联席会议，较好地解决管理制度制定者，不能理解前方实际情况的问题。

轮换。

一定要轮换。

当然要有方法。

轮换之前，组织上，要架构起来。

比如，虽然你的公司，看起来很平坦，但你也要人力建一个阶层——绝对公平，是不可取的。

当然，这个不平坦，绝不是权力的不平坦，是荣誉的不平坦。

比如，在总部工作的人，工资和权力未必比基层高，但他们能接触到更多的信息，接触到更多的核心人员，也能得到更多的荣誉。

从根本上，加强人们对其向往，由于制订由“总部”制定，所以，总部归根结底，成为一个由荣誉围绕的权威机构。

建立这种差别之后，就开始基层人员轮换。

这个前提，当然是员工的分级。总部只需要两层既可，就象参谋长联席会议那样，高级委员会，和参联会各执行委员会。一个是四星上将以上的各军种司令和总参谋长。

另一个是刚来的新兵蛋子，三个月一轮换。

要注意，一定有一个超出体系的，由公正的人员维持的类似组织部的一个部门。根据制度，编制所有员工的轮换调度计划。这个部门，难以建立，因为这个部门的人员，应当是那些正直的，不善言谈，但资历老，有实际经验的有荣誉被尊敬的人，不需要什么能力的人在维持。而这些人，往往是一般管理者不喜欢的。所以，你要保证这个部门的独立性。

比如，鲍威尔的故事告诉我们，这些人，从来不怕得罪人。当鲍威尔的领导给鲍威尔最差评价，足以断送其一生前程的时候，这个部分的普升委员会，只是以一句：这小子这次遇到点麻烦。就把鲍威尔升值，并调走，而给差评的人，是个要升将军的准将。

有点象法官。

这么说吧，好的事，你要想执行起来，没有简单的。

简单的事，总是不好的。好的总是不简单的。没有例外。

我们中国人，有时总是抄近路，比如国家的体制，总是哪种好搞，搞哪种；哪个好搞，搞哪个。

结局是，我们现在干什么也不懂。更不是说什么是民主，什么是体制，统统都不懂。我们要的简单，也许达到了，但结果也是粗暴的——你骗上帝，就不要怕被上帝忽悠。

就说到这吧。执行总是很难。但至少，这些都是我十几年来的经验的总结。

十几年前，与老师一起创业，就感受到了一点。当时，有几个门店里，听有存在普遍的“操作不规范”，员工们偷偷帮别的店卖货，当然，这种串货行为，很普遍。

然后我就去调查了一下，查完后，最终我决定什么都不做。

因为我发现，基层员工的工资，连温饱也解决不了。

这种情况下，实际上，我们的管理层是清楚的。后面就不多说了。

所以，实际上，许多事情，与员工无关。

当然，许多创业者，也觉得冤枉。

马云当时，只给员工发500块，这500块还是员工自己的钱。

但这却不同。

马云给了员工希望。这种希望是如此的牢固。

老师与学生的组合，是中国这种人与人之间没有互信的社会，几乎是唯一的可以做成事的可能组合。

因为既有强关系（接近血缘关系），又有弱关系（人的多样性）。

但当时，我所遇到的情况不同。这些都不想多说了。的确是超出了我能够接受的做人信仰。与金钱无关。