组织结构转型期的人力资源管理

1        背景

某上市民营企业主营业务是提供行业信息化解决方案，在所处细分市场已经占据优势地位，份额增长非常有限，不过由于客户属于大型国企，每年对信息化的投资持续增长，所以企业多年来收益和利润率比较稳定。近来来，越来越多的企业进入该领域，企业的竞争压力越来越大，同时随着国内薪资水平的提高，公司的人力成本逐步抬升，人员离职越来越频繁。如何维持和提高现有的利润水平，是公司面临的最大的问题。

经过领导层的多次讨论，决定一方面走多元化的方面，利用企业比较宽裕的净现金流投资和并购比较有发展潜力的几个方向，另一方面在原有业务方向维持市场份额，降低费用，主要是人力成本开支，办法是在二线城市成立多个研发中心，把研发资源逐渐从中央研究院转移到研发中心，利用一二线城市之间的薪酬差距，逐步降低企业的平均人力成本。

鉴于本次组织结构转型的力度比较大，对业务的影响比较深，所以落地的方案要既要求有效，又要保证平稳过渡，把对业务正常运行的影响降低到最小。人力资源部很快就制定了相关的落地方案，调整招聘政策，优化薪酬和考核激励制度，三管齐下。

2        招聘

招聘计划向研发中心倾斜。设立二线研发中心常常会遇到下面两个问题，一个是研发中心和中央研究院资源缺少整合，重复建设，浪费资源；另一个是研发中心得不到中央研究院的技术和业务支持，工作开展不起来。为了避免这种情况发生，企业按照条块分割，把研发中心设计为两级领导结构，编制和人员任免，费用归属以及业务指导归口中央研究院各级产品线负责，利于协调双方的资源，同时发挥研究院的传帮带作用，加速研发中心的队伍培养。职能管理，团队建设归口研发中心自行负责，方便研发中心内的横向交流，以及培养研发中心员工的归属感。

招聘计划仍然下发到各个产品线，由产品线负责划分研究院和研发中心的分配比例。但把研究院的费用和研发中心团队的发展情况列入产品线的KPI，加大考核力度，引导和督促产品线把招聘计划向研发中心倾斜，逐渐加大研发中心人员占全体人员的比例，实现研发资源从研究院向研发中心转移。

鼓励员工向研发中心或分公司转移。随着一线城市生活成本的升高，很多人离开北上广回到自己的家乡工作。不过也有不少人担心二线城市的收入比较低，而且重新找工作很费周折。为了打消这类员工的顾虑，企业顺应趋势，为希望去研发中心或者分公司的员工打开方便之门，简化了审批流程，下放原来跨部门调转需要总裁审批的权限，而且出台了相关优惠政策，比如岗位工资不变，基本工资不变等。不仅避免了人才流失，还能通过人员交流促进研发中心的成长。

3        薪酬

“一司三薪”促进组织结构转型。所谓“一司三薪”就是高科技企业根据年度行业薪酬调研的结果，在本公司内部同时采取三种薪酬定位的策略。对于核心以及计划大力发展的明星组织采取高于高于市场均值的领先策略，吸引更多的优秀人才加盟。对于已经成熟，发展空间有限的组织采用市场跟随的薪酬策略，安排稍低于或等于市场平均水平的薪资水平，以较低的成本维持现状。而对于待消减或者推出领域相关的组织，采用明显低于市场水平的薪资，比如30分位或者25分位，加速人员的自然流动来达到降低人力成本缩减业务规模的目地。

最近几年国内的通涨水平很高，5%以下的加薪幅度只能弥补CPI提升带来的购买力降低，而无法收到明显的激励效果。企业在行业有很多年的业务积累，为了保持企业的稳定性和业务的连续性，企业对下属员工分为三类，核心员工，研发中心员工和研究院普通员工。核心员工包括研究院的各级中高层领导，以及一些技术骨干，这些人一般在公司工作多年，对公司的业务非常熟悉，工作能力处于巅峰水平，而年龄偏大，跳槽意愿较低。研发中心是重点发展目标，研究院普通员工是企业缩减人员开支的主要目标。对于研发中心的薪酬水平一般高于所在城市的平均水平，可以有更大的人才选择空间，招聘到有一定业务经验，工作能力强的员工。核心员工对于公司的持续发展至关重要，安排较大比例的年终绩效，一旦离职年终奖金就没了，加大跳槽的机会成本；而且每年会安排小幅的薪资调整留住员工的心，保持员工的生活水平不至于因为通涨而下滑。研究院的普通员工，一般也会根据绩效考核结果有一定幅度的调薪，比如20%的优秀员工可能有10%或者15%的调薪，平摊到每个人，大概是2%或者3%，明显低于市场平均加薪水平，所以大多数员工都会在工作1到2年以后离开公司。比如2011年离职率超过35%，如果分母除去企业的核心员工和研发中心新招募的人员，普通员工离职率水平应该在50%左右，基本上新员工的平均在职时间只有2年。

总体来说，这种方法的结果就是有中高层比较稳定，底层员工流动比加大，研发中心的人力逐步替代研究院的人力，研发中心的研发能力增长稳键填补研究院人员离职造成的人力缺口。

4        考核

非对称奖惩制度加速淘汰非核心员工。考核是调整组织结构的一个非常重要的手段，通过有效的奖惩办法，留下企业需要的员工，淘汰对企业发展贡献不足的员工。奖励手段包括加薪，奖金，表扬，升职，激励员工继续提升工作积极性，保持积极的工作态度；惩罚手段提示企业不鼓励的行为，比如降职降薪，罚钱，批评以及辞退。随着人性化管理哲学的兴起，企业一般更多地采用奖励和鼓励手段，较少地使用惩罚手段，因为惩罚的负面效果比较大，很可能造成效率持续的低下，不能起到期望的提升绩效的目标。

另外奖惩制度的安排对工作氛围的影响也非常大，如果惩罚的力度或者范围超过奖励，员工会感觉不公平，觉得公司变相克扣和剥削员工，无形中会不满意会增加，降低工作努力程度。如何设计一套公平的奖惩制度，同时要满足平滑调整结构的目标对人力资源部是个巨大的挑战。

不过事在人为，只要用心去思考，总会在千头万绪的线索中找到最合适的方案。方案的实施得益于用户对产品问题的投诉。为了体现企业对质量的重视，管理层要求加大对产品质量的考核力度，每个产品逐周update产品质量的状态，企业上下对质量前所未有地关注。政策环境，舆论导向等基本条件已经具备，针对质量的非对称奖惩方案的出台也变得顺利成章。

奖惩制度的出发点是客户的满意度，规定基本触发条件是客户的表扬以及投诉。方案详细规定了客户表扬或者投诉，奖罚产品经理，研发组长，开发工程师多少比例的绩效工资。为了保持基本公平，表扬和投诉一次的奖罚额度都是对称的，比如一次表扬或者投诉会奖励或者罚金产品经理50%的月度绩效等。

之所以被称为非对称绩效考核，在于两种情况发生的概率不同。按照解释，用户投诉包括书面投诉，口头投诉和重大问题上报。一般用户奖励发生在产品实施阶段，按照产品规模是5w行，生命周期为3年计算，千行代码BUG率0.22%，重大问题占比10%，那么3年的期望重大BUG是3.3个；获得用户的奖励概率是30%，既0.3个。两项比较奖惩力度的对比达到11倍。

对非对称奖惩最敏感的人群是产品质量比较差的团队，频繁的月度绩效扣减，除了降低该团队的收入，更大的影响是降低了该团队员工的荣誉感，事实证明，低水平的荣誉感比扣绩效本身更能够有效加快员工的主动离职。

这种办法的成功实施有两个关键因素，一个是好的导入时机，要结合天时，地利和人和，减少突兀推出激起的强烈反对。另一个是方案设计的视觉对称性，特别是要注意避免惩罚的力度和范围明显强于奖励的情况，不利于团队的团结和稳定。