关于项目起止和项目目标的关系讨论
QA 甲 
我们的项目都能按时完成吗？ 或者有多少按时完成？
项目经理 乙
why ，
都是到时间就上线，完成看怎么说 完成的标准是什么
完成是以验收为标识，还是付钱，或者原始计划完成？？
QA 甲
完成内部预定的计划
不要超过原始的20% ，就行，I think
项目经理 乙
情况总是在变化的，而且一般公司的真实、自始至终的目标是收钱，是客户满意 不是吗
原始目标只是确定一个项目初期的工作的方向 
QA 甲
确实 传统观念，通过验收算是必要条件
项目最后的绩效就是成本、周期、规模与原计划的偏差最小
或者说没有超过组织允许或者项目预计范围，就算成功
其实项目成本、周期、规模指标都是组织内部提出的要求
我们这里边最好还是只讨论软件开发部分，否则问题扩散了，就说不清了
项目经理 乙
那你要谈项目完成，又不包括验收？ 
真真什么事情都有
QA 甲
我指的完成是项目实施之前的研发部分的完成 
后期的试运行，验收，和bug 修改，维护等工作不能算进去
项目经理 乙
你组织内部自己宣布某个项目完成了？客户不理你，你怎么办 
QA 甲
嗯，这不能算，算了就没法说了
现在一般说的项目完成（内部），是指项目 已经进入试运行阶段，接下来就是日常维护
和验收的工作，这样在内部项目的相关资源可能大部分会先释放出来
但是项目真正关闭是需要拿到验收报告才算的
项目经理 乙
那这个所谓的完成就太没谱了，项目留了一推bug 和优先级不高的功能，等到试运行或者后期维护的时候修改 
QA 甲
这里说的是所有功能都实现了
项目经理 乙
嗯，每个功能都做了一部分，这个很难准确定义完成或未完 
项目总监
无语了，没有起止标志，就不是一个项目，每个项目都有启动标志和结束标志 ，
一般验收就是项目结束标识，没这个，怎么讨论项目是否延期呢
原来光看热闹会被憋死 
项目起止结点当然是内部定义的，这个标准可以是内部自己制定的，对外是和客户确认过的
对内部的项目管理应该是一致的，对外部可能会是不同的情况 ，项目真正的关闭肯定是要符合出口准则的
比如你们工程部门拿了软件包，收到部署指南。review 了，也许就算研发项目完成标志了。
每个项目一定有结束标志。所谓的需求都完成。其实并不是严谨的标志 
万一有个需求搞不定，中间砍掉了呢，或者实在没时间了，只好不做了，这都不影响项目完成。
至于具体怎么个节点标志，每个企业内部每个项目都未必是一样的 。
QA 甲
那你这个完成只能是对内的
对外的话，除非客户接受你的意见，这个功能或者这个需求不要，或者放在二期里面做
否则的话，你还是需要把这个功能实现才能算完成啊
项目总监
呵呵，这个抬杠了，中国移动BOSS 项目文档数百页，谁会签收的时候一条条来对啊 
有的是完成不了的功能也验收了，这样一方面内部管理中便于释放大量资源和注意力，控制成本。
其次便于安排后续的实施、运行工作，项目进入维护模式操作，修修补补一整年嘛，但维护项目的投入和操作方式很大不同。
项目启动的时候会定义一些目标，在项目结束的时候会对这些目标做确认，这个确认说到底是个互相妥协的过程。
所以项目管理中搞定干系人是个大学问，不是说保质保量按时交付就算项目成功了。搞定人比什么都重要
项目经理 乙
我们公司的项目以前从来不做内部验收，没有起止节点，客户钱早都付了，还验收啥，不是多此一举吗
项目总监
那是你们项目经理观念的问题，这和SQA 甲一样，如果SQA 甲对Team 的要求超过企业所需要承担的规范性要求，就是浪费
这和招聘个计算机本科的人装windows 一样
比如我举个例子，我们50% 的项目没有按时完成，30% 的项目没有完成既定的需求。10% 的项目被cancel
这个不能说明我们的总体项目管理是好还是不好，项目总是能完成
至于说到内部的产品研究性项目，那业界太多经典的跳票项目了
QA 甲
总应该追求按时完成吧
我的意思是对于产品型项目，如果全部做完了，那项目有么有延期这个度量值还是有意义的，毕竟可以对你下次对类似项目估算有个参考的
项目总监
不同的企业目标真不一样 比如：市面上有A 产品，然后我们要做一个产品，超过A 的规划。
但是我们对A 的情报还不充分，所以在研发的任何阶段，我们都在不断的比较分析竞争对手的产品roadmap ，并规划我们在PK 中占先的功能。
这时候，目标是不固定的，快速变应变是Team 的重要能力之一
比如推特有了些功能，我们得更好得兼容。大家都在看着热点走 死守计划的人一定会被淘汰
项目之间较大的差异，没有太多可比性，没有良好的文化，关于项目之间优劣的比较，伤害性远大于建设性
假设你有兄弟姐妹的话，如果家长老是互相比较，一定会让你很不爽
QA 甲
公司里，总是要考核的嘛
那你作为项目管理层或者企业管理层，你如何评判项目的绩效呢？
项目总监
唉
我作为项目管理层或者企业管理层，我的职责是帮助项目解决问题， 创造一个舒适的，积极的工作环境是项目总监的使命
而不是拿了老板压力搞竞赛，然后象赶马车一样确保每匹马都跑出一样的节奏
QA 甲
要求按照计划完成工作，怎么能说是搞竞赛呢？
项目总监
我对于按计划完成工作的前提是：首先这个计划比较靠谱，如果计划看起来不这么靠谱，就随时修改计划到靠谱为止，
不一样的team ，不一样的项目，不一样的客户，不一样的要求，为什么要放到一起比较呢
总之，要承认项目间是不可比的， 否则，陷入恶性循环 老板和员工无法互信，大家都很累
项目比较宜多做Team/产品自身的纵向比较，跨Team、产品间横向比较要谨慎
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