项目管理思维和项目管理知识体系（一）

不知道大家对于技术人员的发展路径，是什么认识。

这里我引用了一位上市公司技术高管给出的职业发展路径图，其实类似的路径图有很多，但是主体思路都是一致的。在我看来大的方向一个是技术，一个是管理。而业务穿插在这两个方向之中。大家可以看出来，技术在其中的大概占比。发展到后边，越来越多的不是技术本身。

不管是哪个方向，管理能力都是能力模型中的重要组成部分。即使是一直走技术路线，以后也会涉及到团队管理，人员工作分工，总体目标达成等。
咱们先看一段对话：

1、

“小明，你说下这个任务的情况”，“李总，这个任务完成10%了”

“小强，你说下这个任务！”，“李总，这个任务差联调了”

“小王，你这个模块测试的怎么样”，“李总，这个任务完成50%了”

2、

“小明，你这个任务说3天完成的，今天怎么还在‘开发中’啊”，“我昨天解决线上问题，又帮助人查了数，整理了一波测试数据，所以没时间收尾，今天应该问题不大”

“小强，你这个任务联调这么多天了，都没个进展么？”“他们那边时间保证不了，我这里都准备好了，今天说有机会能调”

“小王，你这个任务测完了吧”，“测完了，等解了BUG我再复测下就可以上线了”…，

3、

“小明，这个第一天的任务怎么到现在还没完事啊“，“这我也没办法啊，最近线上问题频发，又有一堆会议要开，小张老拉着我讨论这个方案，那个方案的，没空做啊”

“小强，你这个任务联调到天荒地老了？”，“不是，李总，那边不给支持啊，又正好小张找我，让我改一下之前的逻辑，我就配合的调整了一下”“小强，你改啥了？”还没等小明说话，小王先提出了自己的问题，“我改了…”

大家看出问题了吗？

再看另一个场景：

“各位，你们觉得有什么问题么？”

“我觉得挺好的，就是外部系统太耽误时间了，联调时间根本保证不了”

“客户老改需求，李总，控制一下啊”

“你们改了什么，跟测试说一下，要不老要重新测试”

“你们提交测试的东西，能不能先自己判断下可以可以跑通，每次部署上发现一堆问题”

“加班太多了，干不完啊”

“测试不够，那么多开发，能测完才有鬼了”

针对这个场景：

李总先和客户先沟通新需求，必要再走需求变更流程

提交测试前先进行下自测

外部系统联调时间定的是哪天，哪天联调，联调不了责任就不在团队了，都是外部系统造成的！

上面是2个具体的场景，下面再看看这两个问题：

• 干不完的工作

• 有些工作不知道该怎么做，即时做完了也不知道对不对

无论是在工作中还是在日常生活中，我们都经常会遇到类似场景。

为什么这样的情形会经常发生呢？

我们应当从中吸取什么教训呢？

项目管理就提供了一套方法论，来指导解决这些问题。

【互动🙋】我们先来对齐下基础认知，你们觉得下面这些工作，哪个是项目，哪个不是项目？

不是项目的有：4/5/12

项目是为完成创造

• 独特的

• 产品、服务或成果

• 而进行的临时性工作。

项目管理是将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以满足对项目的要求。

项目管理提供了一套方法论和一系列工具，但是项目管理不是一个固定套路，也无法让项目完全顺顺利利达成项目目标，按PMI的统计，成功的项目比例也就在30%，不应用项目管理的成功率不足10%。这套方法是让项目经理可以及时的对项目进行纠偏，通过各种工具来控制项目的走向，直到达成项目目标。

项目管理现在已经发展成了一个学科，有一百年的历史了。但是时代发展飞速，尤其是当前这个VUCA时代，项目管理也在不断的进化，有各种流派和框架出来，比如PMP、P2、IPMP、ACP。不管怎么演变，核心的思维方式都是不变的。

遇到一个问题，不管是一个项目、产品，还是一个需求，不能就这个问题看问题，而是要通过项目化的思维思考这个问题。