现象和本质--------先期供应链管理及其重要性

        先期供应链管理，通常指企业在一个产品正式推向市场，或者建立新工厂，生产某些新产品，成为对市场的“供应品”之前，所要进行的供应链的准备工作。
        其中，供应链上的物流、采购等核心工作往往被突显出来，与产品研发、质量、生产准备、财务核算等相互作用，共同决定产品上市的成败。
        虽然较多涉及制造型企业产品上市前的准备，但是对于企业的供应商、客户以及第三方物流服务商等，也具有重要的参考价值。从供应链协同的角度看问题，一个企业的先期供应链管理，对其供应商提出了配合要求，对其物流商提出了服务要求，对其客户描画了未来的供应链交付模式。
        为此，我们有必要看一看企业的先期供应链模式究竟如何进行阶段性管理，又为何表现的如此重要。
        为讲清楚这个问题，我想将汽车制造企业作为一个例子，帮助读者理解“先期”的概念。下图是产品上市前的重要阶段性工作，主要阶段包括：
        1. 项目启动
        2. 签订商务合同
        3. 发布未经验证的产品数据
        4. 发布经过验证的产品数据
        5. 启动非销售目的的生产
        6. 100%的零件批准流程
        7. 启动销售性生产
        8. 正式量产
        9. 生产爬坡成功
       供应链的工作在项目的中期，也就是验证后的产品数据发布和试生产两个节点之间，才正式启动。
       这时供应链几乎已经无从优化，原本可以通过供应链的先期介入和持续优化，对企业产生价值的机会也变得微乎其微。
       供应链的核心功能介入项目已经是在项目开展的中期阶段，这个时候，设计已经定型、各种销售和采购的商务合同已经签订、技术数据也由本企业自行发展和制订，然后进行发布。
        这个背景下，试图从供应链整体最优的角度去执行项目，就变得事倍功半。但是，如果我们换一个角度思考，将供应链在产品开发项目的介入节点移到项目启动的时候，很多工作就变得不一样了。我们用另外一幅图来进行说明。
        我们把采购、生产、物流、订单执行全过程的方法、方式、策略设计拿到项目启动时就开始，我们就会有非常充裕的时间，在整个产品开发过程中不断的调整、验证和确定未来的供应链模式。
        例如，在采购的过程中，我们可以通过产品开发的规格要求，很早就开始进行供应商的寻源。对于所谓的“战略关键”物料，还有机会通过对供应商的SOW发布，协商一致，邀请供应商很早加入到共同开发的过程中。
        在产品开发项目的初期，甚至更早期，对于产品未来的销售与运营计划S&OP就应当开始制订了。这个S&OP又经常被称作供应链计划。供应链计划可以成为生产、产能、物料需求、排产等计划的输入信息，有效的指导后期细化的计划。
        由于产品开发过程中所需的物料可能多达上千种，而不同物料的供应链采购方式可能千差万别，是通过拉式Pull，还是通过推式Push进行采购，也需要尽早确定下来，因为这样可以在供应商寻源、开发的过程中，对供应商是否能够达到未来的供应链模式要求有一个清晰的判断。
        而包装器具的采购，与供应链模式、产品特征等都有着不可分割的联系，也需要在早期进行设计规划。
        例如，满足未来拉式供应链要求的包装，就可能与推式供应链模式下的物料包装完全不同。拉式供应链追求的是JIT配送，供应商的终极目标是将物料直送生产现场，而包装是作为拉动模式中看板管理的一个重要组成部分，还要考虑绿色供应链的要求，尽量进行循环重复利用。
        从物流的角度看，我们在早期就要关注未来成品、物料等对象的物流模式。这样才能够在产品上市后，有效的满足客户的分拨、配送要求，也能够保证物料的供应过程没有风险，物流成本得到有效控制。
        物流在项目启动的初期就开始进入到工作状态，不仅仅是对实物物流方式的预先准备，在很多国际性公司中，物流职能还要肩负诸如ERP系统中数据准备、数据维护，包括BOM的准备工作、物料主数据的输入和维护、库存决策如安全库存水平的确定和数据维护、订单执行流程的设计和测试等。
        ERP系统是对内的物流信息化工作。而在对外的信息化工作中，可能还需要进行物流联盟的管理，也就是第三方物流服务商的引进，信息系统的集成，如物流服务方WMS、TMS和本企业的ERP系统的接口等问题的解决。
        基于供应链计划，物流职能需要与第三方物流服务商协商、签订物流服务协议。协议应当随着产品开发项目的进展，不断细化，直至明确出标准操作流程SOP、绩效指标体系、计费和结账流程、信息系统接口标准等非常细致的要求。
        此时，如果需要，EDI的连接工作也应该针对供应商、物流服务商等展开，以满足未来的电子化交易的要求。
        本企业内部的物料流设计，如仓储布局、生产现场物料流线路、看板工具等也是物流职能需要完成的工作。如果未来的物流涉及到国际部分，则物流职能需要对海关清关程序、关税税则、各种税费成本等做提前的规划。
        在订单执行响应方面，一般会涉及到几个不同的参与部门，如销售、物流（订单服务）、物流执行、生产、采购等。
        提前期。这个过程中，将会使用到大量的供应链计划工具，如分销计划、成品库存计划、供应商补货计划、供应策略如VMI等模式的确定等。
        前面谈到很多在产品开发过程中供应链管理规划先行的必要性。这些必要性多数集中在供应链的计划和执行方面。
        我们还需要重点强调另一个方面，就是供应链成本。广义的供应链成本包括了采购、物流、生产、信息系统等各个方面产生的成本和费用。
        这些成本都应当在产品开发项目中尽早进行估算，并统一到产品开发成本中，也应当成为未来产品定价、成本结构分析、成本预防和成本节约等后续工作的基础。
        不少企业并不重视先期供应链的作用，往往用职能制的模式进行产品开发管理。研发部门几乎承担了产品开发的绝大多数工作，而忽视了自身是否专业这个问题。而采购、物流、生产等部门的人员，往往不知道产品开发项目的总体计划，不了解自己应该在过程中承担的职责，非常被动的接受开发人员或项目经理的各种独立任务。
        通过我们的分析，大家应该可以意识到，供应链是一个综合的管理范畴，先期供应链由于其不确定性强，所以管理难度更高。只有真正认识到先期供应链重要性的企业，才能够从项目领导的高度，把产品开发中的产品设计、物料供应、财务成本核算、供应商合作、客户服务目标确定、物流执行策略等，综合进行考虑，达到所谓的总拥有成本TCO最小化，为企业增加价值。
        要想较好的实施先期供应链管理，企业需要有一个较高层面的管理团队。例如一些企业有产品管理委员会，下面有产品经理、产品开发项目经理等人员向委员会负责。
        产品管理委员会一般会包括几乎所有的运营部门的负责人，形成集体决策机制。只有这样，才能够对项目过程提出明确的要求，把产品开发项目的目标定位为商业化和市场化的成功，而不是为开发而开发，变成一个纯粹的技术工作。下图为大家提供一个思路，看一看产品管理委员会在企业中扮演的角色，以及委员会自身的构成情况。
       PDTL（产品开发团队负责人）领导一个跨职能的产品开发团队，这个团队绝对不仅限于产品开发人员，而是从流程的角度，依次涵盖了规划、开发、验证、采购、生产、销售、财务、物流等各方面的项目成员。
        这些项目成员来自于上述的各个职能，在项目中对PDTL负责，同时也接受所在的职能部门负责人的行政管理。产品管理委员会与PDTL签订产品开发合同，委托PDTL管理开发过程，对委员会从成本、时间、质量等方面负责。产品委员会的正式成员通常是各个职能的总监或者VP一级的人物。
        由于产品委员会的构成覆盖了企业众多的职能，因此很容易在统一管控、集体决策的机制下，形成产品开发项目经理领导，各职能派出的项目组成员共同努力为项目成功而努力的协作局面。
        供应链管理关注的各种问题，都将会成为具体的项目工作任务的形式予以落实。项目经理有责任对每一项任务的落实情况进行检查和督促。即便项目经理可能来自非供应链管理领域，但是由于必须对产品管理委员会负总责，并且对项目的绩效负责，项目经理对于先期供应链在项目中能够发挥的重要作用会给予高度的重视，并且把相关资源用足用好。