分类专栏： 职场@项目经理 PMP知识
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PMBOK全书知识点汇总
1、引论
2、项目运行环境
3、项目经理的角色
4、项目整合管理
5、项目范围管理
6、项目进度管理
7、项目成本管理
8、项目质量管理
9、项目资源管理
10、项目沟通管理
11、项目风险管理
12、项目采购管理
13、项目相关方管理
一、五大过程组与十大知识域（全书一张图）
二、四十九个过程ITO
三、项目管理计划内容
四、项目文件内容
五、工具篇
- 工具收集对比
- 数据分析对比
过程分析：识别过程改进机会、同事检查在过程期间遇到的问题、制约因素以及非增值活动。引申-质量改进方法：基于质量控制过程的问题发现和建议、质量审计的发现，或管理质量过程的问题解决。PDCA-计划-实施-检查-行动和六西格玛是最常用分析和评估改进机会的俩种质量改进工具。
建议书评估（供方要素加权评估法-建议书评价技术）：指标、权重、评分、总分
对包含在招标文件中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件。
备选方案分析：
备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防 措施的组合。备选方案分析可包括确定采用哪些进度计划方法，以及如何将不同方法整合到项目中；此外，它还可以包括确定进度计划的详细程度、滚动式规划的持续时间，以及审查和更新频率。管理进度所需的计划详细程度与更新计划所需的时间量之间的平衡，应针对各个项目具体而言备选方案分析是一种对已识别的可选方案进行评估的技术，用来决定选择哪种方案或使用何种方法来执行项目工作。很多活动有 多个备选的实施方案，例如使用能力或技能水平不同的资源、不同规模或类型的机器、不同的工 具（手工或自动），以及关于资源自制、租赁或购买的决策。备选方案分析有助于提供在定义的制约因素范围内执行项目活动的最佳方案
挣值分析：
u u 挣值分析 (EVA)。挣值分析将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较。EVM 把范围基准、
成本基准和进度基准整合起来，形成绩效测量基准。它针对每个工作包和控制账户，计算并监
测以下三个关键指标：
u n 计划价值。计划价值（PV ）是为计划工作分配的经批准的预算，它是为完成某活动或工作分
解结构 (WBS) 组成部分而准备的一份经批准的预算，不包括管理储备。应该把该预算分配至
项目生命周期的各个阶段；在某个给定的时间点，计划价值代表着应该已经完成的工作。PV
的总和有时被称为绩效测量基准（PMB ），项目的总计划价值又被称为完工预算（BAC ）。
u n 挣值。挣值（EV ）是对已完成工作的测量值，用该工作的批准预算来表示，是已完成工作的
经批准的预算。EV 的计算应该与 PMB 相对应，且所得的 EV 值不得大于相应组件的 PV 总预算。
EV 常用于计算项目的完成百分比，应该为每个 WBS 组件规定进展测量准则，用于考核正在
实施的工作。项目经理既要监测 EV 的增量，以判断当前的状态，又要监测 EV 的累计值，以
判断长期的绩效趋势。
u n 实际成本。实际成本（AC）是在给定时段内，执行某活动而实际发生的成本，是为完成与 EV
相对应的工作而发生的总成本。AC 的计算方法必须与 PV 和 EV 的计算方法保持一致（例如，
都只计算直接小时数，都只计算直接成本，或都计算包含间接成本在内的全部成本）。AC 没
有上限，为实现 EV 所花费的任何成本都要计算进去
迭代燃尽图：可以使用预测趋势线来预测迭代结束时可能出现的偏差，以及在迭代期间应该采取的合理行动。在燃尽图中先用对角线表示理想的燃尽情况，再每天画出实际剩余工作，最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况。
实际剩余工作
理想剩余工作
剩余工作预测
假设条件和制约因素分析：每个项目及其项目管理计划的构思和开发都基于一系列的假设条件，并受一系列制约因素的限制。这些假设条件和制约因素往往都已纳入范围基准和项目估算。开展假设条件和制约因素分析，来探索假设条件和制约因素的有效性，确定其中哪些会引发项目风险。从假设条件的不准确、不稳定、不一致或不完整，可以识别出威胁，通过清除或放松会影响项目或过程执行的制约因素，可以创造出机会
回归分析：该技术分析作用于项目结果的不同项目变量之间的相互关系，以提高未来项 目的绩效。（结束项目或阶段）
其他风险参数评估：
为了方便未来分析和行动，在对单个项目风险进行优先级排序时，项目团
队可能考虑（除概率和影响以外的）其他风险特征。此类特征可能包括（但不限于）：
u n 紧迫性。为有效应对风险而必须采取应对措施的时间段。时间短就说明紧迫性高。
u n 邻近性。风险在多长时间后会影响一项或多项项目目标。时间短就说明邻近性高。
u n 潜伏期。从风险发生到影响显现之间可能的时间段。时间短就说明潜伏期短。
u n 可管理性。风险责任人（或责任组织）管理风险发生或影响的容易程度。如果容易管理，
可管理性就高。
u n 可控性。风险责任人（或责任组织）能够控制风险后果的程度。如果后果很容易控制，
可控性就高。
u n 可监测性。对风险发生或即将发生进行监测的容易程度。如果风险发生很容易监测，可监
测性就高。
u n 连通性。风险与其他单个项目风险存在关联的程度大小。如果风险与多个其他风险存在
关联，连通性就高。
u n 战略影响力。风险对组织战略目标潜在的正面或负面影响。如果风险对战略目标有重大影
响，战略影响力就大。
u n 密切度。风险被一名或多名相关方认为要紧的程度。被认为很要紧的风险，密切度就高。
相对于仅评估概率和影响，考虑上述某些特征有助于进行更稳健的风险优先级排序
风险概率与影响矩阵：对风险优先级排序
风险分类：多种分类维度：RBS（风险来源）、WBS（受影响的项目工作）、项目阶段、共同的根本原因。目的：有助于把注意力和精力集中到风险敞口最大的领域，针对一组相关的风险制定通用的风险应对措施。
概率与影响评估：风险概率评估旨在调查每个具体风险发生的可能性，风险概率评估旨在调查风险对项目目标（如进度、成本、质量或性能）的潜在影响（可能好也可能坏）
风险：积极（机会）、消极（威胁）
通过访谈或会议、评估每个风险的概率级别及其对每个目标的影响
风险数据质量评估：评估风险数据对风险管理的有用程度的一种技术。评估：人们对风险的理解程度+风险数据是否准确可信。低质量的风险数据，可能使定性分析失败。
文件分析：对项目文档（包括各种计划、假设条件、以往的项目档案和其他信息）进行结构化审查。项目计划的质量以及项目需求和假设条件的匹配程度，都可能是项目的风险指示器。
质量成本（COQ）：在整个产品生命周期中的，评价产品或服务是否符合要求，以及因未达到要求而发生的所有成本。
质量成本包含（一致性、非一致性成本），一致性包含（预防成本、评估成本）、非一致性包含（内部失效、外部失效成本）
根本原因分析（问题解决）：根本原因分析是确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术。 一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。根本原因分析还可以作为一项技术，用于识别问题的根本原因并解决问题。消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生。问题可能 在控制质量过程或质量审计中发现，也可能与过程或可交付成果有关。
成本效益分析：对每个质量活动进行成本效益分析（商业论证）、比较可能成本与预期效益。投入=回报，质量免费。
影响图：不确定条件下决策制定的图形辅助工具。将一个项目或项目中一种情景表现为系列实体、结果和影响，以及他们之间的关系和相互影响。如果因为存在打个项目风险或者其他不确定性来源而使影响图中的某些要素不确定，就在影响图中以区间或概率分布形式表示这些要素；然后借助模拟技术来分析哪些要素对重要结果具有最大影响。
决策树分析（预期货币价值分析Expect Monetary Value），分析是当前某些情况在未来发生、也可能不发生，计算平均结果的一种统计方法（不确定性下的分析）把每个可能结果的数值与其发生的概率相乘，再把所有乘积相加，就可以计算出项目EMV。
敏感性分析：在项目结果变异与定量风险分析模型中的要素变异之间建立联系。敏感性分析的结果通常用龙卷风图来表示。根据每个要素关联强度降序排列。确定哪些单个项目风险对项目具有最大潜在影响。
模拟：在定量分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，已评估他们对项目目标的潜在影响，模拟通常采用蒙特卡洛分析。也可以进行关键性分析，以确定风险模型的那些活动对项目关键路径影响最大。然后规划风险应对措施。
相关方分析：产生相关方清单和相关方信息（规划风险管理和规划相关方管理和监督相关方）
SWOT分析：对项目优势、劣势、机会和威胁进行逐个检查。
这是对项目的优势、劣势、机会和威胁 (SWOT) 进行逐个检查。在识别风险时，
它会将内部产生的风险包含在内，从而拓宽识别风险的范围。首先，关注项目、组织或一
般业务领域，识别出组织的优势和劣势；然后，找出组织优势可能为项目带来的机会，组织
劣势可能造成的威胁。还可以分析组织优势能在多大程度上克服威胁，组织劣势是否会妨碍
机会的产生（识别风险和识别相关方）
技术绩效分析：把项目执行期间所取得技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。他要求定义关于技术绩效的客观的、量化的测量指标，以便据此比较实际结果与计划要求。技术绩效测量指标可能包括：重要、处理时间、、缺陷数量、储存容量等。实际结果偏离计划的程度可以代表威胁或机会的潜在影响（监督风险）。
趋势分析：以往结果预测未来绩效，预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，应该在足够早的项目时间进行趋势分析，是项目团队有时间分析和纠正任何异常。
偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异，可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率技术绩效和其他测量指标。
假设情景分析:如果XXX,那么XXX.
亲和图：用来对大量创意进行分组，以便进一步审查和分析.考察点：亲和图可以对潜在的缺陷成因进行分类，展示最应关注的领域。
思维导图：将放射性思考（头脑风暴的结果）图形化的方法。把从头脑风暴中获得的创意整合成一张图，用以反映创意之间的共性与差异，激发新创意
因果图：石川图、鱼骨图，why-why分析图、ISHIKAWA图、因果关系调查根本原因、识别风险起因，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
直方图：最普遍的原因不考虑时间因素影响（非过程监控）,直方图是一种展示数字数据的条形图，可以展示每个可交付成果的缺陷数量、缺陷成因的排列、各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。
帕累托图：排序、最重要，导致最多缺陷的原因。80/20原则，排序的目的有重点地采取纠正措施。
控制图：临界值、趋势、七点同一侧
散点图：相关图，显示变量之前的关系或者共同原因，正负比例、正负相关，散点图是一种展示两个变量之间的关系的图形，能够展示两支轴的关系，一支轴表示过程、环境或活动的任何要素，另一支轴表示质量缺陷。
流程图：过程图、对一个过程的图形化表示。可以展示引发缺陷的一系列步骤。用途：了解和估算一个过程的质量成本、追溯过往步骤（向上）查找原因、对未来（向下）做预测、制作SIPOC（质量大师戴明提出的组织系统模型）模型
矩阵图：行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。根据可用来比较因素的数量。可以使用不同形状的矩阵图。有助于识别对项目成功至关重要的质量测量指标。
层级图：如果使用了两个以上的参数对风险进行分类，那就不能使用概率和影响矩阵，而
需要使用其他图形。例如，气泡图能显示三维数据。在气泡图中，把每个风险都绘制成一个
气泡，并用x 轴值、y 轴值和气泡大小来表示风险的三个参数
逻辑数据模型：
把组织数据可视化、以商业语言加以描述，不依赖任何特定技术。逻辑数据模型可用于识别会出现数据完整性或其他质量问题的地方。
相关方映射分析/表现： 三类方格：权力/利益方格、权力/影响方格、影响/作用方格
相关方立方体：把上诉方格的要素组成三维模型，有助于沟通策略的制定
凸显模型：权力-施加自己的意愿的能力、紧急程度-需要立即关注、合法性-有权参与。 用于复杂关系网络、确定相对重要性。
影响方向分类：上下内外。 优先级排序：大量相关方、频繁变化、内部关系复杂
相关方参与度评估矩阵：比较相关方计划参与与实际参与程度，发现不一致，可开展必要的沟通，有效引导相关方参与项目。
决策：
- 投票：一致同意、大多数同意（超过50%，投票者为奇数）、相对多数同意
- 独裁
- 多标准决策分析： 该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价
值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。
沟通技巧工具与技术
六、会议篇
七、说明书
八、挣值图
九、塔克曼模型（Bruce Tuckmans）
10、单个风险的10大处理策略
11、审计
12、可交付成果流程图
13、绩效数据流程图
14、变更控制程序图
15、风险管理流程图
16、质量管理流程图
17、成本类型
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