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概述
项目管理包括范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购等几个方面，这些方面是互相影响与制约的。一般情况下先制定出一个初步的整体计划，然后详细指定各个分计划，再用整体管理的方法总合成一个整体计划。
在管理过程组的子过程之间，经常反复多次产生联系，如范围、进度、成本会相互影响。需要在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。
1 基础知识
1.1 五大管理过程组
- 启动：制定项目章程
- 规划：编制项目管理计划
- 执行：指导和管理项目工作
- 监控：监督和控制项目工作，整体变更控制
- 收尾：项目收尾，结束项目或阶段
1.2 1十大知识域
整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。
1.3 项目生命周期
- 启动项目
- 组织与准备
- 执行项目工作
- 结束项目
2 整体管理过程
2.1 制定项目章程
编写一份正式文件的过程，这份文件就是项目章程。通过发布项目章程，正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源。项目经理会参与章程的制定，所以应该在项目规划之前被委派，最好在指定项目章程时。项目章程是由项目实施组织外部前发布，并由项目以外的人员批准（如发起人、项目管理办公室）。
项目章程的作用
- 确定项目经理，规定项目经理的权利。
- 正式确认项目的存在，给项目一个合法的地位。
- 规定项目的总体目标，包括范围、时间、成本、和质量等。
- 把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划等联系起来。
项目章程包含的内容
- 项目的目的或批准项目的原因
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 项目的总体要求
- 概括性的项目描述
- 项目的主要风险
- 总体里程碑进度计划
- 总体预算
- 项目审批要求
- 委派的项目经理以及器职责的职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权
输入、工具与技术和输出
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目工作说明书 | 专家判断 | 项目章程 |
| 商业论证（可行性研究） | 引导技术（开会） | |
| 协议（合同） | ||
| 事业环境因素（企业环境因素） | ||
| 组织过程资产 |
项目工作说明书：分为内部项目或外部项目两种情况，包括业务需求、产品范围说明书、战略计划三个方面。
- 对于内部项目，项目发起人根据业务需求、产品或服务要求提供一份工作说明书。
- 对于外部项目，工作说明书属于客户招标文件的一部分，如建议邀请书、招标邀请书或合同中的一部分。
商业论证（可行性研究）：从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。
协议（合同）：一般是外部项目或采购组织（包括：合同、协议、意向书等），合同上一般会注明项目的目标，建设总体要求，以及质量、成本、进度等要求。为指定章程提供依据。信息系统项目可能会有专门的技术合同。
事业环境因素（企业环境因素）：一般源于项目外部，属于不可控因素。
- 实施单位的企业文化（扁平化、金字塔）和组织机构（职能型、项目型）。
- 国家标准或行业标准（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）。
- 现有设施和固定的资产等（如现有的设施和固定资产）。
- 实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源政策如招聘和解聘。
- 当时的市场情况。
- 项目干系人对风险的承受力。
- 行业数据库（如标准化的成本估算数据、行业风险研究资料和风险数据库）。
- 项目管理信息系统（可能是工具、也可能是软件）如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
组织过程资产：一般源于项目内部，属于可控因素。
- 组织工作过程和程序：
- 组织的标准过程。
- 标准指导方针、模板、工作指南。
- 用于满足项目特定需要的标准过程指南。
- 组织的沟通要求，汇报制度（如可利用的特定沟通技术，语序使用的沟通媒介、记录的保留与安全要求）。
- 项目收尾指南或要求（如最后的项目审计、项目评价、产品确认以及延后标准）。
- 财务控制程序（如进度报告、必要的开支、支付审查）。
- 问题和缺陷管理程序。
- 变更控制程序，批准或确认变更的步骤。
- 风险控制程序，包括风险类型、概率与后果。
- 批准与发布工作授权程序。
- 组织的全部知识：
- 项目档案（如范围、费用、进度以及质量基准，实施效果测量基准、项目进度网络图、风险登记、计划的应对行动以及确定的风险后果等）。
- 经验学习系统（历史项目记录的文件，所有的项目收尾资料与文件记录，之前项目决策结果与绩效的信息以及风险管理的信息）。
- 问题和缺陷管理数据库（包括问题与缺陷状态，解决方式与结果）。
- 配置管理和知识库（公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准）。
- 财务数据库（工时、发生的费用、预算以及项目超支信息）。
专家判断：专家判断经常用来评价制定项目章程所需要的依据。在这一过程中，此类专家判断及其知识将应用与任何技术与管理细节，任何具有站门知识或训练的集体或个人都可以提供此类专家知识。知识来源包括试试组织内部人员、咨询公司、
引导技术（开会）：头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目的活动的关键技术。
项目章程：一般会召开项目启动会（项目负责人组织召开）公布项目章程。目的是使项目的主要利益相关者明确项目的目标、范围、需求、背景及个自的职责与权限。
2.2 编制项目管理计划
项目管理计划一般包括项目范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、过程改进计划、人员配备管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划等分计划。项目管理计划详略均可，可由一个或多个部分计划，以及其他事项组成。每一个分计划和其他组成部分的详细程度都要满足具体项 目的需要。其他组成部分可以包括这些内容：里程碑、清单、资源日历、进度基准、成本基准、质量基准、风险登记册等。
初次制定项目管理计划是由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不要理想化希望项目管理计划一步到位。
指定项目管理计划过程是确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为项目管理计划所必须的过程。项目管理计划是有关项目如何计划、执行、监控以及结束的基本信息来源。
项目管理计划内容
- 项目管理团队选择所使用的项目的管理过程。
- 每个特定项目管理过程的实施程度。
- 完成这些过程的工具和技术的描述。
- 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果。
- 如何执行工作过程，完成项目目标及对项目目标的描述。
- 如何监控变更的方式、方法。
- 实施配置管理的方式、方法。
- 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法。
- 与项目干系人进沟通的要求与技术。
- 为项目选择生命周期模型。
- 为了解决某些遗留问题和未定的决策，对于其内容、严重程度、和紧迫程度进行关键管理评审。
输入、工具与技术和输出
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目章程 | 专家判断 | 项目管理计划 |
| 其他过程的输出 | 引导技术（开会） | |
| 事业环境因素 | ||
| 组织过程资产 |
2.3 指导和管理项目执行
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
主要内容
- 随时审查和更新项目计划。
- 坚持项目计划，保证完成项目或阶段性目标。
- 配备人员，进行培训，管理已分配到项目或阶段中的项目团队成员。
- 按照规划好的方法或标准实施项目计划。
- 创建、验证和确认项目交付物或阶段性交付物。
- 管理风险和实施风险应对活动。
- 把已批准的变更应用于项目的范围、计划和环境中。
- 建立并管理项目组内部和外部的沟通渠道。
- 收集项目或阶段性数据,并汇报成本、进度、技术、质量的进展和状态信息,以便进行项目预测。
- 收集和记录经验教训并实施已批准的过程改进活动。
- 实施已批准的纠正措施以使预期的项目绩效符合项目管理计划。
- 实施已批准的预防措施以降低潜在负面结果出现的可能性。
- 实施已批准的缺陷修复申请以改正在质量过程中发现的产品缺陷。
- 获取、管理和使用包括原料、工具、设备和设施在内的资源。
输入、工具与技术和输出
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 专家判断 | 可交付成果 |
| 批准的变更请求 | 项目信息管理系统 | 工作绩效数据 |
| 事业环境因素 | 会议 | 变更请求 |
| 组织过程资产 | 项目管理计划更新 | |
| 项目文件更新 |
批准的变更请求
- 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和瓶荏的变更请求。
- 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。
- 项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。
- 批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的某些领域产生影响。批准的变更请求可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。
- 批准的变更请求可能要求实施预防或纠正措施。
项目管理信息系统：作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具。
- 进度计划工具。
- 工作授权系统。
- 配置管理系统。
- 信息收集与发布系统。
- 或进入其他在线自动化系统的网络界面。
- 本系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标。
可交付成果：可交付成果是任何在项目管理规划文件中记录，并为了完成项目而必须生成和提交的独特并可核实的产品、成果或提供服务的能力。
工作绩效数据：作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具。
- 进度计划工具。
- 工作授权系统。
- 配置管理系统。
- 信息收集与发布系统。
- 或进入其他在线自动化系统的网络界面。
- 本系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标。
变更请求
- 工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
- 表明进度绩效的状态信息。
- 已经完成与尚未完成的可交付成果。
- 已经开始与已经完成的计划活动。
- 质量标准满足的程度。
- 批准与已经开销的费用。
- 对完成已经开始的计划活动的估算。
- 绩效过程中的计划活动实际完成百分比。
- 已记录的经验教训
- 资源利用的细节
2.4 监督和控制项目工作，整体变更控制
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中所确定的目标的过程。审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
2.4.1监控和控制项目工作
监视和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程。采取纠正或预防措施控制项目的实施效果。监视是贯穿项目适中的项目管理的一个方面。监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势。
工作过程
- 对照项目管理计划比较项目的实际表现。
- 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象，并在必要时提出采取行动的建议。
- 分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适当的风险应对计划。
- 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成。
- 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持。
- 为更新当前的成本和进度信息提供预测。
- 在试试批准的变更是进行监视。
输入、工具与技术和输出
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 专家判断 | 变更请求 |
| 进度预测 | 分析技术 | 工作绩效报告 |
| 成本预测 | 项目管理信息系统 | 项目关机计划更新 |
| 确认的变更 | 会议 | 项目文件更新 |
| 工作绩效信息 | ||
| 事业环境因素 | ||
| 组织过程资产 |
进度预测：基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测,即完工尚需时间估算，通常表示为进度偏差和进度绩效指数,如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际进展与计划完成日期的差异，以及预计的完工日期。通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
成本预测：基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算，通常表示为成本偏差和成本绩效指数。通过比较完工估算与完工预算，可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际支出与计划支出的差异,以及预测的最终成本。
确认的变更：批准的变更是实施整体变更控制过程的结果，需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。
工作绩效信息：工作绩效信息是从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据，这样，工作绩效数据就转化为工作绩效信息，脱离背景的数据,本身不能用于决策。但是,工作绩效信息考虑了相互关系和所处背景，可以作为项目决策的可靠基础。工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
工作绩效报告：
- 工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件。项目信息可以通过口头形式进行传达,但为了便于项目绩效信息的记录、存储和分发，有必要使用实物形式或电子形式的项目文件。工作绩效报告包含一系列的项目文件，旨在引起关注，并制定决策或采取行动。可以在项目开始时就规定具体的项目绩效指标,并在正常的工作绩效报告中向关键干系人报告这些指标的落实情况。
- 例如，工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告、信息札记、推荐意见和情况更新。
- 变更请求
- 纠正措施，为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
- 预防措施，为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
- 缺陷补救，为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
2.4.2整体变更控制
整体变更控制过程贯穿于项目的始终,由于项目很少会准确地按照项目管理计划进行，因而变更控制必不可少，项目管理计划、项目范围说明书，以及其他可交付成果必须通过不断地认真管理变更才能得以维持。否决或批准变更请求应保证将得到批准的变更反映到基准之中。
变更管理活动
- 确定是否需要变更或者变更是否已经发生。
- 对妨碍整体变更控制的因素施加影响， 保证只实施经过批准的变更。
- 审查和批准请求的变更。
- 控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。
- 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。
- 审查与批准所有的纠正与预防措施建议。
- 根据批准的变更控制与更新范围、成本、预算进度和质量要求， 协调整个项目的变 更。
- 将请求的变更的全部影响记录在案。
- 确认缺陷补救。
- 1根据质量报告并按照标准控制项目质量。
输入、工具与技术和输出
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 专家判断 | 批准的变更请求 |
| 工作绩效报告 | 分析技术 | 变更日志 |
| 变更请求 | 变更控制工具 | 项目管理计划更新 |
| 组织过程资产 | 项目文件更新 |
批准的变更请求：项目经理或指定的团队成员应该分局变更控制系统处理变更请求，批准的变更请求应通过知道与管理项目工作过程加以实施。
变更日志：变更日志用来记录项目过程中出现的变更。应该与相关的干系人沟通这些变更已及其对应项目时间、成本和风险的影响。被否决的变更请求也应该记录在变更日志中。
2.5 项目收尾，结束项目或阶段
结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动，已正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是总结经验教训，真实结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
主要内容：结束项目或阶段是完结所有项目管 理过程组的所有活动， 以正式结束项目或 阶段的过程。 总结经验教训， 正式结束项 目工作， 为开展新工作而释放组织资源。 在结束项目时， 项目经理需要审查以前各 阶段的收尾信息， 确保所有项目工作都已 完成， 确保项目目标已经实现。如果项目 在完工前就提前终止， 结束项目或阶段过 程还需要制订程序， 来调查和记录提前终 止的原因。 为了实现上述目的， 项目经理 应该邀请所有合适的干系人参与本过程。
输入、工具与技术和输出
| 输入 | 工具与技术 | 输出 |
|---|---|---|
| 项目管理计划 | 专家判断 | 最终产品、服务或成果移交 |
| 验收的可交付成果 | 分析技术 | 组织过程资产更新 |
| 组织过程资产 | 会议 |
验收的可交付成果：验收的可交付成果可能包括比准的展品规范、交货收据和工作绩效文件、在分阶段实施的项目或被取消的项目中可能会包括部分的可交付成果或中间可交付成果。
最终产品、服务或成果移交：正式验收与移交授权项目提交的最终产品、服务与成果。验收包括收到正式说明书，说明已经满足了合同条款的要求（在阶段收尾时，则是移交该阶段所产出的中间产品、服务或成果）
组织过程资产更新：作为结束项目或阶段过程的结果，需要更新的组织过程资产包括以下几点。
- 项目档案，在项目活动中产生的各种文件，如项目管理计划、范 能 计划、成本计划、进度计划、项目日历、风险登记册、其他登记册、变更管理文件、风险应对计划和风险影响评价。
- 项目或阶段收尾文件，项目或阶段收尾文件包括表明项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下一阶段）的正式文件:在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、确认范围过程所产生的客户验收文件及合同（如果有的话）,以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目;如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序,把该项目的己完成和未完成的可交付成果移交他人。
- 历史信息,把历史信息和经验教训信息存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用;可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息。
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