如何用组织变革八步法进行变革

如何用组织变革八步法进行变革

在当今社会，变革是一种常态，无论是个人还是组织，都需要不断地适应和应对内部和外部的挑战和机遇，实现自身的发展和进步。然而，变革并不是一件容易的事情，它需要有明确的目标、合理的方案、有效的方法、充分的准备、广泛的参与、持续的推动等等。如何有效地推动和实施变革？有没有一套科学而实用的变革管理框架和工具？

哈佛商学院教授约翰·科特在其著作《引领变革》等中提出了一种被广泛应用和认可的变革管理模型——组织变革八步法。这个模型旨在帮助组织从制造紧迫感到巩固成果，通过八个步骤来实现成功的变革。

这八个步骤分别是：

·        增强紧迫感：在发起变革之前，要在相关人员心中创造一种紧迫感，让他们意识到变革的必要性和紧迫性，以及马上采取行动的重要性。

·        建立指导团队：要组建一个有影响力、有能力、有信誉、有权威的领导团队，来负责推动和支持变革工作。

·        设定愿景和战略：要为变革制定一个清晰、简洁、具有吸引力的愿景，以及一个与之相符的战略，为变革指明方向和目标。

·        感召众人：要利用各种途径和方式，将愿景和战略传达给所有相关人员，让他们理解并认同变革的意义和价值，激发他们的参与和支持。

·        赋能行动：要消除或减少可能阻碍变革的障碍或阻力，改变不利于实现愿景的系统或结构，鼓励员工尝试新的想法和行动。

·        创造短期成效：要制定并实现一些短期目标，创造并庆祝一些快速胜利，以增强信心和动力，并展示变革的进展和成果。

·        再接再厉：要利用已经取得的成果和信誉，继续推进变革，并解决新出现的问题或挑战，不断提高变革的质量和效果。

·        巩固成果：要将变革成果制度化，并将其融入组织文化中，确保其成为新的常态和规范，并培养符合新愿景的领导力和人才。

这些步骤并不是一次性完成的，而是需要反复循环和迭代的。在操作时，要根据具体情况灵活调整顺序和重点，并注意与各方沟通协调。

那么，这个模型在实际应用中，有哪些要点和技巧呢？本文将结合一些案例和经验，为大家介绍如何通过用组织变革八步法进行变革，帮助组织实现更好的发展。

首先，我们来看一个成功的案例，即美国通用电气公司（GE）在上世纪八九十年代的变革。当时，GE面临着激烈的市场竞争和经济衰退的压力，其业绩下滑，市场份额萎缩，员工士气低落。为了挽救危机，GE在1981年任命杰克·韦尔奇为CEO，并由他主导了一场全面而深刻的变革。韦尔奇运用了组织变革八步法的原理和方法，成功地将GE从一个传统的、僵化的、层级化的、功能驱动的组织转变为一个现代的、灵活的、扁平化的、市场驱动的组织，并使其成为全球最大、最成功、最受尊敬的公司之一。具体来说，韦尔奇是这样做的：

• ·        增强紧迫感：韦尔奇通过公开演讲、内部会议、员工信函等方式，向全体员工传达了GE面临的严峻形势和变革的必要性和紧迫性。他提出了一个著名的口号：“改变、改变、再改变”。
• ·        建立指导团队：韦尔奇重组了GE的高层管理团队，淘汰了一些保守、官僚、无能的领导人，选拔了一些有能力、有激情、有创意的领导人，形成了一个忠诚、团结、高效的指导团队。
• ·        设定愿景和战略：韦尔奇制定了一个清晰而简洁的愿景：“在每一个参与的行业中都要成为第一或者第二” 。他同时制定了一个与之相符的战略：“对于那些不能达到第一或者第二位的业务部门，要么进行重组或改善，要么出售或关闭”。
• ·        感召众人：韦尔奇利用各种途径和方式，将愿景和战略传达给所有相关人员，让他们理解并认同变革的意义和价值。他通过培训、辅导、激励等手段，激发了员工的参与和支持。

• 赋能行动：韦尔奇消除或减少了可能阻碍变革的障碍或阻力，改变了不利于实现愿景的系统或结构，鼓励员工尝试新的想法和行动。他大幅度裁减了管理层级，从层减到4层；他简化了财务报告和预算制度，从每月一次改为每季度一次；他取消了许多无效的会议和文件，让员工有更多时间专注于客户和市场；他推行了“边界无限”（Boundaryless）的理念，打破了部门之间的壁垒和隔阂，促进了跨部门的协作和创新；他引入了“六西格玛”（Six Sigma）的质量管理方法，提高了产品和服务的品质和效率；他建立了“工作/生活平衡”（Work/Life Balance）的文化，关心员工的个人成长和幸福。
• 创造短期成效：韦尔奇制定并实现了一些短期目标，创造并庆祝了一些快速胜利，以增强信心和动力，并展示变革的进展和成果。他设定了每年15%的利润增长率和每年10%以上的股东回报率作为衡量变革绩效的标准；他奖励那些在变革中表现出色的员工和团队，并给予他们更多的资源和支持；他定期向员工、股东、媒体等各方传达变革的成就和挑战，并邀请他们提供反馈和建议。
• 再接再厉：韦尔奇利用已经取得的成果和信誉，继续推进变革，并解决新出现的问题或挑战，不断提高变革的质量和效果。他不断调整变革的策略和方案，以适应市场和竞争的变化；他不断寻找新的机会和领域，进行战略性的收购或合作；他不断培养新一代的领导人才，传承变革的精神和理念。
• 巩固成果：韦尔奇将变革成果制度化，并将其融入组织文化中，确保其成为新的常态和规范，并培养符合新愿景的领导力和人才。他建立了一套以变革为导向的绩效评估和激励机制，奖励那些既有业绩又有诚信的员工，惩罚那些只有业绩而没有诚信的员工；他建立了一套以变革为核心的学习和培训体系，不断提升员工的知识和技能，增强员工的自信和创造力；他建立了一套以变革为基础的领导力模型，培养具有全球视野、市场敏感、客户导向、团队协作、创新思维、执行力等特质的领导人。

通过以上八个步骤，韦尔奇成功地实现了通用电气的变革，使其从一个传统的、僵化的、层级化的、功能驱动的组织转变为一个现代的、灵活的、扁平化的、市场驱动的组织，并使其成为全球最大、最成功、最受尊敬的公司之一。在他担任CEO的20年间，通用电气的市值从0亿美元增长到4100亿美元，翻了30多倍。韦尔奇也因此被誉为“全球第一CEO”和“世界最伟大的管理大师之一”。