基于BLM模型的战略研讨会如何开（三）：创新焦点

昨天，华研荟介绍了基于BLM模型的战略研讨会的第三步：战略意图。战略意图是在分析业绩差距和机会差距的基础上，了解竞争态势，洞察我们所处的环境，明确我们的方向。然后，确定我们的长远的愿景、中长期的战略和下一期的业务目标。

战略规划也是一个渐进明细，滚动规划的过程，业务目标与我们接下来要做的工作（行动）最密切相关，是最为细致的，我们在制定业务目标的时候，要从现实性和挑战性两个方面来反复确认：

• 现实性：是否基于对客户、市场和对手的分析和判断？
• 挑战性：是否有助于差距的弥补和战略目标的达成？

通过不断地问自己，最后制定有效的业务目标后，开始思考如何让目标照进现实。接下来进入BLM模型的第三步：创新焦点

一、BLM模型创新焦点的目的和主要内容

创新焦点着眼于战略和业务目标实现的方法，通过与市场洞察相适配的创新、摸索与试错，形成合理有效的业务组合，实现最佳的资源配置策略。

BLM是业务领先模型，领先来自于哪里？很重要的是来自于创新。企业越来越认识到，如果缺少有效的机制来积极探索、验证和紧跟客户需求和市场脉动，就不可能实现组织的战略意图或者保持持续的优势（或者追上行业标杆）。

以前，中国的很多企业认为做个跟随者就很好了，让领先者去创新，然后我们跟在领先者后面喝点汤也美滋滋的。或者采取C2C的创业模式——把国外成功的商业模式、产品Copy To China，但是现在不行了，一是创新越来越难了，领先者的压力也越来越大。二是在中国客户和消费者的倒逼下，很多行业已经领先于西方那些发达国家了。三是领先者试图赢者通吃，不但要吃肉，连汤也要喝掉。

以互联网公司为例，现在领头的那几家似乎什么业务都想做，小的互联网公司生存的空间越来越小了，有人说中国互联网公司的尽头是网贷就是一个很典型的例子。甚至以前坊间传闻，新创立的互联网公司要融资，VC们问的其中一个问题都会是“如果那只鹅也来做这个，你们怎么办？”

所以，创新这件事情对每个公司来说都不是要不要的问题，而是如何做，如何做得比友商更好。

根据IBM的BLM的实践，创新焦点从三个角度去思考：

1、探索和发现新的业务组合和增长机会点，我们提供的产品和服务要随着价值区和客户、竞争的变化不断地发生改。

2、探索和发展创新模式，如果我们的产品和服务本身没有那么大的变化，那我们的商业模式是否可以优化，从而获得竞争优势。

3、谨慎地进行投资和资源分配，让资源创造的价值最大化。

二、创新焦点的思考角度1：探索和发现新的业务组合和增长点

业务领先模型认为理想的业务应当是三类业务的组合，第一类叫做核心业务，是公司当下营收与利润的主要来源，按波士顿矩阵大部分可以归到“现金牛”；第二类叫做成长业务，是未来1~3年，每年可能都会有非常快的成长，在3年以后可能变成公司的“现金牛”，贡献更多的收入与利润；第三类叫做新兴机会，我们现在还吃不准（友商也吃不准），但是大家都在尝试，我们可能也要去尝试，力争让这些业务在未来3~5年能够成为公司市场增长的机会点。

这三类业务用俗话来说，就是我们经营企业，要吃着碗里的，看着锅里的，还要种着地里的，这就形成了三个成长的地平线。对这三类业务通过战略管理每年滚动审视、规划、调整，就会始终保持健康的发展态势。

这三类业务在思考的时候可以通过提问的方式不断明确，并确定管理的重点和考核指标，具体内容可参考上图，这里就不详细展开了。

三、创新焦点的思考角度2：探索和发展创新模式

我们经常说现在处于VUCA时代，“一招鲜，吃遍天”的经营模式早就成为过去了，现在“好酒也怕巷子深”，互联网时代已经颠覆了很多行业，我最近看短视频，发现不但是卖日常用品和在线培训课程的，卖二手房的（如链家）、卖食品的（如紫燕、味多美）、平台产品的（如滴滴、自如）等等，都纷纷开通了官方直播账号，一堆人从早到晚都在直播。

人都是有惯性的，企业也一样。很多企业认为好的经营模式，在很大程度上，都是来自于过去成功的经验。但是如果没有看到环境的变化，不做模式上的创新，“躺在历史的功劳簿上”，是非常危险的。

根据BLM模型，可以从创新更加关注于成本（内部挖潜）还是成长（外部开拓），分为六种典型创新的模式：内部管理创新、业务流程创新；业务模式创新、商业模式创新；产品创新、服务创新。这些创新的一些定义和例子见下图，限于篇幅华研荟就暂时不展开了。

关于创新模式，最好的当然是产品创新和服务创新，有可能一个新产品就成就了一个公司——事实上，很多现在的公司也都是从一个产品、一种服务慢慢扩展起来的。次之是业务模式创新和商业模式创新，在行业越来越卷，似乎已经没有什么产品和服务可以创新了的前提下，对业务模式和商业模式的探索可能就变成了许多公司看起来可以立刻实现的KPI。

但是华研荟要提醒大家，我们在做每一项创新都要做到“正直诚信”要输出的是正能量，而不是玩文字游戏——比如PDD，尽管现在市值和利润都超过了京东，但是仍然没有树立一个好的品牌形象，也他以前首创的砍一刀商业模式有很大关系。而这，又是很多中国互联网企业为人所诟病的地方。这里例子太多了，就不展开举例了，免得伤了和气。

四、创新焦点的思考角度3：合理配置和利用资源

“巧妇难为无米之炊”，企业的经营也是一样，资源总是有限的，需要通过科学、有效地配置，达到最大的产出和价值。

以前，很多企业粗放式的管理，环境没那么VUCA，也能活下去。但是现在极度“卷”的情况下，企业更加需要精细化管理，这种精细化管理很重要的体现就是对资源的配置，“一分钱掰成两分花”，不是一个萝卜一个坑，二是两个人干四个人的活给三个人的工资。

不同的行业、不同的公司有不同的资源配置的经验和方法，但是都要注意对人力、物力、财力资源的配置。人员配置，要从组织与岗位设置做起，物力配置也要精细化管理，向采购和存储、使用要效益，财务资源的配置，要向关键业务、关键岗位倾斜。

前几天，我去了一趟家门口的永辉超市，发现永辉超市的“自助收银”区域有装修了，增加了更多的自助收银机，人工收银有8个通道，我去了这么多次就没看到过超过3个以上的通道开着。这是什么？这就是资源配置的生动体现。

五、写在创新焦点的后面

华为是BLM模型的实践者和受益者，体现在“创新焦点”这里，就是华为的创新始终引领全国，乃至全世界的ICT领域。2000年7月18日，任正非先生在光明日报发表署名文章《创新是华为发展的不竭动力》，文中阐述了任正非对创新的看法。尽管时间已经过去23年了，华为对整个ICT行业的理解和客户需求的洞察，以及创新能力又有了本质的提升和进步。但是我们仍然可以据此了解华为对创新的理解和理念。

“在华为创业初期，除了智慧、热情、干劲，我们几乎一无所有。从创建到现在华为只做了一件事，专注于通信核心网络技术的研究和开发，始终不为其他机会所诱惑，敢于将鸡蛋放在一个篮子里，把活下去的希望全部集中到一点上。华为从创业一开始就把它的使命锁定在通信核心网络技术的研究与开发上。我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原则，形成局部的突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会窗利润，我们再将积累的利润又投入到升级换代产品的研究开发中，如此周而复始，不断地改进和创新。今天尽管华为的实力大大地增强了，但我们仍然坚持压强原则，集中力量只投入核心网络的研发，从而形成自己的核心技术。使华为一步一步前进，逐步积累到今天的世界领先水平。”

说到创新，很多人脑袋里首先想到的就是研发、技术、产品，实际上不尽然。企业里的每一个部门、每一个岗位、每一个人都需要创新、都可以创新。

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