BLM战略规划的核心是业务模式创新

                                           **BLM战略规划的核心是业务模式创新**

一、价值在各种业务模式之间的转移
自上个世纪八十年代以来，一种新的市场竞争法则在大部分行业中悄然成型，并在随后的三十多年里加速改变着市场的竞争格局，正如管理大师德鲁克所言：当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是业务模式（Business Model，有时也翻译成商业模式）之间的竞争。至此，以市场份额和规模为主的成功法则不再奏效，行业中一些新玩家正在崛起，尽管它们一开始规模较小，但它们正在逐步赢得市场中主要客户的青睐。上述现象表明，市场价值正在迅速转移，其转移的途径是由旧的业务模式转移至那些能够更好地匹配市场，特别是客户需求的新业务模式。
业务模式展示的是一个企业或业务单元（产品线、事业部）如何选择目标客户、界定业务范围、满足客户什么需求、如何实现盈利及如何参与市场竞争的一系列行为，也是内、外部各利益相关方相互协作，不断向客户提供产品和服务并从中获利的一个完整且稳定的系统。
业务模式的基本要素包括：客户选择、价值主张、盈利模式、战略控制和业务范围。
1、客户选择
• 我们可以为哪些客户增加实际价值？
• 我们不愿服务于哪些客户？
2、价值主张
• 我们要卖什么产品、服务和解决方案？
• 为客户带来的什么价值？
3、盈利模式
• 我们如何获取我所创造的一部分价值作为利润？
• 我们的利润模型？
4、战略控制
• 我方的战略控制点是什么？有何关键资源和能力？
• 我方的价值主张的差异性在哪里？ 如何保持竞争优势？
5、业务范围
• 我方在经营活动中的角色和范围
• 哪些活动由我方自己执行，哪些与合作伙伴一起执行？
下面我们来看一个美国钢铁行业的价值转移案例，上个世纪九十年代，同样是身处“毫无吸引力”的钢铁行业，纽科公司（Nucor）—一家美国小型钢铁企业的经营利润却达到了全美钢铁公司这家老牌钢铁企业的两倍，尽管它的收入只有后者的一半。纽科公司主要生产供建筑业使用的条钢，其客户对条钢的质量要求并不高（只要能满足最低标准即可），他们只关心一件事—价格，纽科公司以此为核心，构建了自己完整的业务模式。很多人以为纽科公司的成功只源于低成本的技术和原料（熔化废钢铁的电弧炉），其实，这仅是其业务模式的一部分，其它关键要素还包括低成本（来自农村）的、灵活（非工会）的劳动力以及很低的直接管理费用（年收入高达30亿美元的公司，总部只有23人）。同时，纽科公司采取了与外部企业和科研单位合作而获取技术的策略，使公司在产品研发方面也处于低成本的有利位置。总之，纽科针对目标客户对价格最为敏感这一重要需求，构建了一套完善的业务模式，最终赢得了竞争优势。
下面是全美钢铁公司与纽科公司业务模式的对比：