纠正单纯产品观点

业内很多人存在着种种思想误区，包括我手下的几个产品也都有着各种各样不正确的思想，这对于产品设计的发展来说不是一件好事，甚至有些妨碍，如果意识不到这些错误，恐怕会影响产品设计这一职业的未来发展，更会误了后人子弟，成为一个垃圾传道者。

今天说说单纯产品观点，听这个名字就知道，观点过于单纯。

关于单纯产品观点

单纯产品观点在公司的几个产品，尤其是比较年轻的产品经理身上非常明显，表现如下：

1. 认为产品与运营是对立的，不承认产品只是完成运营工作的工具之一，甚至有“产品好，运营就一定会好，产品糟糕，运营也一定不行”这种观点，甚至认为“产品驱动运营”这种危险的思想；

2. 认为产品经理的工作仅只是产品的设计，而不能认识到产品经理实际上是一个运营工作的工具提供者，只有运营才能带来营收，故而产品设计的真实出发点恰恰正是运营工作，而非产品本身，除了产品本身的设计以外，更要考虑架构合理性、技术的安全性、可扩展性、运营周期、策略、开发成本、市场变动、迭代效率甚至用户情绪等等。产品的设计，不是单纯为了设计一个产品而设计，而是为了通过运营的工作让产品产生营收，让用户产生活跃，让公司产生收益而存在的，脱离了运营的工作，也就失去了产品设计的意义，产品经理也就成了一个空壳子；

3. 将公司变为“产品”主导，这是一种错误的主导方式，如果任由发展，那么设计的产品必然是脱离用户的，因为只有一线的运营人员才真正知道用户需要的究竟是什么，甚至有些需求，连一线的运营人员都无法探个清楚，更别说成天坐在办公室中的产品经理了；

4. 在产品设计上，忽视了UI设计和UX设计的重要性，很多产品认为自己做的已经是高保真原型了，UI设计不过就是填个色加个图标，UX不过就是做几个转场动作，这都是错误的认知，用户往往是为了自己的第一印象买单而不是你的产品本身，尤其是2C端，好用的同时更要赏心悦目，顺滑流畅，产品本身不错，但是因为不好看而失去市场的例子也不是少见；

5. 市场反响好就骄傲，数据糟糕就气馁；

6. 本位主义，一切只看着眼前的一小块，而无法顾全大局，这种情况在团队协作中比较容易出现，尤其是在某个阶段中，开发人员、资金成本、市场情况等条件受到限制的时候，撕逼往往出现，认为自己负责的某个功能要最优先，或者无限度追求完美，其实这是一种狭隘产品观；

7. 机会主义，有些产品经理眼界受限于局部，认为某个功能新放出去自己就天下无敌了，因为放眼望去似乎没有人也在做同样的事情，因此对自己的这个主意藏着掖着，幻想有一天时机恰当再大放异彩；

8. 盲动主义，有的产品经理不管自己的团队实力，也不管市场的情况，只想着大干快干，不太注意细小严密的地方，却不知正是一些细小的逻辑错误，让你整个大厦都在瞬间崩塌。

关于单纯产品观点的来源：

1. 产品设计思想水平不够高，认识不到运营在整个商业行为中的重要性，殊不知对于某些商业行为，尤其是买办阶级的商业行为，除了运营，其他一切都可以是不必要的；

2. 打工者思想，虽然有着“经理”的头衔，但是绝大多数产品经理都是公司中的普通上班族，有着“当一天和尚撞一天钟”的想法，使得单纯产品观点有了下层基础；

3. 过分相信“产品设计”的力量，而不相信真正用户的选择与需求，殊不知用户捂着脑袋骂：“那是你以为！”；

4. 产品总监或负责人没有经常带着运营兄弟们与产品兄弟们一起积极讨论，形成意见互换密切沟通的局面。

纠正方式：

1. 通过培训让产品经理们意识到运营工作的重要性，消除掉单纯产品观点的认知根源，认清楚“需求来自运营与客户的接触”而非“需求来自产品对客户的分析”，分析有用，但是未必准确，分析准确，但是也未必有用，客户需要的才能转化为商业行为中的利润；

2. 通过团队组织结构与项目机制，消除盲动主义与机会主义，打破本位主义，每阶段有阶段性的策略，每模块有模块性的核心；

3. 在人员前期选择上，尽量选择产品观比较成熟的人员，技术、软件可以培养，几个星期就能上手，但是产品观念不是一时半刻可以修正，对于在职的产品经理，要经常进行产品观念的培训；

4. 经常让设计、开发、运营等其他部门对产品提出建议和批评，一方面打消产品本位思想，另一方面能够更加直观认识到产品设计与落地进程中所存在的条件限制；

5. 产品设计的执行工作，要拿提案，经过充分讨论后再进行深度设计，一是少走弯路，二是减少本位主义、机会主义、盲动主义；

6. 形成工作流程与产品制度，在开始执行工作以前，将各部门的需求、限制、可用资源/环境整理出来，分析出可执行方案，规定清楚产品设计中各部分与UI、UX设计的关系，与开发的关系，与运营的关系。