1968年成立，6000亿市值的美的，董事长是怎么做到6点下班的？-CSDN博客

3月嘉宾大学的广州之行，还拜访了美的，有好几点特别难得：

一是美的从1968年到今天不死，成为超过50年的公司，特别难得；

二是一家街道办的企业，能够几次跨越，上市成为行业龙头，特别难得；

三是作为市值几千亿人民币的行业巨头，董事长亲自交流，特别难得；

四是方洪波董事长从职业经理人一步步做成了企业一把手，特别难得；

五是方洪波董事长居然能做到6点下班，周末不工作，特别难得。

第一台窗式空调（1986）

以下感受，汇集了全组大家的智慧，我尽量原音呈现，仅做分类整理，分战略、组织、个人几方面，希望对你有启发。

———— 关于战略 ————

大家认为最重要的关键词有：价值驱动、把握趋势、自我迭代、全面数字化。

美的的工业机器人/机械臂

@沈飞说——美的集团是家族企业社会化资本化的最成功案例，中国最成功的职业经理人方洪波总分享了传统的未来，强调了公司治理/企业文化先进性是企业最核心的内核，科技领先/数智驱动/用户突破/全球突破是企业发展四大战略，五十年的企业芳华，要敢于自我否定，要有敢于改变的决心，在新旧势力交织交汇时代变局下，基于对一线了解的洞察能力，必须重新定义自己，以加速的迭代重构自己，我们，为了未来与想成为的那个自己相逢而努力！

@王玥认为美的成功的关键在于价值驱动。

任何企业成功的成长逻辑，价值驱动大于财富驱动，企业家精神是价值驱动的核心，美的不断的自我突破，不断的变革，背后是慢慢从早年的勤劳致富逻辑，逐步成长成为价值驱动逻辑，所以股价的波动起伏并不重要，而是围绕着企业真实价值这个中枢进行波动，而真正的价值中枢提升才是最重要的，而美的变革的战略轴心，始终以客户为中心，从简单的加工制造成长为科技领先，这个成长过程真正走上了价值驱动之路。

没有大而不倒的企业，美的的产值和规模越大，企业的边界越来越大，且所处行业多为充分竞争的红海，技术迭代极快，而且多数领域客户忠诚度不高，优势就是劣势，今天的高市值和高增长，很大一部分原因是国运，是赶上了中国消费市场爆发，品牌升级以及国际化的大趋势，而后面的竞争才刚刚开始，今天陷入增长困境的GE，就是前例，我们没有必要一味的单纯以数字论英雄，而该以是非论成败，真正的大是大非是深耕技术核心而非简单并购扩张，真正的多角化而非多元化，真正的客户深耕而非简单的国际化，真正的戴维斯双击而非单纯追求股票价值。

@孙悦认为美的最大的能力就是不断否定自己的过去，迎接新的自己。

其中有几个清晰的发展阶段：

一阶：大规模，低成本；

二阶：横向扩张，垂直整合，开始拓展海外；

三阶：产品领先，效率至上，不再一味追求规模，不打价格战；

四阶：科技领先，数智驱动，不打价格战。

从2020年开始，有长达7个月的持续管理层讨论：旧势力 vs. 新势力。

“美的没有东西可以守，必须重新定义自己，以加速的步伐重构自己，否则在座各位都会被刻在美的的墓志铭上。”这句话体现了方总的主动求变。

具体到战略执行层面，以前定战略讲究定好了不许变，现在定战略要具有敏捷性，美的基本每个季度都在调整组织架构，组织也要具有敏捷性。

这是啥我也不知道……

@孙悦还仔细理解了美的数字化的意义。

方洪波要求美的能在手机上尽量在手机上完成工作，把靠大脑做决策变为通过软件和智能帮助决策。和美的做生意的方式变革：所有供应商，合作商全部在美的开发的手机软件上完成工作（物流，仓储，供应链等全都手机操作即可）。商业模式因为全面数字化，得到革新，自己产生出新商业模式。

@苏杰认为方总对大趋势把握得特别好，抓住双循环——产业升级、国替带动新消费；2C和2B并重；国内和海外双突破。

@王小赛通过美的几次跨越发展，联想到了自适迭代——不给自己公司做确定性定位，而是面向未来做无限扩展，要思考如何在不确定环境里拥抱世界，提升解决随机复杂性问题能力。

———— 关于组织 ————

大家认为最重要的关键词有：治理结构、人才机制、创业者精神。

大空间场景下的机器

@古欣的体会是长期还是要靠机制和体系，而不是靠强人，靠机制供给源源不断的人才，靠体系打造全面的、不断迭代的竞争力。

@阮宜宝体会到，建立起人才机制是重中之重。

美的为什么敢用人？美的为什么敢用年轻人？美的为什么能够出产这么多优秀的职业经理人？这些敢用的背后其实更多的是制度的建立，用机制来管理事情，不用超越流程的权力来介入公司的管理，从内部的一些细节可以看出美的创始人何享健堪称是一个极其职业化的老板，他做到了很重要的一点，他敢于把自己放在流程与制度之中，美的成功的背后更多是专业取代权力，年复一年的坚持这些正确的做法，所以美的形成了内生且可以新陈代谢的人才梯队，培养出了一批批优秀的、进取的年轻人。

自适迭代（我怎么做）：

而今当我们公司发展越来越大的时候，我和我的先生都有一致的理念，让更专业的人来带领公司走向更远的地方，所以“敢放手”很重要，这是一种对人才判断的自信，而这种自信来自于用客观的视觉看待自身的管理缺点，当放手之后，需要充分的信任，相信自己所选的人，让他把自己当成了公司的主人，这样才能让他真正的发挥了主人翁精神，当信任加上利益成果的分享，会令一帮专业的优秀人才发挥更大的能量。如何能到既放手且安全，这就需要一系列的机制来保障内控问题，这也是我这次从美的所学习到的一些看法。

@王腾生对治理结构颇有心得。

第一，企业最高管理者首先需要解决的是公司治理的先进性，重点是责权利的合理分配（尤其是股权分配），然后观察手下是否在正确的赛道上；第二，公司价值理念的先进性，要让所有人共同认可并落实到工作的细节中；第三，选择后备干部，高尚的品格放在第一位，能力放在第二位；第四，从美国发展史中寻找发展的内在动力，并有恰当的找回初心的途径。

自适迭代（我怎么做）：

把精力放到企业的发展方向和先进的治理结构上，注重后备人才库的建立，形成人才竞争机制；加强与一线基层及客户的交流，真正洞察企业运营和管理的根本问题；企业的经营和发展其实就是一场赌博，但是有一个前提，就是要建立在企业能正常健康运营的基础之上，多余的资金应大胆地投入研发中去，并建立机制鼓励员工自发创新，同时，通过对形势的预判抓住市场机会，通过系统的管理提高各种创新的成功概率。

@王玥认为老大的“创业者”精神至关重要，能把“创业者”精神一代代保留住至关重要。

若想穿越周期，就永远永远找一个“创业者”做CEO；美的今天的成功，和同时代一起崛起的海信，海尔，长虹，格力来说，很重要的一个因素就是选对了领航人，方洪波并非横空出世，而是在美的的平台上经受了足够的磨砺和考验，这个经历塑造了方总，方总也从新把美的带到了新的高度，不要怕能人能量大，只要他能给这个平台足够的未来，就应该给他足够的包容和等待，这背后真正的差距，是企业第一代创业者的心胸和格局。

美的部分大家电 & 旗下品牌

@孙悦认为美的集团的核心能力是：公司治理理念的先进性（权责利的分配能力）。

用人方面，方总最看重高尚的品德。对于自己不了解的事情，比如GenZ，雇年轻人去了解就好。

然后，自己的时间做：1）对变化的洞察 2）观察大家是否在经营轨道上 3）组织能力建设。

@苏杰在组织层面看到了美国精神对方总的影响。

方总在价值观中是强调“员工第一”的，对于民主、平等有着自己的执着，落实到具体的细节，比如取消专用电梯、高管食堂、高管办公室。方总研究美国历史，对于300多年的宏大叙事、起承转合有着自己的体悟，比如对“所有权 vs 经营权”、“治理结构”的理解。

美的为什么能做到把家族企业社会化资本化，我也看到了方总的一些思考——资本集中，而企业家精神分散，企业想要永续发展，必然职业经理人化，背后的机制，比任何一任领袖都重要。

———— 关于个人 ————

大家认为最重要的关键词有：菩萨心肠霹雳手段、不忘初心、举重若轻、自我迭代、海纳百川。

美的部分小家电 & 厨电

@古欣认为，成大事者，要“菩萨心肠，霹雳手段”，把两股真气溶于一体。

@沈飞感慨于方总的谦虚，方总回顾自己在美的二十多年的奋斗历程，反思自己还不够努力，公司未来在于自己能否跟上时代及企业的发展，而自己的使命与情怀是实现心灵的愉悦。对方总面对至暗时刻的做法，沈飞很有共鸣——安静的回到那个生我养我的故乡（安庆）寻找不忘初心的那个少年！

@王小赛感受到三大门派掌门的低调凡尔赛，特别是真诚流露秘不外传的内容。方总举重若轻，印象最深刻的是大组织创新中保持敏感，心静致远，胸怀全球。一些小细节，周末不加班，工作日6:00下班，让创业必996的新势力汗颜。之后，希望能做到晚上回家陪女儿吃饭，周末陪女儿玩耍。倒逼自己提升工作日的效率，并充分地释放权责利。赋能于团队，通过良好的机制让团队形成自运营。自己要回到看战略，关键点调教的方式。

@孙悦通过方总对竞争对手（董阿姨）的态度——打不还手，骂不还口，感受到本质是要看透，和自己竞争。

@苏杰觉得方总的内力深厚来自于个人经历，学历史能让人海纳百川，他推荐的图书——《美国通史》、《美国增长的启动》、《繁荣与衰落》，很值得抽空阅读。

以上，其实同学们还有很多关于非美的的精彩体会，篇幅有限就不一一呈现了。

嘉宾七季一组成员如下：

连界投资董事长王玥

上海米库商务咨询创始人陆洋

金杜律师事务所合伙人张永良

科顺防水联合创始人阮宜宝

产品创新顾问苏杰

忆芯科技创始人沈飞

有人物联网CEO 古欣

1921室内设计机构创始人张晓英