如何建立团队章程
作者
:Victor Caune
在现今的商业环境中，企业要想在竞争中胜出必须做到依靠客户，灵活，快速响应客户。为了达到这一目的，他们正在改变传统的工作方式（比如垂直的职能驱动型组织结构），向强调团队成员授权和领导职责共享的团队工作方式转变。
过去，很多企业往往仓促建立团队，没有花费足够的时间，培训和财力来为团队的有效发展奠定基础。团队成立之前的情况，以及前几次会议往往决定了团队是否继续存在。
团队成功的一个关键因素在于团队章程的确立和被接受程度。
团队章程向团队成员，高级管理层和其它项目干系人提供了：
· 需要被完全理解的团队所承担的工作信息
· 清楚的团队组织结构，成员和角色
· 考核团队目标和绩效的基本原则
· 团队运作的限制和界限
· 管理团队组织关系的流程和接口
组织流程章程有四个要素：发起人，制定项目计划，同意或者否决，审核。
团队章程描述了对团队的全部的要求和团队被期望完成的绩效成果。在建立团队时，发起人（们）和其它可能的关键的干系人应该完成一份概况性的章程。同时，团队对这份概括性章程拥有定制空间，并且最终完成团队自己的章程也非常重要。
“发起人是授权给团队的关键角色”，根据卡达维（Carter Holt Harvey）公司在澳大利亚墨尔本的加工工厂的运营经理Andrew Wardman 所述，
“我们的经验指出，明确一份团队章程需要耗时超过六个月的大约4次连续会议（solid sessions）”。发起人向团队和它的成员提供正在形成中的重点，资源和动机。
主持帮助团队启动，从其发展阶段向高速运作阶段转变。Andrew Wardman谈到，“定期审核保证了查看团队是否正在积极的实现他们的章程，确保这一点是发起人的一项重要职责”。研究表明，在交叉职能团队中，排名第一的资源冲突集中于目标和优先级的定义。在现今的工作环境中，个体发现他们自己在多个项目团队中承担职责，需要持续同时向多个职能经理汇报。一旦组织和团队的优先级不够清楚，无法有效的沟通，或者被管理层忽视，或者被频繁的变更，他们就会变得混乱，成为低生产力的团队成员。因此，对于高级主管人员，在团队建立期间，承认团队章程是一项关键的职责。
下面是在制定团队章程的启动阶段，组织可以使用的一份检查单：
· 在已经写下的目标中有被认可的团队目标吗？
· 已经识别出团队的关键干系人吗？－就是组织内部和外部能够为团队作出贡献和（或）受到团队影响的那些人。
· 需要从各类干系人那里得到什么级别的支持和合作？－时时掌握, 关注和帮助决策，在继续前进之前获得批准。
· 确定和认可了团队的运作界限吗？－比如，团队被授权的范围？－仅仅是建议，开发解决方案，完成试点，执行流程，监控和评估。
· 定义了团队的组织结构，成员，角色和团队领导者吗？。
· 团队成员需要何种培训？－团体动力学，个人沟通，会议技巧，问题解决和决策领域的一般问题。
· 团队拥有一套被认可的基础规则吗？－比如，怎样做决策？。
· 团队对何时何地提供后勤保障以及持续时间取得了一致意见吗？
· 为团队工作的主要、关键阶段作出计划，设立里程碑和评估，团队打算制定一份工作行动计划吗？记录将怎样维护？
· 将怎样衡量团队的成功？
· 团队及其成员能够得到什么奖金，奖励的流程是怎样的？
· 为检查和评估团队的进步制定了审核计划了吗？
一旦完成了团队的基础机构和章程，组织一个正式的公司团队启动仪式，确保团队涉及到的每个人都从相同的有利位置开始行动。所有的团队成员，干系人和发起人都能够得到团队章程文档，对其评论和确认。这样也可以使团队成员或干系人提出新的问题或者澄清任何分歧。这个仪式也是高级管理层向团队和他们的章程表示承诺的绝好机会。
团队章程连同启动仪式不能保证团队的必然胜利，但是，它的确提供了团队需要的启动的有利位置，而且是减少误解和获得组织支持的有效方式。
作者介绍:
Victor Caune：从事变更管理，发展团队和领导能力领域的咨询工作。他帮助包括CSR Gyprock, Southcorp Packaging, Carter Holt Harvey Tissue等公司建立团队，实现上文中提到的团队章程的作用。
破译团队密码
Mark Frohman , Perry Pascarella
“团队工作缺乏效率，那么最终责任人是企业领导而不是团队。”
高层经理一定要把握变革时机，调整企业的发展速度与方向。推动变革的一种最好方式是利用团队。团队可以随时组建，完成工作，随后予以解散。团队所做的工作是无法用其它方法来完成的。不管是研制新产品还是改进流程，团队可以把多种优势、技能和知识揉合在一起。
但是，团队要求高层进行更多，而非更少的管理。以为高层经理只要建立起团队就行了，这种想法是错误的。高层经理要确保团队能出效益。这对他们来说是一个挺高要求的任务。由于团队与传统的等级结构和职能分工不相吻合，因此高层经理必须带动并培育团队的活动，使团队不至被企业的日常工作所吞噬。
高层经理必须认识到，团队在传统企业中是个外人。它的任务不在现有企业单位的职责范围内。因此，高层经理必须告诉团队成员他们与企业是怎样的关系，同样，也必须告诉企业的员工哪儿适合团队工作，会得到什么结果以及如何使整个企业受益。
成功的团队目的明确，接受高层经理的指示。它的业绩目标植根于企业的战略与优先目标。团队需要了解企业目标及其与自己工作的关系，也需要激励和鞭策。失去了这些动力，团队只能随波逐流，业绩平庸。
没有一个高效的团队可以孤立存在。高层经理必须帮助团队了解它的供应商和顾客，以便建立适当的联系来达到目的。
玛丽
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莫西尔说：团队一旦成立，企业领导必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的账，就不会有好的效果，团队和企业的士气便会低落。
团队章程
由于团队体现了若干职能，传统的部门汇报方式已不再奏效。高层经理必须确保团队及时收到与工作有关的信息。
建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一、两页，内容至少包括以下几点：
1.
团队任务的战略或业务内容
2.
团队的具体目标
3.
预期的结果及期限
4.
团队必须考虑的基础规则或约束
5.
团队成员的资格及角色
为跨职能团队制定章程要分三步走。第一步，由于团队章程把企业的战略意图转换成了团队的工作，因此高层经理最适合起草这份章程。第二步，高层经理与团队领导人及其他与团队关系密切的人一起审议草拟出来的章程。第三步，团队领导人在团队首次碰头时把章程草稿发给团队成员，由大家一起商讨、辩论和修改。
团队一旦成立，高层经理必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的帐，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。
团队章程的评估部分，值得引起高层经理的特别注意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以藉以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。
业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好象是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。
放而不纵
高层经理也必须从团队那里得到信息和报告。下面是高层经理如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
1.
员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
2.
评估团队报告并给出反馈。
3.
参与重大里程碑的信息发布。
4.
如有需要，主动充当团队资源。
5.
要求定期应邀参加团队会议。
6.
顺便旁听团队会议。
如果高层经理硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。
团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要高层经理帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局的高层经理一起检查自己的工作与现实的差距。
人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好的工作。
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