我的项目交付管理回忆录

一、初识项目

交付回忆录一·楔子

很多小伙伴都对我的职业发展过程比较感兴趣，现在就开始专门讲讲如何从新手小白，晋级为项目经理，又脱坑成为PMO的过程。

其实跟每个PM一样，都是历经煎熬，不断踩坑，快速头秃，遇到过很多难搞的场景，跟各种各样的人打交道，为了铭记，也为了复盘，单开个系列，讲讲及腰长发到底是怎么没的。

注：由于第一个项目工作有一些涉密属性，会尽量隐藏敏感关键字，但会将场景真实还原，确保真实记录（不包括那些由于记忆力逐渐降低而想不起来的部分）

01、再次北漂

几年前的4月，在论文写完、考博一波N折，又临近毕业的时候，出于未来职业发展的压力，最终还是选择了二次北漂。几年前的北漂经历让我对北京这个城市并没有太多的留恋，但当时可能迫于无奈，也没有其他更好的选择，所以找工作的时候还是优先选择了北漂。

当时在网站上投递了一些简历，大概收到了6、7个面试机会，都被一一记录、整理到了记事本中，想着毕业后过去集中面试一波。然而4月底的一个面试机会打破了计划，对方是个之前曾经心仪的企业，一个“很大”的项目在招人，要求尽快到岗，但唯一的缺点是，这个岗位其实是个外包。

但对于当时的我来说，其实外包并不算什么“限制”，在生存发展面前，有更多的要素值得在决策时被考虑，比如平台、发展、学习空间，想让自己在二次回炉后，真正积累一些为未来有所助力的东西，所以学习和积累需求的优先级显然更高。虽然当时未考虑全面，但由于时间紧急，潜意识告诉我，不管怎样，至少应该去“聊一聊”。

可能这也是我的一个性格特质吧，决定之前，不限制自己的想法，心态比较轻松，聊聊再说。

02、面试之旅

心态轻松，过程却比较煎熬。当时定了凌晨4点的飞机，先飞到天津，再到北京，再坐地铁。再骑一段小黄车（对，小黄车当时还比较火），就这样，在一天中经历了N多种交通工具后，终于在下班前赶到了公司。面试的时候，我还特意对负责人解释，因为路途匆忙，确实没时间很好进行修饰。直到后来我们成为了好朋友，他也会时常拿这件事打趣：一个头发有点乱，看着疲惫，但是还挺有精神的人（大概意思）。

还有一件记忆深刻的事：由于长途奔波，从公司出来回到青旅，直接倒下整整睡了12个小时。。

03、关于选择

面试后有几天沉寂期（后来才了解，是因为合同一直 没有最终敲定，所以团队组建也在搁置）。

沉寂期间，逐一完成了记事本中记录的面试，当时求职心切，有个机会就过去聊一聊，最起码也了解下当前职场上的用人标准。在6、7个面试机会中，给我影响最深的是一个通信行业的“小公司”，规模不大，装修很温馨，跟VP聊的时候，对方非常详细介绍了岗位培养计划，如何轮值、如何晋升，并且详细告知了薪资的梯队，还表达出了强烈的尊重人才、培养人才的意愿。

当时心里觉得很温暖，确实有“心动”。刚好项目这边也发出了橄榄枝，在一个面试间歇中，还曾经在街头巷尾徘徊过这两个方案，一个是大厂背景，“大项目”加持，还有一个是小企业，但是机会和关注度都比较够。也跟朋友详细分析过，但后来还是有一个另外的思路帮我做出了决策：项目上，也许能遇到的青年才俊更多。。（显然事实证明这种预估是错误的。。确实都是才俊，但单身的几乎莫得。。）

04、初到现场

确定接收项目offer后，在廊坊朋友家修整了几天。后面的经历在大咖秀中也多少说过。在确定要入职项目的那天，上午10点半被告知下午2点30要开项目启动会（现在看来也可以叫kick off会，毕竟是人数最全的会议）。于是火速起来，收拾，买票，中间还买了一身黑色（尽量商务）一点的衣服。按时赶到后，在客户单位门口见到了项目负责人，也见到了部门直属领导（对我职业生涯有重要影响的领导之一）。

第一次参加项目启动会，或者第一次真正了解到真正的“项目”。现场人非常多，也第一次知道了，有“监理”“设计”等各类角色。会议室中间都是老成、持重的负责人leader，周围都是看起来略显青涩的年轻人。启动会的PPT出现了我的名字，角色是商务相关，主要对接监理（与事实有点出入），并且客户还专门问了下这个岗位，领导还特意指了我，并且被客户围观了。后来我才知道，这个岗位是客户要求必须加的，并且点名要求合同签订后，必须马上到场，这也似乎解释了为什么与会这么突然的原因吧。

启动会让我印象很深，因为当时准备不足，只带了A4纸和签字笔，尽可能将任何口音的发言转换成关键字，这个习惯应该是很多年前第一份工作就保留下来的，而这个习惯，刚好也与客户单位的行事风格不谋而合。直到现在，我也依然保留这个习惯：任何可能产生关键信息的谈话，都会条件反射地带上纸和笔，包括酱约的文字，也是如此“速记”得来的。当然了，带上纸笔还有一个好处，那就是---对方可能会有点“顾虑”，尽量不会“胡说”（狗头）

05、开始搬砖

会议结束后，我被带到了一个小办公室的工位上，从此也算真正开启了“职业生涯”。当天就“加班”了，第一次看到了一个叫“初步设计”的大部头，里面详细记录了项目要完成的全部内容。也第一次接触了“系统集成与软件开发”，大概了解了项目的规模、团队还有核心目标。现在想来，当时的看法还是过于浅薄，以至于到第三天我就有了离职的念头：这里与我想象的工作差距太大了，没有“同事”，办公室封闭又传统，人生地不熟，包括吃中饭都要找很久。那时候还没开始跟各种各样的人打交道，但从书面文字感觉这个项目也没什么含金量，也许得不到我想要的成长。后来这个念头没有实行，反而在客户现场，反而一驻场就两年多。

因为毕业答辩，项目上工作了半个月就请假回学校了，也仅仅只待了一周，就又马不停蹄上任。那一周在校的时光吃了很多好吃的，最后也是清晨的飞机离开，伴着点点星光，回望校门，有种跟青春告别的感觉。我清楚地意识到，我的人生中再也没有大段可以自由支配、的以学习为导向的时光了，虽然各种工作一直没断过，但这次真的是要全情投入了。与初次面试同样的，当天下午直接到了项目组，加班很晚才离开，也遇到了项目上第一个“变更”（后来才知道，变更是多么让人“头秃”）。

第一节初识项目，先聊到这里，记录下一些流水账，也算是为这段经历的一个复盘吧。如一直信奉并实践的的过程改进方法论：重回走过的路，看看哪里走的好的，以后继续走；走的不好的，未来能规避，找到替代方案。

稍微总结一下：

交付回忆录一·后记

1. 进入项目组充满了很多偶然，虽然有机缘加持，但实际上也付出了很多成本：透支的精力、煎熬的等待、还有充分思考后的决策。每个过程都不容易，一定要冷静、细致、有点耐心。

2. 面对一个自己没有经历过，靠当前认知没办法看透、看全面的事物，需要花费精力和时间，让自己慢慢了解，有了全局观后再做判断，浅尝辄止和死磕到底都不是好的选择。

3. 养成记录真的是一个好习惯，你也值得拥有。不仅能提升沟通技巧，更多的能锻炼自己：总结提炼能力（口语很密集，但要浓缩着记录）、场景重建能力（还原当时的细节，更有助于理解，印象非常深刻），经常锻炼，技能提升非常快。

4. 保持一点好奇心也很重要，最起码先聊聊，也许不经意的尝试，就会给自己一个新的起点。

二、小白之路

交付 · 回忆录

交付回忆录系列是通过系统的复盘，将自己第一次做大项目的交付经历展现出来，看看哪里做的好的，成为经验；哪里做的不好的，得到改进。接下来咱们讲讲正式成为新手小白的过程，名字就叫小白之路吧。

系列二 /小白之路

大家可能会疑惑，都已经是小白了，还需要有什么技巧吗？当然是有的，小白也分很多类。其实大家都有小白的时光，毕竟每个人都会随时随地接触到自己认知边界外的东西，有的是一个朦胧的知识点，有的是一个背景不清楚的新项目。那么，如何做好一个小白期间该做的，能快速把握项目概况，适应项目环境，并且能够从一点切入、参与，逐步承担，最后成长为大白呢？咱们就来重点聊聊这部分内容。

01、项目概况

这里详细说说项目情况。从合同金额上看，这个项目确实不小。这是一个国家级别的项目，主要是给客户单位完成从0-1的业务信息化，包含采购软硬件设备，集成搭建云平台，以及开发业务系统。整个包为三家中标，一个监理方，两个承办方，其中我们项目便是其中之一的承办方。

再来看看项目相关方。首先是客户方，有客户、用户（国家和地区两级），还有设计方、监理方；由于项目是总集成项目，因此还有供货方，分包方，公司内部，还得跟采购、销售、售前打交道。项目上班一周，我就整理了一个可以联系的通讯录，仅仅是需要联系必要联络人，都已经有三十号左右了。（所以这个项目与人打交道的密度确实。。）

02、找到定位

其实定位这个事情，虽然越早清晰越好，但是在不够清晰的情况下，自己能够发挥出极大的主观能动性是十分必要的。关于我在项目上的定位，其实一直都在“动态调整、渐进明细”。上面也讲到，这个岗位是签订合同时，客户特意交代、必须到岗驻场办公的，主要是帮助客户管理项目，协调资源，掌握项目当前的进展情况，并且及时发现问题，跟踪解决（当然，这是后面才悟到的）。但是在项目组这里，其实这个岗位有点类似于“文档管理员”，只要负责把项目核心的文档收集和汇总起来，能保障项目要求即可。

但其实一开始进来项目组，这两方的信息我并不完全清楚。除了做好本职工作，也会慢慢了解项目的实际情况，并且参与各种会议时，做好记录，对相关人员进行细致的观察。了解自己的定位，了解别人的定位，都是一开始了解项目时必不可少的功课。

随着时间发展，项目团队慢慢组建起来了。但项目结构比较复杂，除了项目组内部人员外，其他都是由分包商组成，并且都是各个组织的负责人，团队管理难度可想而知。分包商也分为两部分，一部分是系统集成，一部分是软件开发。由于最开始软件开发都是基本的需求了解，不涉及具体的开发工作，加上项目组内部人员有限，所以我一开始负责的软件集成的工作推动。

所以经过探索、总结、观察，当前阶段的定位也慢慢清楚了。但是问题也随之而来，那就是，对于系统集成部分的内容，基本上一无所知，也谈不上有任何经验。其实现在回头想来，系统集成工作也可以结构化拆解，无非就是盯采购进度、设备到货验收（客户、监理、承建方）、设备上架、设备连接、割接以及网络安全设计等几项内容。但当时身处其中，确实也花了很多心思来摸索，从连交换机、光纤设备都分不清的小小白，也慢慢变得能在机房配合一起设备上架、能看懂一些设计方案（有时候还能发现点逻辑问题），以及能讲一些不是特别复杂的拓扑图了。

03、出差之旅

第一次出差来的很突然。双网融合的方案出来后，客户单位想到其他地方用户单位去了解一下，顺便先提前宣贯下当前的融合方案，给地方单位一个缓冲和适应的时间。由于项目组人实在太少，这个工作就变成了落到我头上---此时距离入职时间仅三个月。

当时我并不自信，毕竟对于项目、技术、方案还有很多盲区，但事情紧急，只能在出发前一天与相关人员沟通方案，按照自己的理解把拓扑图讲解一遍。到了地方用户现场，受到了很高的待遇---坐在会议室中间位置（一共五六个人，坐不满），并且还获得了一杯泡好的茶水。虽然作为承建方代表，没有客户代表和另一个分包代表表现成熟、沉稳，但在我讲完拓扑方案后，用户方一个负责人还特意悄悄告诉我，说你不用太紧张，你讲的我听懂了。

那次出差是项目上第一个成为“小白”的里程碑，这次经历让我印象非常深刻，似乎让我学会了如何能面对工作中的很多“未知”。其实很多时候，工作并不是总是在舒适区内，也有很多让人“头皮发麻”“不得不上”的时刻，压力的反面即是机遇，不用太过于害怕，好好准备，学会享受这个过程，那也许才是职业生涯的真正开始。

BTW，第一次出差就工作到后半夜2点多。。自此对出差留下了阴影。。

系列二 /总结

交付回忆录，接下来主要聊聊进项目组后三个月，如何做好一个小白的经历。稍微总结几条：

1.作为小白，首先要摆正心态，接受自己的“白”，在面对诸多不确定时，主动观察，多听、多看、少说。让自己能适应这个团队，这个氛围，慢慢将陌生的感觉转化为熟悉的感觉。

2.作为一个小白，一定要找好自己的定位，极大发挥出主观能动性。一开始工作不多时先做好自己该做的，再慢慢探索有没有没有其他能做的，积极沟通，反复斟酌，将负责的内容做到让人放心，再慢慢纠偏定位，直到符合期待。

3.面对不确定性，先克服畏难情绪，先不要着急说“我不会”，努力一番试试，享受这个过程后会有很多成长。其实心态也是这么锻炼出来的，无非不就是接触的多了，不会大惊小怪了。正如我领导所言，做工作，应该做踮起脚尖能完成的那些才最好。

4.新手小白要保证自己的学习能力，面对陌生领域不能逃避知识点，越逃避越会变成短板，早晚会被扼住，不如迎难而上。但也不要过分投入，一下子沉入到细节，导致没有精力顾及其他，反而因小失大。

5.总之当好小白并不容易，未来每个人也将不断面临成为小白的状态。及时复盘曾经的经历，可以获取很多宝贵的经验，如果能帮助到后面成为小白时候不那么慌张，或者，能帮助享受这种“慌张”，也是一件很好的事。

三、跨越障碍

交付·回忆录

“写在前面：交付回忆录是一次完整的回顾记录，可以全面了解作为一个新人如何完成从0-1完成项目交付。通过复盘和总结，一方面找出做的好的，可以适用于未来场景的工作经验，甚至辅助提升思维方式和工作习惯；另一方面，找出做的不好的，仔细分析场景和原因，找出改进的方案和措施，能在以后中尽量规避。

上面讲了通过3个月时间，逐步了解项目全貌、干系人以及项目系统集成部分工作内容，逐步成长为小白的过程，那么接下来就讲一讲成为小白之后，在项目上过渡为一个大白的经历。

01、总结反思的重要性

成为小白后，项目上有一些工作基本已经开始可以独立负责了，比如承担项目周报的编写、发送；与接口人沟通传达项目进展；解决分包商的疑问，参与部门的招投标工作等。由于项目内部成员有限，因此工作量每天都是超饱和状态，曾有连续两月无休息的工作记录（包括周末），经常每天都是工作十几个小时以上。

超负荷的工作内容，高强度的工作压力下，更需要一个清醒、理智、善于思考和总结的头脑。可能大家都会认为，已经很累了，还要我动脑子，还要每天做总结，那岂不是要了命？其实并不是的。第一，忙的原因，拆开来看，除了纯碎因为内容真的太多外，更主要的原因是由于单效率差，导致处理一件事情花费时间特别长；第二，如果工作内容太多，即某一具体时刻工作数并发量过高超出个人处理的负荷，其原因主要是由于无规划，没有分清楚梯队和优先级。所以，让自己忙碌的原因并不只是外在，我们应该多从提升效率和完成规划做起，不管多忙，都不能放弃这两部分不做，否则永远也无法改变，将会一直忙下去，越忙越乱，越乱越忙。

02、第一次转型

成为大白后，面临了第一个工作转型。之前提到过，项目是分为系统集成与软件开发两部分。由于项目上新增了一些角色，也考虑到个人发展因素，因此工作调整为从负责系统集成工作部署到负责软件开发工作协调，可能这个角色，更接近于项目经理，也是从这个时候开始，慢慢向真正的PM转变。

障碍1：“与人斗”

由于项目中涉及开发8套应用系统（共12个系统，40个子模块），所以涉及的工作内容还是非常多的，且每个系统都有不同的分包商、用户方，因此工作重心慢慢逐渐往与人打交道转变。据不完全统计，从切换工作内容开始，日常平均接口人30人以上，多则五六十人，QQ、微信、电话、会议……这种状态持续了一年多。关于与人打交道的过程，曾有段时间让我充满痛苦。

第一方面是身体累。当时的项目上，作为一个接口人，很多人眼睛都在盯着你，客户、用户、分包、你的领导……尤其在客户现场驻场，除了项目工作外，还会涌现很多跟项目有关或者无关的需求：帮忙准备个材料、临时的各种汇报、参与运维组的会议（与客户方运维协同），还有重大时期的网络安全保障等。有时候早晨一来，根本没办法待在工位，游走于各个办公室之间，接收各种各样的需求，再想办法去响应；夸张中的常态是，有时候在大楼内步行都能超过10000+。

第二方面是心里累。每天要接触各种各样的人，就要讲很多的话，要保障信息有效、合理的传达。这是一件难度超高的工作，到现在我也没见到哪个组织在这方面做得足够好。讲的话多，就容易出错，所以尽量让自己更专业、更精准，所以每句话都要经过思考，才能快速应变和做出一些决策。这样的工作模式对人的消耗是巨大的，所以经常下班后到第二天上班前，一句话也不说，经常长久的保持沉默。

经历过很多煎熬的场景，所以我对技术转型的项目经理会产生很多的共鸣。从跟代码、设备打交道，到与人、与组织打交道。整个的思维模式、压力层级是完全不同的。前者具有比较明确的确定性，以客观视角居多，是什么就是什么，模糊的只要能够去学习、探索就好，主观比较能掌握；但是后者，基本上全部遵从于主观意志，尤其是项目规则未建立起来的时期，基本是一天一个想法，一会儿一个想法，也完全掌握不到对方接收一些信息会有怎样的反应。面对这样的场景，犹记得跟直属领导的一番谈话：

领导：与人斗，其乐无穷~

我：是吗？那我为什么感受不到快乐呢？

领导：因为你总是输啊，当然不快乐了。

我：哦……

跨越障碍1：打造职业自信

刚开始接触软件开发这部分工作我是没有信心的。一方面受到上文所述与各接口人负责的困扰，一方面是自己对软件开发技术方面掌握较少，因此单独针对这个问题与部门领导进行了沟通。领导通过一段话打消了我的疑虑，也让我受用至今：“工作就是要这样做，什么都准备好了，那就不一定是属于你了”。

研究生导师也曾经说过：“要做，就要做好，要出彩”。既然必须顶着头皮硬上，那就只能尽力做到最好。关于培养职业自信这个问题，我确实花费了不少心思。总结经验主要包含三方面。

一是正向的心理暗示。不断告诉自己是负责人，打造个人职业标签，要坦然面对各种各样人提出的各种问题不慌乱，保持思考，要稳住，这是职责范围内的工作，必须要面对，不能退缩。

二是提升质量要求。不管是开会、发邮件还是日常沟通，确保自己传递的任何信息无误差，并且一定要能够完全自洽，每个单一的信息点，都找到其根因（背景土壤），并从全局视角找到相关联的其他信息，共同思考、梳理决策，这样就能保证信息至少不会是错误，顶多是不够完善。但，不够完善，至少是能够被解释的，也是环境能被接受的。

三是不断自我复盘。每经历一场会议，一次讨论，或完成一个文档，在交付后都会进行总结和复盘，其本质还是遵从过程改进的方法论。好的，留下，固化；不好的，改进，纠偏。（所以那段时间经常做梦都在工作。。）

经过坚持实践，慢慢的，自己确实拥有了职业自信，可以平静又淡定地处理各种突发问题。再后来，由于信息准确、可靠，承诺也能兑现，客户、用户、相关方也在逐步信任，不断把更多重要的需求直接给到我。我也无形中承担了更多超出当前岗位的工作。

障碍2：不懂技术

第二个障碍是软件开发项目管理。由于对技术不了解，且每个组织都有分包商负责人，在组织会议、制定计划、成果检查等各方面都遭受到了很大的阻碍。犹记得第一次组织项目工作例会，当天领导有事没来，委托了负责人参会，由于之前第一次是领导主持会议，在我暗示负责人要开始的时候，他直接轻飘飘来了一句：你开始吧。我：。。。。。。

这大概是最让人难忘头秃的会议了，虽然我有充足的准备（会议议题、内容都是我准备的），但仍然讲几句就会被打断，根本谈不上任何主持，转变为辅助性的会议记录。虽然如此，但后续的会议都是我主持，不断整理、总结、反馈，每一步踏踏实实的去做。从记录大家的内容，到参与讨论，到控场主持，整整花了两个月的时间。那段时间，每次会议前的晚上，一定会失眠，每次都要不断去回顾，还有哪些点没有掌握，哪些信息没有理清。

跨越障碍2：找到核心价值

现在回顾一下，其实管控软件开发部分主要有以下突破口。

第一是找准组织定位。从全局出发，作为总集成项目管理视角，虽然各分包商项目经理负责，但从组织层级来看，我们是距离客户方最近的，更能快速接受到客户信息，并且形成任务反馈给分包方。因此，在任何有关于分包方的任务，我主动承担了这样的角色，按照客户需求，结合项目侧重点，主动收集并反馈任务进展，成功将这两方连接在一起，建立沟通渠道。

第二是找到自身价值。虽然对技术了解不到位，但分包方对业务的了解也并不是很深入，这就找到了一个可以支撑和赋能的突破口。通过对初步设计的解读和与用户之间的深入沟通，对于把握需求调研方面积累了很多经验。每次沟通会议后，都协同分包商完成调研记录，并按记录要点跟进实现情况，逐步了解整个软件开发工作。

第三是验工计价管理。由于是背对背合同，即每次完成客户的验收后，才开始展开对分包商的评价工作。基于对客户方的工作经验，加之对项目工作量的逐步分解，经过试运行、探索及改进，终于建立起了一套分包商验工计价管理体系，并且能够与公司采购部门有效衔接，完成验收、付款工作。这项工作也能保障整个项目交付按期有序推进，为沟通和赋能都有很好的助力。

通过这三方面的操作，找到自己的定位，找到组织的定位，成为两方的连接，并且为两方助力，提供价值。最终成为一个合格的大白，承担起相应的工作。

总结一下大白的跨越障碍之路：

1. 越忙的时候越要总结、反思、沉淀，找准忙的真实原因，做好规划，提升效率。不要认为忙是常态，更不要因为忙，忽略了健康，忽略了成长。

2. 遇到不熟悉的工作任务切换，不要直接否定和拒绝，带着开放的心态，先尝试自己是否能触到其下界，只要踮起脚能够到，都可以努力尝试，抓住机遇，直面挑战。

3. 建立职业自信是每一个岗位都必须具备的，其核心观念是对自己的岗位负责，是履行职责的体现，目标是确保在职位上做出的决策或者传递的信息都是完备的、合理的、不会被证伪的、自洽的。有了职业自信，慢慢才能管控工作节奏，把握工作质量，也是升职加薪第一步。

4. 不懂技术的PM比较痛苦，但面对复杂的工作，找准突破口，专业的事情交给专业人员去做，我们可以发挥特长打配合，比如从需求、从沟通、从商务入口，都能与团队紧密联动起来。找到自己不可替代的价值，也是一门技术，需要潜心研究，且时间较长，要扛得住压力，逐步建立。

5. 额外嘱咐：工作中有了压力要适当发泄，不能一直硬抗，对身体和未来发展都不好。可以和信任的职场伙伴进行心理疏导活动，希望大家都健康工作，享受工作。(来源：一个酱缸 阿酱）