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这是最好的时代,这是最坏的时代,这是智慧的时代,这是愚蠢的时代;这是信仰的时期,这是怀疑的时期;这是光明的季节,这是黑暗的季节;这是希望之春,这是失望之冬;人们面前有着各样事物,人们面前一无所有;人们正在直登天堂;人们正在直下地狱。 我也要与时俱进了,被itpub2.0牵着尾巴,拼命的奔跑,不停的灌水...

PM如何整合资源——来自项目管理群的讨论

上一篇 / 下一篇  2010-11-15 09:08:34 / 个人分类:软件工程

梁勇-中航泰克-北京 说:
 今天主题是:PM如何整合资源

 大概分为四部分:
1.    PM自我评估与定位;
2.    资源分类;
3.    资源整合的技巧与方法;
4.    总结;

开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 时间到。。。
梁勇-中航泰克-北京 说:
 在开始之前,先对资源做一个定义。
 在本次的交流中,我把资源主要定位在“人”上。
 对于工期进度、预算表面上看去,也是一类资源。
 但这种资源都是受“人”的影响或决策,所以归根到底还是“人”的要素;
 1.    PM自我评估与定位;
 PM在开始整合资源之前,要对自己有一个相对准确和清晰的认知。
 既然作为PM,就是一个项目的第一责任人。
 项目的任何问题都是自己的问题。
 同理,周边的任何关系人都是自己的资源。
 一旦担任了PM ,首先需要保持一个“开放”和“归零”的心态看待周围的人和事,无论你过去什么领域的专家;
 同时,客观分析自己的优势所在,擅长技术/业务/管理,而且要仔细考虑在这个项目里,你有多少时间能像以前一样发挥自己的专长,如果时间不允许,也就别在把自己当做“专家”了;
 在这二个前提下,才能有效完成资源整合。
 2.    资源分类;
wgl-pm-bj 说:
 支持
梁勇-中航泰克-北京 说:
 资源分类大概可以总体划分为二种,一类资源是影响你决策正确的事情的,另外一类资源影响你能否正确的做事或完成事情。
xiyeqing99-pm-上海 说:
 厉害
梁勇-中航泰克-北京 说:
 举个简单的例子,客户就是属于第一类资源,而开发团队则属于第二类资源。
 对于各类资源的进一步细分,可以从项目管理 中的“干系人管理”入手。
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 那自己公司的领导呢?
 哦。理解了。
梁勇-中航泰克-北京 说:
 当然属于第一类资源了。
 一般我会分为:
 外部:一般包含客户大领导、各部门领导、最终用户等,还有一个重要资源不要忽略,就是客户的客户或客户的朋友;
 内部:直接管理的团队,包括需求、开发、测试等,这大家一般都会直接考虑到。
 另外一个很重要的资源就是公司内部的各部门领导、销售、售前、公司老总等大领导。
 我一般做项目的时候,会把我们公司的司机、前台等行政岗位也纳入我的项目进行管理。
xiyeqing99-pm-上海 说:
 另外一个很重要的资源就是公司内部的各部门领导、销售、售前?这个怎么搞?我好像很少有跟他们沟通
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 还要把hr、财务纳入?
梁勇-中航泰克-北京 说:
 那就把视野再打开,这些一定是你的资源,没有他们的支持,很多问题会不好处理。
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 我觉得,至少要把HR纳入。。。
梁勇-中航泰克-北京 说:
 是的我会把HR和财务纳入。
xiyeqing99-pm-上海 说:
 销售能帮到我们什么?
 HR和财务纳入?那是因为你级别比较高吧
Richard李明-项目主管-北京 说:
 销售也是一类用户哦
xiyeqing99-pm-上海 说:
 pm估计还没发把他们纳入吧
wgl-pm-bj 说:
 听梁总讲,别钻牛角,我觉得梁总讲的只是一种方法、策略,大家先别关心细节,等一会讨论时再聊细节吧???大家觉得呢
梁勇-中航泰克-北京 说:
 销售作用太大了,对于你项目的推进、客户关系维护,会起到至关重要的作用。
 大家千万别“画地为牢”,认为项目的资源只是自己这只项目队伍。其实客户、其他同事,无论其级别高低、职责范围如何,只要是你的项目干系人,均是你的资源。
wgl-pm-bj 说:
 说的有道理。。。
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 我纳入HR,我举个例子吧!如果我项目缺人了,我有选择人的权利,我有时候会直接提需求到HR那里,迅速给我找人。。。而我项目如果有不合适的人,我想辞掉那个人,我会找HR的人来当 坏人。。。
梁勇-中航泰克-北京 说:
 没错,资源,不要理解为你能直接命令或管辖考核的人员。
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 这么做是不是因为管理太不规范造成的?还是普遍的情况?
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 是普遍情况。。。在规范项目中,会和多方面的人打交道的。
xiyeqing99-pm-上海 说:
 你可以的 进了我们公司 基本很难再开掉了 所以我觉得哪个人不好 想开人 都没办法
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 梁总,继续。。呵呵
 我们打扰你的思路了。。。不好意思哈。
wgl-pm-bj 说:
 这个在第三个问题梁总会讲吧?我们先听讲如何???
 如何整合资源?
Richard李明-项目主管-北京 说:
 请继续
梁勇-中航泰克-北京 说:
 和管理成熟度有一定关系,但管理规范,只能让一个项目维持在平均水平,如果项目碰到一些难处理的问题,那项目经理就麻烦了。
 所以,对于PM,千万不要把希望在别人身上,还是要自己多想办法。
 为什么这么说呢?道理非常简单,因为只要是你的项目干系人,都能对你的项目产生影响,施加约束;反之,我们一定也可以从他们那里获得支持,成为我们的资源,这是辩证的观点。
wgl-pm-bj 说:
 所以整合资源的技巧很关键啊,梁总多给讲讲,最好加上点实际例子。。。
梁勇-中航泰克-北京 说:
 好的
 或许有人会问,有些人我们都无法直接面对面沟通,如何成为我的资源?
 比如客户的大领导
 他对我们实施项目会产生很大的影响
 我希望他能够在项目的实施和上线过程起到推动作用。
wgl-pm-bj 说:
 这点很头疼。。。
梁勇-中航泰克-北京 说:
 那我们就来分析一下,如何利用这个资源,也就是我们今天交流的第3部分。
 1.    首先,我们要分析他是怎样成为我们的干系人的。
 也就是他在这个项目里有哪些需求,有哪些权利。
 一般来说,客户大领导主要确定项目方向或核心目标的,是有政绩或管理需求的,同时也有能力推动应用。
 2.    如果我们不能直接沟通,我们需要思考谁能够和客户大领导有效对话,找准这个人很关键。
 比如你自己公司的大领导或销售总监,
 逐步以此类推,就会找到你能够直接沟通的对象,分层次达到你的沟通目的。
 当然,如果中间转换的环节太多,
 说明公司安排你承担这个项目的项目经理不是很合适,
 一般中间协调环节不要超过2人,否则效率和效果会大大折扣。

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 3.    如何有效沟通?
 方法非常简单,就是把你的需求转化成被沟通对象的需求。
 在这个案例中,
 如果客户的大领导有政绩要求,那他到年底总结工作的时候,需要这个项目作为素材,
 你就可以从这个点切入,
 你可以要求大领导给与人员或政策支持,以便顺利实施这个项目,达到能够成为他政绩素材的目的。
 当然,这也是一种沟通和销售技巧。其实,做PM要有一定的销售人员的素质和能力,这样你的项目进展会更顺利一些。
 4.    对于内部各类资源的整合,也有异曲同工之妙,相对外部资源来说,整合起来容易些,因为你对内部资源了解的信息多。
 所以,刚才谈到的如何与销售人员沟通的问题就很好解决了。
 我想,销售不会希望他费了很大劲拿下了单子,被一个PM给做杂了,他等于丢掉了一个客户。
 因为,销售基本有一条认识,大单子多数是从熟/老客户那里拿到的。他也要去培养客户,培养的过程,就是一个一个项目实施的过程。
 他当然不希望你把他负责的项目做杂,如果项目碰到困难,他很容易处理,只要你能有效沟通,他不会不管的。
 上述只是举了一个简单的例子,希望能够抛砖引玉,不同的场景、不同的环境、不同的资源,都会有不同的整合方法。
 时刻做到“眼观六路、耳听八方”,随时考虑环境要素是否能够为你的项目服务,你的项目成功的概率就会大大提高。
老张-技术总监-bj 说:
 嗯,提纲挈领
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梁勇-中航泰克-北京 说:
 当然,无论技巧和方法怎样,都是建立在项目经理的责任心和为项目负责的基础上的。
 如果项目经理对项目中的困难和问题是“真着急”,那大家都会出手相助。
 如果项目经理是表面着急,内心并没想负起全部项目责任,那大家都会不负责任,并和项目经理踢皮球。
 就像我碰到一些项目经理,我问他项目为什么进展不顺利,
 他首先不是分析自己的工作不力,而是找出所谓的“客观”原因进行搪塞,那大家能愿意帮助他吗?
 反过来看,这样的PM怎能整合到资源?!
 一句古语:“自助者天助!”,能最本质地诠释今天交流的这个命题。
 因为时间关系,今天的主题发言暂时就到这里,随后和大家针对具体问题进行深入交流和沟通。
 祝各位项目顺利、事业成功。
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 鼓掌
老张-技术总监-bj 说:
 
邓超-开发-上海 说:
 感谢 太精彩了
王保强-求职中(项目总监/部门经理/架构师)-海口(《剑破冰山-Oracle开发艺术》即将上市,欢迎选购) 说:
 我来提个问题:
我承认整合好资源才能做好事情
不过要真的是每项资源都去整合和协调的话,项目经理用在项目进度和项目实施上的时间能有多少?
人是政治动物,但如果都用在政治上,应该归咎于外界环境的问题吧
从管理成熟度角度而言,我希望pm做的越单纯约好
wgl-pm-bj 说:
 热烈鼓掌
成成-PM-上海 说:
 鼓掌
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 鼓掌,散花。
Frank-项目管理-上海 说:
 热烈鼓掌
wgl-pm-bj 说:
 另外,我也请教一个问题:在你整合资源的时候(例如团队建设),如果公司非常缺乏,你怎么办?
Frank-项目管理-上海 说:
 野花呢?
 快,天女散花
老张-技术总监-bj 说:
 单纯的PM只能是小PM,复杂项目的PM的协调、沟通能力非常重要
wgl-pm-bj 说:
 虽然你会把人员招聘、人力资源计划给领导、HR,但是一般并不能顺利到位,你会怎么处理?

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梁勇-中航泰克-北京 说:
 保强说的有道理,之所以成为项目,就具有一次性和独特性的特点。今天主要讨论的是资源整合的话题,所以与“政治”关联度多些。
Richard李明-项目主管-北京 说:
  great!
Lwantstudy-PMO-DaLian 说:
 
Frank-项目管理-上海 说:
 
梁勇-中航泰克-北京 说:
 TO wgl,首先PM要意识到,做任何项目,你都会感觉到资源不足。
wgl-pm-bj 说:
 对,但是你是如何去协调的?
梁勇-中航泰克-北京 说:
 其次,做项目的时候,首先关注你可看到的资源,也就是当前的情况。
Ira-IPM-SH 说:
 
xiyeqing99-pm-上海 说:
 我们做项目 人是总监直接丢给我们的
 根本没得选
 咋办
梁勇-中航泰克-北京 说:
 不好意思,稍等,我想回答WGL的问题。
王保强-求职中(项目总监/部门经理/架构师)-海口(《剑破冰山-Oracle开发艺术》即将上市,欢迎选购) 说:
 量体裁衣因材施教,有什么人用什么人,关键的人要积极争取
wgl-pm-bj 说:
 多谢
梁勇-中航泰克-北京 说:
 呵呵,保强替我回答了,非常到位。
xiyeqing99-pm-上海 说:
 你根本没法争取
 就是实习生加技术 超懒的人
 要么就是别的地方不要的人
 不肯干活的人
梁勇-中航泰克-北京 说:
 你要考虑总监为什么要给你这个人?
 为什么不把这些“能力不太强”的人给其他团队?
wgl-pm-bj 说:
 多谢,我更想了解的是,在这些前提下,一般你们会采取什么小技巧来实际操作?
xizhousheng-DM-BJ 说:
 看似我们的工作就是要和任何能力水平的人都能工作
 如果团队很强 那么也显示不出来我们的能力
 我猜应该是这个意思
 我的做法是人盯人  不知道大家又什么其他办法?
wgl-pm-bj 说:
 希望梁总或者其他高人有时间能关于“整合资源方面”再多讲讲,特别是理论联系实际,呵呵呵。。。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 这样自己很辛苦  往往也还是不能保证质量
wgl-pm-bj 说:
 最好能那一两个有代表的实际案例和大家一块分享。。。
梁勇-中航泰克-北京 说:
 xizhousheng说的是一个本质的问题,我听出来了,有点牢骚的意味。其实,确实如此。我们做PM的经验和能力,最后都会反映到这个方面。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 梁总,牢骚归牢骚 我最想知道的还是有没有更务实的办法
xiyeqing99-pm-上海 说:
 他管的就这么几个项目组 我这边是新的项目组 别人不要的 他就丢出来了
金格格-pm-dl 说:
 我来晚了
xizhousheng-DM-BJ 说:
 从PM 到 team lead, 到 team member 每个人都要去盯
金格格-pm-dl 说:
 梁总,如何定义一位好的项目经理呢
wgl-pm-bj 说:
 可以看记录
xizhousheng-DM-BJ 说:
 PM和 team lead的leadership一时半会又培养不起来
 ownership也不强
梁勇-中航泰克-北京 说:
 既然大家这么热情,我有点忙不过来了。我能否先把问题整理一下,然后逐个探讨。
金格格-pm-dl 说:
 好
xizhousheng-DM-BJ 说:
 感觉自己都要做很多handson的事情
 没法做战略一层的思考
 我想问问各位有类似经历的朋友 能否分享一下经验
zhang-规划&方案-北京 说:
 战略一层指什么?
梁勇-中航泰克-北京 说:
 先说一下“xiyeqing99”提出的问题:
 “总监直接给团队配了一些能力不足的人”
 1.首先,你要和总监沟通一下,他是怎么看待这个项目的,为什么要给他配这些人。
 2.如果都是新人,他可能认为你经验丰富,能够带新人完成任务,同时,也能培养一个团队;
 3.当然也有可能,认为这个项目优先级比较低。
Ira-IPM-SH 说:
 - -
梁勇-中航泰克-北京 说:
 如果属于前者,你就要迎接这个挑战。
 因为这个过程,也是PM提升的过程,也为你以后的项目有更多的资源可选打下基础。因为毕竟新人和你磨合过,以后效率会提高。
 如果属于后者,一般你可以从总监那里争取到更多的视角。
 “时间”
 所以,PM一定要有辩证的观点分析环境,一个方面“坏”,另一方面就会“好”
xizhousheng-DM-BJ 说:
 梁总 请问对我的问题有什么样的建议
出木衫-求职项目经理-北京 说:
 ?
梁勇-中航泰克-北京 说:
 好,现在就回答你的问题。
 你是说项目过程中“人盯人,效果也不好”吗?
xizhousheng-DM-BJ 说:
  效果肯定比不盯要好
 但是我的目标是让团队自行运转 我能有更多时间思考项目发展的问题
 现在我的大部分精力全在细节上
梁勇-中航泰克-北京 说:
 你说的很好,但这的确需要一个过程。
 大概过程如下:
xizhousheng-DM-BJ 说:
 PM 自己也struggling在项目细节上 和我的接口太detail
 请说
梁勇-中航泰克-北京 说:
 1.首先,你要在你的团队里选出种子选手;
xizhousheng-DM-BJ 说:
 没有错, key person已经都identify出来了
 team lead,,, PM
梁勇-中航泰克-北京 说:
 2.在你的团队中一定要有“纪律”,所谓纪律就是你的项目价值观。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 观念如何达到有效的贯彻呢?
 我在不停地说, 但是效果不好
梁勇-中航泰克-北京 说:
 3.让你的种子选手在项目过程中理解和贯彻。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 有没有什么具体的行动上的建议
 他们的执行力是瓶颈
 我不确定他们是否理解我的意思  但是感觉及时他们理解了 也没法贯彻下去
 他们都是技术性的人才,对team work的感觉不好

梁勇-中航泰克-北京 说:
 你手下有多个PM?
Richard李明-项目主管-北京 说:
 你能够做到让他们自我激励,你就可以做到啦
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 抱怨无补于事
xizhousheng-DM-BJ 说:
 3个PM.... 激励机制是有的 包括career path和bonus
梁勇-中航泰克-北京 说:
 没错,首先建立“项目经理”负全责的管理体系,一定要先过思想观。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 我能理解你的 负全责的观念, 具体怎么操作?
 现在是我在对项目负全责
Richard李明-项目主管-北京 说:
 你要做的是派出其他对他们工作的一切干扰,需要支持的时候提供支持,让他们有时间有精力得去做你希望他们做的事情,这是PM所期望的
 做过PM的可以问问自己
xizhousheng-DM-BJ 说:
 这些都有做, 定期和他们review, resource 上面的全力support
 richard
梁勇-中航泰克-北京 说:
 千万不要这样,一定要让PM先把项目责任全部担起来,你要做他们的项目一员,一位“专家”。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 我自己做过PM, 我觉得现在的问题关键是在sense of ownership上
 我曾经试图作 consultant,,, 梁总
 但是项目的质量不好,,,,
梁勇-中航泰克-北京 说:
 大家这个思想关,是最难实现的。我自己的团队也有这个问题。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 我发现我必须得亲自了解每个细节 帮他们梳理问题
 嗯,,,,,that's all the pain
Richard李明-项目主管-北京 说:
 我不是专家,但是我能让你成为专家
xizhousheng-DM-BJ 说:
 好啊,Richard,说说你的具体建议
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 你的任务应该是监控每个项目里程碑的进度执行情况,并提供必要协作和支持
而不是全程参与到项目中,pm很容易会感觉到你在干涉他们的具体工作
Richard李明-项目主管-北京 说:
 这个有点像学校的导师,只是提供方向指导
xizhousheng-DM-BJ 说:
 我理解 宝强,   不过如果等到了milestone再发现问题
 就太晚了
 过去我们已经miss掉了几个milestones了
 PM的困难是 他一旦陷入细节 对整体进度
 和质量的把握就差
 我总得把他从detail里拉回来
Richard李明-项目主管-北京 说:
 我会跟随你执行,你需要我的时候,我以合适的方式及时出现,
xizhousheng-DM-BJ 说:
 Richard,你要是我我们的团队了就好了  我很希望和你一块工作
Richard李明-项目主管-北京 说:
 管理是要重视结果,并且也要关心过程.
xizhousheng-DM-BJ 说:
 梁总,不好意思 打断你 请接着说
Richard李明-项目主管-北京 说:
 哈哈,没跑题吧
xizhousheng-DM-BJ 说:
 对的, 我不是那种只看重结果的人, Richard,,
Richard李明-项目主管-北京 说:
 越是技术达人,越是需要此类的过程关怀
梁勇-中航泰克-北京 说:
 呵呵,大家说得都很有道理。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 嗯,不过我的团队里没有 也暂时不需要所谓的明星员工
 我更需要的是有passion, 和有sense的right person
bardo-pm-厦门 说:
 看完了,鼓掌
梁勇-中航泰克-北京 说:
 这需要过程,我大概花了1年的时间,培养了一个我所谓“合格”的PM,然后用这个PM去影响其他人,效果逐渐出来了。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 嗯,终于还是归结到了时间 这个永远都无法回避的资源上来
Ira-IPM-SH 说:
 过程关怀

开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 资源的重要性。哈
梁勇-中航泰克-北京 说:
 我以前也和你一样,“一管就死,一放就乱”
xizhousheng-DM-BJ 说:
 我做现在的工作时间不长,也一直在思考如何提供团队
 的配合效率
 我感觉每个level的员工之间的接口没有定义清楚
itpub id 中惠李-打杂-dg 说:
 给他们,他们需要的
pw-PM-CD 说:
 对于miss了几个milestone的问题,管理肯定是有问题
Richard李明-项目主管-北京 说:
 不是明星, 不要制作明星
xizhousheng-DM-BJ 说:
 pw 没有错, 是管理的问题
 Richard,我非常同意不要明星员工
Richard李明-项目主管-北京 说:
 梁总培养PM 见效果了哈
xizhousheng-DM-BJ 说:
 key person必须是要有凝聚力的
 梁总,能否share一下培养PM的经验
梁勇-中航泰克-北京 说:
 呵呵,也没什么。
 1.建立PM文化
pw-PM-CD 说:
 或许是计划做得不科学?或许是在执行计划的时候根本没有参考计划
Richard李明-项目主管-北京 说:
 @xizhousheng-DM-BJ  明星员工容易被孤立,一般员工也不愿意这样
xizhousheng-DM-BJ 说:
 能具体点么?
 Richard, 另一方面,key person应该被有意识地树立成大家效仿的对象
Richard李明-项目主管-北京 说:
 团队内部可以先建立核心团队
xizhousheng-DM-BJ 说:
 所以中间这个度 不好把握
 core team就是i由key person组成的
 这个我们一直都有
 但是目前的问题就是 仅仅局限在技术层面上
Richard李明-项目主管-北京 说:
 是的, 无产阶级要有先进政党来领导吗
xizhousheng-DM-BJ 说:
 管理上 大家都很Junior
 Richard 请具体些你的建议
Richard李明-项目主管-北京 说:
 好多领域里有类似的
王保强-求职中(项目总监/部门经理/架构师)-海口(《剑破冰山-Oracle开发艺术》即将上市,欢迎选购) 说:
 你还不如把dm中的pm组成一个团队,定期share和review,这样可以发挥大家的积极性,你负责做主持人和协调人
Richard李明-项目主管-北京 说:
 嗯,以前我带团队,先组建核心团队,用核心团队来影响其它团队成员
王保强-求职中(项目总监/部门经理/架构师)-海口(《剑破冰山-Oracle开发艺术》即将上市,欢迎选购) 说:
 类似部门级的pmo
itpub id 中惠李-打杂-dg 说:
 会遇到资源分配问题
xizhousheng-DM-BJ 说:
 这些procdure 都有, 宝强,,, 但是效果不好
pw-PM-CD 说:
 对
梁勇-中航泰克-北京 说:
 我想问一下,DM是什么缩写?
Richard李明-项目主管-北京 说:
 核心成员一般会以师傅带徒弟的传统方式来带队伍
xizhousheng-DM-BJ 说:
 因为似乎大家参加完review后 并没有认真地思考自己有什么可以改进的
 加上项目一忙起来 原来怎么样 现在还是怎么样?
Richard李明-项目主管-北京 说:
 这样 管理团队和培养新人就有负责人了哦
xizhousheng-DM-BJ 说:
 嗯, Richard,我理解 但是我深信制度能解决传帮带的问题
王保强-求职中(项目总监/部门经理/架构师)-海口(《剑破冰山-Oracle开发艺术》即将上市,欢迎选购) 说:
 也可以考虑通过绩效考核的硬性方式
Richard李明-项目主管-北京 说:
 我只要关心核心团队人员的工作就可以了
xizhousheng-DM-BJ 说:
 因为如果穿板带的话 如果一个人有问题,这种问题会被传播
Richard李明-项目主管-北京 说:
 再配合对成员的随时关注
xizhousheng-DM-BJ 说:
 Richard, that's what i'm doing , but it doesn't work well as expected
 打中文都跟不上速度了
Richard李明-项目主管-北京 说:
 哈哈,没事的,你关注到成员的工作你就能发现他是不是按照你计划的再进行
xizhousheng-DM-BJ 说:
 对阿 , 所以我必须要盯着每个人
 这就是我的问题
 目前我只能通过这样的方式来掌握经度 把握质量
itpub id 中惠李-打杂-dg 说:
 没有绩效,没有KPI
Richard李明-项目主管-北京 说:
 有问题,你可以跟他师傅,核心团队成员先说一下,问问需不需要提供更进一步的帮助
xizhousheng-DM-BJ 说:
 itpub, performance KPI都有
 但是如果miss掉 milestone,用KPI显然不能解决问题了
Richard李明-项目主管-北京 说:
 师傅可以解决?!OK,随时汇报情况
余波-项目总监-上海 http://blog.ppcode.com 说:
 资源整合,拼的是人品,所以有事没事要攒人品。
zhang-规划&方案-北京 说:
 小型项目团队盯人是很高效的方式
xizhousheng-DM-BJ 说:
 escalation process,,, alerting strategy都有
Richard李明-项目主管-北京 说:
 不能解决?OK,换个人带,或者此人换个岗位
xizhousheng-DM-BJ 说:
 但是问题是 制度在那里 人一忙起来 就什么都忘了
Richard李明-项目主管-北京 说:
 @zhang 对任何人都不要说盯人的话哈,不好
zhang-规划&方案-北京 说:
 为什么?
xizhousheng-DM-BJ 说:
 也不要说盯啦 就是monitoring
 和tracking
Richard李明-项目主管-北京 说:
 在心理学上讲,那是不信任的方式
zhang-规划&方案-北京 说:
 恩,这倒是
Richard李明-项目主管-北京 说:
 关怀  我喜欢用这个词
xizhousheng-DM-BJ 说:
 嗯, 没错, 和员工讲话要蛮注意的 不要hurt their feelings
 我是一时不知道用哪个词 所以
Richard李明-项目主管-北京 说:
 借助,PM就是 军队的班长,成员就是班里的战士
 感谢 人民军队宣扬的团队精神
zhang-规划&方案-北京 说:
 美国军队里军官用来制定计划,士官用来管理士兵
成成-PM-上海 说:
 项目管理也军事化了?
Richard李明-项目主管-北京 说:
 没关系的,一步一步进行
 类军事化,
成成-PM-上海 说:
 不错
Richard李明-项目主管-北京 说:
 原则上军队管理,方式上要人性化
成成-PM-上海 说:
 这是要令
xizhousheng-DM-BJ 说:
 想做 但是做不到, 人心态浮躁 大环境
Richard李明-项目主管-北京 说:
 zhang 对美军很有研究啊
xizhousheng-DM-BJ 说:
 公司没有条件提供足够的福利
 员工没有足够的责任感做好每件时间
 事情
zhang-规划&方案-北京 说:
 我觉得项目经理其实可以以计划为核心进行这个层面的管理,包括项目三维的控制,而由TL或高级程序员或老梆子负责具体的工作监控
xizhousheng-DM-BJ 说:
 基层干部最难当了
Richard李明-项目主管-北京 说:
 那得你去争取一下,能争到多少是多少
zhang-规划&方案-北京 说:
 呵呵,我对 美军没啥研究,就是看了几集兄弟连
Richard李明-项目主管-北京 说:
 哈哈,easy compony
xizhousheng-DM-BJ 说:
 另一个问题 我也想问一下
 怎么在团队中树立自己的威信
 有没有具体的建议
zhang-规划&方案-北京 说:
 兵法云:赏罚分明,言出必行,杀伐果断
龙小宝-pm-bj 说:
 (1)考虑得比别人多(2)经验比别人多
 这两个就很容易有威信
河边草-打杂-深圳 说:
 1,做决策时考虑周全
2。做事情从大局出发
3。对所有人都对事不对人
4。要比任何人都要更用心
5。要有领导的气势
6。。。
龙小宝-pm-bj 说:
 还有一点,要善于承担责任
Ira-IPM-SH 说:
 
 差不多了 就是这些
Richard李明-项目主管-北京 说:
 我考虑,PM在项目的不同阶段有不同的责任,即角色不同
Ira-IPM-SH 说:
 还有
巨建华-cto-北京 说:
 威来自于罚,信来自于承诺一致。
Ira-IPM-SH 说:
 做的决定不要常常变
xizhousheng-DM-BJ 说:
 嗯, 
Ira-IPM-SH 说:
 做的决定常常得到上级肯定
xizhousheng-DM-BJ 说:
 明白
Ira-IPM-SH 说:
 这样人心就跟着走
Richard李明-项目主管-北京 说:
 角色作用实现了,水到渠成的
xizhousheng-DM-BJ 说:
 很精辟·!
zhang-规划&方案-北京 说:
 威信来源于队员对你的信任,因此增加信任是唯一的原则
Richard李明-项目主管-北京 说:
 哥哥我要以德服人
Ira-IPM-SH 说:
 不然人家为什么要听你的
Richard李明-项目主管-北京 说:
 中国特色的
xizhousheng-DM-BJ 说:
 Richard, 我非常同意你的角色的说法,这就是我的 ownership in roles的说法
龙小宝-pm-bj 说:
 罚不是什么好事,别人会用脚选择
Richard李明-项目主管-北京 说:
 不是PMBOK 的承诺
龙小宝-pm-bj 说:
 直接不干就是了
zhang-规划&方案-北京 说:
 我觉的上级的信任未必能够树立在团队中的威信
谷雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 说:
 今天交流很热烈啊
xizhousheng-DM-BJ 说:
 Zhang,   你说的对 未必
zhang-规划&方案-北京 说:
 很可能被看成是PMP的高手
xizhousheng-DM-BJ 说:
 但是不信任似乎更加不靠铺
Ira-IPM-SH 说:
 不能跟他们走的太近
巨建华-cto-北京 说:
 如果你能罚到他不走反而感激你,那就很牛了。
Ira-IPM-SH 说:
 但是也不能太远
Richard李明-项目主管-北京 说:
 老谷来了哦,
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 应该多方面来进行考虑。
 多方面来进行管理。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 Ira, 你说的也对,  工作中上下级很难成为朋友就是因为这样
Ira-IPM-SH 说:
 是的
谷雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 说:
 中午约了个朋友来晚了
Ira-IPM-SH 说:
 要 威并施
 比如你和他们一起走
zhang-规划&方案-北京 说:
 信任不见得就要和他们做朋友
 
Ira-IPM-SH 说:
 他们会让你先进门
 让你先下坐
zhang-规划&方案-北京 说:
 信任本身的意思是他们相信你做的事情是正确的
Ira-IPM-SH 说:
 他们尊重你 敬佩你
M群-项目管理 说:
   新成员Ker加入了本群
龙小宝-pm-bj 说:
 我不觉得先进门是威信,如果是,我们公司所有女的在我面前都很有威信
zhang-规划&方案-北京 说:
 这样你就能得到他们的支持,得到团队的支持,其实就是树立了自己的威信
M群-项目管理 说:
   新成员chao加入了本群
Ira-IPM-SH 说:
 不是这样的
Richard李明-项目主管-北京 说:
 哈哈,今天讨论时间长了些
Ira-IPM-SH 说:
 我是说这是一种表现
 不代表全部
Richard李明-项目主管-北京 说:
 欢迎 2位新队员
谷雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 说:
 欢迎新朋友
河边草-打杂-深圳 说:
 WELCOME
巨建华-cto-北京 说:
 欢迎
Ker 说:
 客气了,刚进来
Ira-IPM-SH 说:
 有的头头 公司所有人都不当他是回事情
 看到他跟没看到一样的
Ker 说:
 大家好
谷雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 说:
 抱歉审批慢了
龙小宝-pm-bj 说:
 一般我针对比我年长的、其它部门领导、女性,我都会很谦让,但是我不觉得他们有任何威信
Richard李明-项目主管-北京 说:
 我不喜欢先进门
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 不能叫威信。。。在项目中,应该有中信任关系。。。你信任成员,而成员们认为跟着你走很踏实。他们尊敬你,把你当作他们的领导、知心朋友。
Ira-IPM-SH 说:
 对
巨建华-cto-北京 说:
 看来大家都有自己精辟的见解,总结一下就是项目经理需要有很强的驾驭人的能力,驾驭上级,同事,团队成员和客户的能力。
Ira-IPM-SH 说:
 就是记忆说的这种
zhang-规划&方案-北京 说:
 如何建立威信都不用去看项目管理 的书,看看历史就知道了
Ira-IPM-SH 说:
 是那种尊敬的感觉
 不是谦让
Richard李明-项目主管-北京 说:
 在80、90后居多的今天,不容谦让,该谁走谁走
zhang-规划&方案-北京 说:
 商鞅是如何建立法度的威信和个人的威信的
龙小宝-pm-bj 说:
 我谦让,不是他们谦让。
 同时别人谦让很多时候也不是出于你有威信,而是别人真的谦让
Richard李明-项目主管-北京 说:
 立个柱子,搬到别处,给1金
Ira-IPM-SH 说:
 算了
 我还是不说了
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 商鞅的个人威信,不算成功。。
Ira-IPM-SH 说:
 我们这里情况比较复杂
zhang-规划&方案-北京 说:
 商鞅个人威信如果不成功,秦国是不会让他去变法的
Ira-IPM-SH 说:
 大家具体情况自己看着办吧
 我不发表意见了
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 商鞅后来怎么死的?
xizhousheng-DM-BJ 说:
 被扯裂死的
Richard李明-项目主管-北京 说:
 车裂
zhang-规划&方案-北京 说:
 那是两个概念了,咱们这里说的是如何建立威信
巨建华-cto-北京 说:
 商鞅的确是个背信弃义之徒,最近自己也没落个好下场哈哈。
河边草-打杂-深圳 说:
 有礼貌的进攻和要求,然后都是正确的,可以把困难化解,那么就容易建立威信
zhang-规划&方案-北京 说:
 我们研究的是商鞅如何成功的让大家支持自己,至于后来他是否背信弃义那是个人选择
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 这就说明,商鞅威信建立的不够成功。不够彻底。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 这个东西太难了,还得研究历史
巨建华-cto-北京 说:
 我觉得,主要就三点保证建立威信:
1.抓住每个人的需求
2.赏罚分明
3.无私


xizhousheng-DM-BJ 说:
 我觉得我就不适合做这些工作,做个team lead挺轻松的
zhang-规划&方案-北京 说:
 做一个好的项目经理,实际上不是拥有项目管理的技术,而是学会如何做人
 因为你管理的不仅仅是物,还有人
巨建华-cto-北京 说:
 商鞅之所以最近没有好下场,是因为他很自私。
zhang-规划&方案-北京 说:
 人是这个世界上最难管的
xizhousheng-DM-BJ 说:
 是啊
chao 说:
 我最近还是比较推崇科兹纳的项目管理的那本书,感觉写的比较真实,项目管理多是行为的艺术而非量化的指标
daisy-BI-Shanghai 说:
 管人要靠恩威德,3者都要。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 行为艺术,,, 都是艺术,,,,太难了
 太累了
chao 说:
 需要和直线经理进行沟通,直线经理是负责垂直体系,而项目经理主要针对水平体系
谷雨霖的微博 http://t.sina.com.cn/1214325692 说:
 chao,先修改签名。谢谢
daisy-BI-Shanghai 说:
 做事儿是技术,管人就是艺术了,艺术家都是要年月积累的
龙小宝-pm-bj 说:
 我个人想法,项目经理是管事的,不是管人的
xizhousheng-DM-BJ 说:
 没辙,
龙小宝-pm-bj 说:
 我们部门经理是培养人的,项目经理是使用人的
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 项目经理,是管理资源的。。。包括人,也包括事。
巨建华-cto-北京 说:
 欲成就千古之事业,必树万千仇敌,哈哈,当你把项目完全弄好的时候你的仇敌就出现了。
龙小宝-pm-bj 说:
 部门经理没培养之前,就是HR先做一些培养
xizhousheng-DM-BJ 说:
 中国的PM和外国的不一样
巨建华-cto-北京 说:
 任何事情都是折中,取舍,没有最佳的方法。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 中国的什么都管
Ella-SAP-BJ 说:
 嗯,说了好多,最终还是人的管理了
roy包-ECI 昆山 说:
 我也觉得人最难管,有些人太懒,思想也不对
xizhousheng-DM-BJ 说:
 外国的只管事情 管不了人
Ella-SAP-BJ 说:
 这个可能还得实践出真知,理论指导实践,方法论还得因人而异
开启尘封的记忆-知识管理-北京 说:
 外国的PM,也会管人的。。
巨建华-cto-北京 说:
 英国人的政治思维据说超过世上任何一个国家,他们只搞政治弄人。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 中国人也不差,,,权术还是中国 人在行
zhang-规划&方案-北京 说:
 世界最大的项目,海湾战争,不管人,怎么行
xizhousheng-DM-BJ 说:
 登龙术 厚黑学不都是中国人搞出来的
daisy-BI-Shanghai 说:
 啊。想起来一部很好看的英剧《是,大臣》,可以一窥英国人的政治。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 Zhang, 你这个scope太大了
chao 说:
 项目经理个人觉得还是会用人吧,让手下的人各尽所能,最大的发挥 自己的特长,最大程度的做好 工作,不影响进度。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 而且 如果说海湾战争是项目的话, 司令官的也是事,,,,人他是不掉配的
zhang-规划&方案-北京 说:
 别看scope大,道理都是一样的,难道美国的将军会比你我脑容量更大?
xizhousheng-DM-BJ 说:
 他只负责achievement 和schedule, cost
Ella-SAP-BJ 说:
 外国人也得管人,不过人也各有特点,比如温州人比较吃苦,上海人比较精细,东北人比较豪爽,那外国人可能比中国人直接一些,但问题肯定有,也不比中国少
龙小宝-pm-bj 说:
 嗯,支持Chao说的。我更觉得培养人的是部门经理的事
xizhousheng-DM-BJ 说:
 team building是我的事  不是PM的事,
 但是我需要PM配合,  这个我澄清一下
 
您发送了一个闪屏振动。
 
xizhousheng-DM-BJ 说:
 PM只对项目负责, 这是他的SOW
 
chao 说:
 项目经理是要管直线经理要资源的,比如各个部门抽出一些人,组织成团队。比如开发经理就相当于直线经理
xizhousheng-DM-BJ 说:
 building my team is my resposibility
 Chao, 我个人还是perform. 三权分立
巨建华-cto-北京 说:
 我觉得如何不给项目经理直接的权力,这个项目会出问题的。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 不要PM一把抓
 dev. testing, PM 三个责任分开
guochao-PM-SH 说:
 也要看PM是属于部门管理,还是PMO管理
xizhousheng-DM-BJ 说:
 互相至于
巨建华-cto-北京 说:
 简单来说: 项目出问题谁来承担责任?
xizhousheng-DM-BJ 说:
 项目的问题 我们是delivery manager来负责
zhang-规划&方案-北京 说:
 项目经理肯定难辞其咎
巨建华-cto-北京 说:
 如果一个管理的矩阵搞不清楚这个问题怎么回答,那肯定有问题。
chao 说:
 所以项目经理要和 直线经理保持良好的关系吧,项目 经理 有问题时,会像直线经理求救的,不如一些额外的资源呢
xizhousheng-DM-BJ 说:
 你说的PM其实已经赋予他太大的scope和责任,,,,
巨建华-cto-北京 说:
 如果项目经理负直接责任,那就要给他最大的权力。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 事情不太容易做好
zhang-规划&方案-北京 说:
 这种矩阵结构一般不多见吧
 估计诺基亚会有,哈哈
憨憨@成都 说:
 我们公司就是矩阵式的
xizhousheng-DM-BJ 说:
 也不少见, 因为经验表明,一个人事情太多就没法focus
巨建华-cto-北京 说:
 即使是PMO,也需要指定直接的负责人。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 我个人还是prefer 权力分散 ,
zhang-规划&方案-北京 说:
 憨憨@成都你们公司做啥的?
guochao-PM-SH 说:
 我接触的是小公司PM其实是TeamLeader,权利大些;大公司的PM一般是矩阵式管理,权利小,基本是协调计划沟通为主
憨憨@成都 说:
 电信方面的
 我觉得~~还是要确立主从关系
巨建华-cto-北京 说:
 一个项目经理,他底下还有更多的人,不可能会有精力不够的问题的。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 国内的这种PM一把抓的问题还挺明显,  但是,, ,,, 我还是同意没有孰优孰劣,
巨建华-cto-北京 说:
 比如: 西门子只有一个CEO,他是他有65个副总裁。
龙小宝-pm-bj 说:
 我们PM项目完成后直接就跟一般员工一样,没有什么手下。再次组合起来干别的项目的时候,手下可能全换了
xizhousheng-DM-BJ 说:
 能把项目顺利完成就好
憨憨@成都 说:
 比如现场~~应该项目经理为大~~产品线参考项目经理的意见~~
xizhousheng-DM-BJ 说:
 憨憨@成都 你们的model和我们比较相似
 我们有field manager, program manager
 product manager
 unit manager
 dev manager, test manager
 PM可能是其中任何一种
巨建华-cto-北京 说:
 我觉得看你们公司是做产品还是做项目的了。
憨憨@成都 说:
 不然项目经理没有对团队的管理和负责,一是人员如何管理~~二是下面的人很可能就不甩项目经理~~ 就算考核制约~~制约力也不强
guochao-PM-SH 说:
 类Microsoft的组织架构架构
憨憨@成都 说:
 想把项目转化为产品~~ 还没成功
巨建华-cto-北京 说:
 我们是以做产品为主的公司,所以产品经理在管理项目,对产品经理的要求是必须了解项目管理。
zhang-规划&方案-北京 说:
 那是因为你们的项目团队和产品团队混在一起了
 涂过规模更大些,问题就不明显了
xizhousheng-DM-BJ 说:
 Guochao, 你说的没有错“—)
龙小宝-pm-bj 说:
 我们做产品有专门的产品经理,但是产品经理不是项目,是他的需求、要求转成项目的时候,由别的项目团队承担,他要做进度跟踪和了解
chao 说:
 但在IT方面,我觉得技术是掌握的越多越好吧
xizhousheng-DM-BJ 说:
 ==  我们现在正在argue什么呢? 我有点lost
龙小宝-pm-bj 说:
 项目经理到底怎么整合资源
xizhousheng-DM-BJ 说:
 ok,,,
龙小宝-pm-bj 说:
 但是我觉得大家讨论的范畴好像超出了项目经理的范畴
xizhousheng-DM-BJ 说:
 多谢小宝
zhang-规划&方案-北京 说:
 计划、计划、再计划
guochao-PM-SH 说:
 项目经理跟各部门间是矩阵结构,纵横互补;产品部跟项目部也是纵横互补
龙小宝-pm-bj 说:
 很多是部门经理的职责
xizhousheng-DM-BJ 说:
 如果项目经理有这么大的权力  那么我们的讨论就没有超出范围
zhang-规划&方案-北京 说:
 项目经理其实只是沧海一粟,是浮云一朵
xizhousheng-DM-BJ 说:
 部门经理通常觉得部门的发展战略 和 项目集合的优化
超-技术负责-深圳 说:
 项目经理就是要控制进度和成本,别的应该是直线经理的职责吧。
巨建华-cto-北京 说:
 我们的理念是,如果产品经理受到项目经理的制约,可能会影响产品。
龙小宝-pm-bj 说:
 我不知道每个人的情况,我现在所在的公司,相对来说是项目经理权力很小
zhang-规划&方案-北京 说:
 比起产品经理来,项目经理很轻
xizhousheng-DM-BJ 说:
 Zhang你好多比喻哟   我很喜欢你关于军事的比喻 因为我也喜欢军事
龙小宝-pm-bj 说:
 所以我更想了解在权力很小的时候怎么去整合资源
xizhousheng-DM-BJ 说:
 产品经理要操心的太多了 
 因为做不好,赔得太多了
憨憨@成都 说:
 我 们现在经常遇到这样的问题~~ 就是遇到人不错的~~但是待遇不高~~ 从项目角度说肯定想留住~~ 就让产品线给他们涨工资~~但是产品线领导从成本考虑~~不愿意~~然后人员流失~~~补充进来的人能力弱了~~现场的工作质量下降~~用户不满意~~投 诉~~~压力直接由现场项目经理承担。而产品线并不会直接感受到压力。这个就是一个死循环。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 如果office 2010做砸了  想想会有多可怕
zhang-规划&方案-北京 说:
 产品经理能影响市场,这个范围是项目经理不能及的
 憨憨@成都你们的问题就是因为资源交叉造成的
guochao-PM-SH 说:
 但是项目经理也可以反过来,告诉产品经理,什么不能做,什么能做,什么可以做得更好
xizhousheng-DM-BJ 说:
 憨憨@成都说 这个问题 比比皆是   所以前面谈到了保证核心团队
 的利益
zhang-规划&方案-北京 说:
 电信产品说白了并不是个完全产品化的东西
憨憨@成都 说:
 对头~~不是完全产品化的东西
xizhousheng-DM-BJ 说:
 我不懂电信的东西 请你们给讲讲
憨憨@成都 说:
 可以做到部分产品化~~
zhang-规划&方案-北京 说:
 所以你们的产品线和项目组有交叉是符合公司利益的
daisy-BI-Shanghai 说:
 ‘
xizhousheng-DM-BJ 说:
 hi Daisy,
zhang-规划&方案-北京 说:
 因此你们的问题要看你们做的是什么产品以及市场覆盖度了
憨憨@成都 说:
 其实关键是~~公司在考虑核心团队的时候是考虑现场管理人员~~而部分做事的核心人员考虑不足~~
xizhousheng-DM-BJ 说:
 你做BI的阿?
憨憨@成都 说:
 行业内算不错的~但是比起头两家差远了~~
 我以前做过BI~~现在做项目管理
xizhousheng-DM-BJ 说:
 cool
 你现在在成都阿?
daisy-BI-Shanghai 说:
 嗯,做bi的。
xizhousheng-DM-BJ 说:
 我以前也作过一段时间BI
zhang-规划&方案-北京 说:
 电信行业的产品线有点类似于RD,而项目组则更接近于实施和客服

憨憨@成都 说:
 我家在成都~~ 长期出差外地
xizhousheng-DM-BJ 说:
 哦,
憨憨@成都 说:
 zhang~~对头~~现场就是负责实施维护
xizhousheng-DM-BJ 说:
 Zhang, 你说R&D阿?
憨憨@成都 说:
 以及用户服务~~
daisy-BI-Shanghai 说:
 嗯,好呀,以后向你们请教。
zhang-规划&方案-北京 说:
 因此项目组会用大量的产品人员做技术支持
 哈哈,我以后还是别去电信圈混的好
超-技术负责-深圳 说:
 是这样的,我 也同意,现在的项目组多数是类似于 实施
憨憨@成都 说:
 其实核心是用户服务~~ 电信行业~~~还是人治的公司~~ 如果是BOSS核心系统还比较规范
超-技术负责-深圳 说:
 我那时候刚来 深圳就被派到北京搞项目实施去了。
憨憨@成都 说:
 其他的一些增值业务系统~~ 那就是完全为人服务的
zhang-规划&方案-北京 说:
 我觉得目前大家过于淡化项目经理manager的颜色,把许多主管,团队领袖的功能都扯在一起了,所以显的具复杂无比
 项目经理还是需要做在一定的高度,谈一定层次的问题
憨憨@成都 说:
 呃~~这个是~~ 我同意
 能不能说具体点啊
超-技术负责-深圳 说:
 对,具体一些吧。欢迎北京的zhang跟大家探讨下,谢谢

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