德鲁克日志读后感之三十六

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[b]二月八日 连续性和变革的平衡

严格意义上说，变革是一种常态，所以其基础必须非常稳定坚固。[/b]

组织越是期望自己成为变革的领导者，它就越有必要对内和对外都建立起连续性，也更有必要在快速变革和连续性之间保持平衡。一个方法就是运用“变革的伙伴关系”作为连续关系的基础。要在变革和连续性之间保持平衡，就需要不断获得新的确切信息。没有比不可靠的信息更能影响稳定和破坏彼此之间的关系了。

只要有任何变革，无论多么微小，企业都应该自问：“需要告知谁？”这一点变得越来越重要，因为在当前的工作环境中，企业越来越需要依靠不在同一地点工作的员工，他们之间通过新的信息科技来沟通并完成工作。总之，企业的核心基础——使命、价值、绩效与成果的界定都需要连续性。

最后，变革和连续性之间的平衡必须建立在报酬、认知和奖励的基础之上。我们必须明白，一个组织同样也要对连续性做出奖赏。例如，当一个员工不断进步时，就需要给予他肯定和奖励，彰显他对组织的价值，这就像对待真正的创新者一样。

[b]行动指南：[/b]

今天，不妨给你的同事发送一封电子邮件，和他交流一些大的话题。例如，可以谈谈你所在的组织的使命，价值和成效。

[b]摘自：[/b]

彼得.德鲁克《21世纪的管理挑战》（Management Challenges for the 21st Century）
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[b]评注：[/b]

本篇日志源自《21世纪的管理挑战》第3章“变革的引导者”第10节“变革和连续性”。在该小节中，德鲁克还说，“变革和连续性不是一对矛盾体，而是一个事物的两个方面”，如何在变革和连续性之间保持平衡，“将是明天的管理人员，包括管理的实践者和从事管理研究的学者，关心的主要问题之一”。

要保持两者平衡，说明两者实力相当、同等重要。“变与常”、“动与静”、“量与质”等等概念，本质上都有相通之处，一旦陷入形而上的争论之中，将永无休止。

不变革行不通。小米加步枪，可以对抗飞机大炮，却难于对抗导弹和原子弹；低成本可以换来“中国制造”，但是不走向“中国创造”，就只能在产业链的末端艰难觅食。

没有连续性也不行。企业投入巨资研发出新产品，如果在获取足够多的利润之前再次推出革命性产品，纯属自毁长城。丰田、通用、微软、Google等，在不断地推出新产品的同时，对旧产品的维护也不遗余力。对于大多数企业来说，总是通过变革开拓新的疆域，再依靠连续性稳固已有的地盘。

进入21世纪，变革和连续性的更迭越来越频繁，维系两者的平衡也越来越困难。德鲁克的建议是，充分利用现代信息技术，确保沟通渠道的畅通和信息的准确。

变和不变，是企业实现自身目标的手段，而不是目标本身。在接下去的第11小节“创造未来”中，德鲁克认为变革是不可预知的，“惟一可能取得成功的原则是努力创造未来”。从这个意义说，变革和连续性，都是一种努力，都在创造未来。