关键性的晋升：德鲁克日志之四月二十三日

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[b]四月二十三日 关键性的晋升

关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。[/b]

如果一个公司想取得理想的成绩，就必须奖励那些做出贡献的人。人事决策，尤其是人员晋升的决策，是对组织真正信奉的、真正想要的以及真正代表的精神作出肯定。他们比一切话语更加具有说服力，比任何数字都更加清晰了然。

关键性的晋升并非一个员工的首次晋升——虽然这对他本人和他的职业生涯而言可能是最重要的一次。关键性的晋升也非提拔到最高职位的最后一次晋升；一般而言，那个层次的职位必须由管理层从一个预先圈定的小范围群体中选择填补。关键性的晋升就是将员工提升到未来高级管理层的候选人中。这是一个组织金字塔在突然变窄处的决策。在金字塔的这一点以下，对于一个大的组织而言，每一个空缺通常有40至50人可供选择。而在这一点以上，每一个空缺的选择余地将缩减到3至4人。同时，在这一点以下，一个员工只在一个领域工作，或者担任一项职责。从这一点往上，他就是为整个公司工作。

[b]行动指南：[/b]

在你所在的组织内充分发挥你的影响力，确保高级人事的晋升能够代表组织真正的精神。

[b]摘自：[/b]

彼得·德鲁克《成果管理》（Managing for Results）
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[b]评注：[/b]

本篇日志源自《成果管理》第14章“企业以经济绩效为本”第3节“人及其工作和精神”。德鲁克在本章的开头说，企业要把设想变成现实，需要卓有成效的管理，具体包括三方面：设想必须转化为行动，公司要考虑的统一计划；设想必须以企业的实践为基础，要有创造力，也要有放弃的勇气；经济绩效必须与员工工作、组织精神融为一体。

员工的贡献是企业经济绩效的基础，谁贡献大，就奖励谁。最重要的奖励，就是“升官”。企业的组织结构只能是倒金字塔，越往上走，人数越少。正是这少数几个人，决定着企业精神和企业文化。晋升是一个持续的过程，从士兵到少尉、从少尉到将军，关键性的晋升可能会有多次。晋升，不光对升职的员工重要，对没有晋升的员工同样重要，因为他传达了企业对员工贡献的评估方式：是能说会道、是裙带关系、还是踏实肯干。晋升，传达的其实是企业文化和组织精神，和前两篇日志多次强调的一样：人事决策，兹事体大。

德鲁克在此处再次强调贡献，这个问题值得深思。企业都需要人才，德鲁克认为人才是企业的资源，而不应被看作成本。但是人才首先体现为成本，雇佣一个专家，和雇佣一个普通职员，公司付出的代价当然不同。人才问题最让人头疼的，不是价格高，而是高价格带来的高期盼，而高期盼又没有合适的评判指标。

贡献，就是一种评判指标。茶壶里有没有饺子、有多少饺子，那是茶壶的事，能够倒出几个饺子，才是食客关心的。学富五车、风姿绰约，那是员工自身的修为，为企业的经济绩效带来多少真金白银，才是管理者最看重的。企业中先富起来的，大多是销售人员，销售的经济绩效事关公司生死，贡献大小也容易衡量。就像红军长征，目的很简单：消灭敌人、保存自己，跋涉万里还能坚持下来的，就算当不上将军，也能混个连长团长。

企业生产、研发、客服、行政等部门的绩效评估，一直都是难题。对于公司的高层管理者，考虑的因素更多，绩效评估也更加复杂。不过概括说来，无外乎两大原则：企业的经济绩效，以及对经济绩效的贡献。常见的情况，是企业收入下滑，公司高层被降薪、被替换。还很少有企业高管，是因为企业文化建设有方被董事会逆势嘉奖的。

会不会过于注重经济绩效，而忽视企业长远利益呢。这种可能性肯定存在，德鲁克说：成为高级管理者的基本条件是了解和坚持经济绩效的需求。对经济绩效的贡献，是评估的重要条件，不是评估的惟一条件。现实中也没有哪个企业，让最佳销售轮流担当公司董事长。现实中最常见的，是管理层有意无意地忽视经济绩效、忽略对经济绩效的贡献。和经济绩效相关的问题，毕竟太不容易忽悠了。