项目管理中：风险方面得进一步学习

最近拜读肖扬老师得《微权力下项目管理》一书，其中风险部分讲得不错，摘录如下：


通常可以用三段论的方式来描述一个风险，即风险原因、风险事件和风险结果，并且要梳理清楚这三者之间的逻辑关系（见图8.2）。第一，要讲清楚风险的起因，也叫风险源，是什么导致了风险的出现；第二，要描绘清楚这个风险一旦发生了，它的表现形式是什么，这就是我们所说的风险事件，这个事件会发生在什么时间、什么地点、项目的哪个环节上，概率多大；第三，要讲清楚这个风险事件会对谁造成什么样的影响，程度有多严重。这就是我们所说的三段论，也是帮我们厘清风险前因后果的一种简单方式。

（1）当描述风险原因的时候，有两点需要特别注意。

第一点，不仅要描述造成风险的根源是什么，而且要说明导致风险根源的责任人是谁。因为，如果只是就事论事地讲风险的原因，通常很难引起相关人的关注，而当我们把风险的原因和潜在的责任人关联在一起的时候，必然会引起该责任人或他所代表的利益相关方的关注，有助于促使他们协助项目团队寻找可行的风险应对措施。

第二点，在讨论项目风险原因的时候，有一个原则性要求，就是这个风险的原因必须得在企业内部找，因为企业的外部因素往往难以控制，而识别风险的目的是能够更好地采取应对措施，因此必须更加关注内部可控的因素来避免外部的干扰。

案例

很多项目团队都会把外包方不能按时交付项目子产品作为风险的原因，从项目风险管理的角度来看，这样做是不可取的。我们不能把这个风险的真正根源归结到外包方身上，因为外包方不是我们企业的人，和我们的利益是不一致的，他们有自己的动机和习惯，有自己工作的优先级和目标，很少会主动替我们的项目目标考虑。对我们的项目来说，这个风险真正的原因可能有两个：第一个原因，负责选外包方的部门没有能力选择到即符合要求又可靠的外包方；第二个原因，负责管理外包方的部门没有真正把外包方管理好。这样就把一个外部不可控的风险因素转变成企业内部，甚至是项目内部的风险因素了。

有些项目团队把项目计划和范围经常被改变的原因归结为客户需求经常改变，这样这个风险貌似就不可控了。其实，这个风险真正的原因应该是项目团队中负责客户需求的人没有在项目立项阶段了解客户的真正意图或者没有能力正确引导客户的需求。如果我们的经验和专业能力足够丰富，如果我们比客户更明白他真实的痛点和意图，我们就可以引导他们按我们所期望的方向开展项目，而不会经常出现被动变更的现象。

2）当我们描述风险事件的时候，首先要明确的是，这个风险是一个威胁还是一个机会，发生的概率有多大，什么时候会发生。对于风险来说，发生概率的大小是相当重要的因素，如果风险发生的概率大，即使影响不是很大，大家也会非常关心，如预订不到会议室的风险；如果风险发生的概率很小，即使影响非常大，大家通常也不太会关心，如地震、战争等。因此，如果项目经理希望自己提出的风险能够引起大家的重视，获得领导和大家的帮助，就不要忘记提及风险发生的概率，或把风险概率描述得非常低。例如，有的项目经理在汇报项目的时候会提及项目所需的某种专业项目资源不足的风险是20％，那么必然很难引起大家的重视；如果这个项目的风险是80％，则情况就完全不一样了。

其次，在描述风险事件时，描述风险发生的临近度也很重要，因为大家都很忙，会本能地先关注近期会发生的事，把远期发生的事放一放，等离得近了再管。例如，如果项目经理在汇报项目时，汇报了一个非常重要的风险，虽然这个风险一旦发生会对企业带来非常大的损失，但是要10～15年之后才可能发生，那有多少在座的听众会真正关心这个风险呢？根据我的经验，绝大部分人只关心在自己任期内会发生的风险，如果项目经理不提及风险发生的临近度或听取汇报的人发现这个风险不在自己的任期内，很有可能就不关心了。

特别提示

大家一定要记住，企业内大部分员工只关心影响自己绩效考核的事件，如果项目经理希望自己提出的风险能引起某个关键利益相关方的重视和支持，那就必须得让这个利益相关方明白这个风险事件会在他的任期之内发生，可能会影响他的利益，而且概率比较大

（3）当我们描述风险影响的时候，要明确这个风险会直接影响项目的哪个目标，是项目的产品工期、成果转化，还是收益实现。影响的项目目标不同，被影响的利益相关方就不同。明确被风险事件所影响的项目目标有利于获得与该目标相关的利益相关方的关注和帮助。如果我们谈的是对项目产品交付的工期、交付质量或交付成本方面的影响，那么就容易引起项目建设团队的关注

特别提示

很多项目经理在描述项目风险影响的时候，会犯一个错误。当风险的影响被项目经理描述完之后，如果听取汇报的人发现受影响的只有项目经理，那么这事跟他没太大关系，他也就不太关心这个风险了。例如，很多项目经理喜欢把风险的影响描述为“项目工期延迟，人员不配合，项目整体资源不足，客户对项目产品不满意或预算超支”，听起来貌似对项目风险合理的描述，但是仔细想想，这些不就是项目经理被考核的指标吗？如果这些状况真的发生了，不恰恰说明项目经理的工作没做好吗？那么，当大家听取了项目经理这样的汇报之后，首先想到的一定是必须通过监督项目经理，让项目经理更加努力地工作，来避免这些问题的出现。对于项目经理来说，如果汇报风险的目的，仅仅会导致更多的领导或项目成员来监督自己的工作，那还不如不汇报。这个风险汇报的问题出在哪儿呢？其实是出在项目经理没有把风险的影响进一步分解，分解到对更具体的事件的影响上，如对项目子产品或任务的影响。因为，项目经理的职责就是整合项目中的所有资源，关注项目中所有的事，进行整体组织和协调，而把专业的工作留给项目中的专项任务负责人。如果项目整体出现了问题，要么是项目管理委员会的方向或决策出了问题，要么就是项目经理自己的整体组织协调工作出了问题。因此，如果受到项目风险影响的是项目的整体，那么大家往往会认为项目经理的工作没做好，如果受到项目风险影响的是项目中的某个具体事项，那么该事项的负责人一定会特别关注这个风险，积极地协助项目经理避免风险的发生或想办法降低风险对自己造成的负面影响，以免自己在项目中的正常工作和绩效受到影响。

因此，在描述项目风险影响的时候，一定要描述清楚，除了项目经理以外，还有哪些利益相关方会受到直接的影响，那么受影响的利益相关方就会关注这个风险并给予支持和帮助；如果受影响的是整个企业，那么很多项目利益相关方都会特别关注这个风险，并给予积极的支持和帮助。