书摘:经典好书《项目百态》一书中精彩百态(1)

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经典好书《项目百态》,19届JOLT大奖作品,开始阅读笔记精彩部分。

 

经理不是基于摆在项目面前的风险、决策和问题来汇报项目状态,而是基于团队的活动、付出和热情。


去听听项目经理如何谈论他们的工作,特别是他们如何交流各自项目的状态。这往往在一定程度上能反映出他们管理项目的方式。
下面的项目状态概要出自一位项目经理,我们假设她叫Donna。虽然这个例子可能有些极端,但它是众多真实报告的缩影。
“我很高兴地向大家汇报我们正处于此次发布的特性完成(Feature Complete)阶段。虽然有一些人的进度比较慢,但我依旧为团队取得的成就,以及每个人的努力工作感到骄傲。看到办公室里每个人脸上的笑 容,我相信团队的士气依旧高涨。我很感激能够拥有表现如此优异的团队成员,而且我知道他们在不久的某天就会解决掉剩下的一些特性。
“接下来是一个悲伤的消息,我很遗憾地告诉大家Bob Jensen决定离开公司。Bob在过去五年里一直是我们QA团队的中流砥柱,我们会想念他的。Bob是继上月Kathy Enright后辞职离开的第二位QA。众所周知,Kathy也是一位非常有经验的测试人员,所以大家能想象我们的QA经理要开始忙得汗流浃背了。

“我,同样有一点担心某些新特性上的测试进度问题。现在来下结论还为时尚早,所以我还只是有一些不安。虽然见到好帮手和好朋友Kathy和Bob消失在落日的余晖里面我很伤心,但我们的QA团队一向以善于挺过艰难时期而著称,而且我知道他们以后会加班加点地工作。随着时间的推移,我们会知道更多的信息。”
请注意Donna是如何描述项目当前状态的。
(1)她更多是在谈高层次的活动、团队成员的认真努力,以及每个人对项目的热情。
(2)她关注的是当前,以及之前或之后一点点时间,没有在时间、资源和交付物的整体框架内谈论团队的状态。
(3)当她识别出不符合计划的事情时,她谈的是由这些事引发的个人情感,比方说,“我,同样有一点担心……测试进度问题”。
(4)她的观察大体上是开放结论式的和未确定式的,比方说,“我知道他们在不久的某天就会解决掉剩下的一些特性”。
(5)尽管偶尔有一些消沉的话语,这份报告总体上的语气是乐观的。
你也许会问,乐观的、带一点点情绪化的经理,有什么不好?当然,没有什么不好。但是当项目经理的交流方式非常强烈地倾向这一种极端,你往往能发现下面两个问题。首先,这种风格的报告并没有完全达成最基本(所有的项目状态报告都应该达成)的目的:它没有把我们的注意力集中到那些最需要立即采取纠正举措的内容上,以尽量增加项目成功的可能性。它也没有指出现有哪些情况需要我们在接下来的几个星期里面注意、决策和行动。由于Donna描述事情的方式,我们获得的只是从几个方面对工作整体的定性评价,根本没有对任何问题进行清 晰的定量分析。
其次,频繁地使用这种交流方式更是有害无益,因为项目经理仅仅关注开放结论式的、目前进行中的行动,常常对他们努力追求的最终结果没有清楚的认识。他们(和他们的团队)只是尽可能快地一步一步低头赶路。但是这些团队极有可能在项目的最后一分钟发现按时交付根本没有指望,或者他们已经偏离航向太远,最后所能交付的东西根本不是他们所承诺的。
我们之前说过Donna的交流方式处于一种极端,现在,让我们来听听Lisa,她则是处于另一种极端的项目经理。
“上周4月28号,我们赶上了特性完成(Feature Complete)的日期。本次发布包括18个组件,其中有15个已经处于‘特性完成’的状态;两个将在本周结束之前完成。最后那个组件——数据仓库接口——还要再迟一些才能完成,我们估计它得到5月20号才能‘特性完成’。QA团队正在评估在多大程度上重新设定优先级才能解决这个延误,或者该延误是否会导致我们建议更改交付日期。在我们下次5月10号的核心小组会议上QA团队将给出一个建议方案。不管怎么样,产品管理领导已经同意我们下个月可以在没有那个特性的情况下开始进行公开beta测试。
“截至本周,已有特性的自动化回归测试套件已经完成,现在每晚都会运行。测试通过率是在80%左右,对于发布周期的本阶段,这是典型现象。我们希望测试通过率在四周后,也就是在公开beta测试的阶段能达到90%左右。
“由于在过去的30天里面有两位QA工程师辞职,新特性测试的开发工作变得迟缓。相应的招聘工作正在进行,但我们必须做好最坏的打算——假定新招聘人员不能及时入职和磨合充分来支援我们的这次发布。QA正在评估从产品支持团队借几个人帮忙的可能性。在一周内我们应该能知道这次人员流失如何影响新特性的测试覆盖率,但是现在,我们必须假定我们不能达到进度表上的测试开发完成(Test Development Complete)里程碑了。”
Lisa的项目状态概要与Donna的在如下几个方面有所不同:
(1)她选择了基于最能反映工作进展的交付物的状态来评述;
(2)她关注于项目的产出、问题以及针对计划提出的修改建议,并且她指出了必要的纠正举措和决策;
(3)她的评论是独立的,而非不可切分,而且大部分都是可测的;
(4)她在客观和主观方面很好地做到了平衡。
很少有经理会完全像Donna或者Lisa一样交流,大部分都是处于两者之间。不管怎样,Donna式的经理们还是值得注意:长期关注于付出的努力而非进度本身,有时反映出项目经理没有很好理解领导和管理的区别。
哦,顺便说一句,尤为重要的是从自己身上寻找Donna的影子。如果你发现你的个人交流趋于这种方式,就要问自己是否需要这样做,因为正如Donna,你对团队应该走向何方并不是非常确定,而只知道每个人都在努力工作以求到达彼岸

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