你真正做到敏捷了吗？

通过这段时间对敏捷项目管理的学习，与之前的项目对照以一下，严谨来讲，之前做的不算敏捷，虽然符合了个体和互动高于流程和工具，但是该有的敏捷流程却没有完成，比如每日站会、迭代评审会、迭代回顾会这些；虽然强调了结果高于过程，但是由于过于不注重过程，而造成部分功能返工从而影响了效率；虽然注重了客户合作，但是也造成研发突然007造成身心疲惫；虽然响应了变化，但是并没有做好迭代计划，造成sprint期间插入新需求，迭代延期发布；所以团队和产品价值一样重要。

由于时间太晚了，今天就简单聊聊下面两个问题：

敏捷实施前期，在团队中普及敏捷知识有多重要？
仅研发人员来讲，他们的思维模式与做业务管理人员的思维模式完全不一样，非黑即白VS黑白之间可能存在无数颜色、(定向思维)从1到2到3VS(逆向思维)为了达到3要实现2和1、聚集思维VS发散思维等等，所以思维不一样认知就有区别，为了尽量统一思维模式，更好的完成项目，所以有必要去给研发人员培训敏捷项目管理知识。

产品经理与敏捷教练是否可以是同一人？
虽然说敏捷讲究的是团队合作，但是过程中的会议还是要有人出来组织的，个人认为应该由产品或者敏捷经理担负起来，而且一个团队中产品经理和项目经理不能由一个人来做，首先从职责上来讲，产品经理应该注重产品规划（符合公司经济或发展战略等与战略相关）、产品价值，某种情况下产品经理对于研发团队是一种压力的存在，而项目经理应该考虑项目的过程、质量以及团队成员的情况，对团队起到服务性或辅助推进作用，所以两个职位存在互斥的关系；再一个原因是精力的问题，如果同一个人来做这两个岗位，最终会导致哪个职责都没做好。

敏捷踩过的坑（大家可以预想下怎么解决）：
1、团队各缺少岗位人员，如缺少某个岗位(测试)，团队中又无人可以顶替；
2、团队人手少，而且多个项目切换频繁或并行； 
3、产品经理无法接触到客户，或者能沟通的机会很少；
4、开发过程中，项目需求更改；（可以参考极限编程，架构设计过程中要尽量做到预判等）
5、团队人员对看板的关注度太低；

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