CRM项目成败关键点

K公司的SAP CRM升级7.0已经有半年多了（从项目启动计），虽然没有参与，但因为从顾问到使用方，都有不少业内的朋友，所以也有所关注。作为家电售后服务的信息平台，从源头讲，选择SAP CRM就是很不靠谱的事情，但这要说到其公司信息化平台的问题，以及自身软件公司的主打产品推广，已经是木已成舟的事实。

 

SAP的CRM并不是不好，这是市场份额仅次于Oracle Sieble的CRM产品，关键是客户的需求---家电售后服务系统和呼叫中心，对系统的灵活性，可定制性，接口开放性等需求，与SAP CRM本身的定位于高科技、快速消费品行业相差太远。CRM更多的是管理客户和挖掘客户数据，而强项不是管理信息流和单据流。售后服务系统和连锁超市系统有些类似，这都是由一些行业沉淀很深的公司在做一些专业系统，它的后台数据是可以放到CRM或BI中来处理的。但是，如果前台使用SAP的系统的话，估计结账排长队的后果，最终造成客户的流失。

 

服务系统升级是切换系统（如果最初的选择不合适）的时间窗，这次机会错失了，以后推倒重来的可能性很小，代价很大，升级维护成本很高，也很痛苦。

 

如果只能从CRM5.0升级SAP CRM7.0，也许较好的方式是在旧版CRM里面，把已有的流程理顺，把未上线的流程实现，然后试运行，等稳定后再升级7.0。实际实施时，需求方在系统功能方面会贪多求全，顾问不顾实际一味满足，加上SAP系统相对封闭，流程变通不灵活，结果可能造成流程复杂。K公司总部把分公司人员调回来制定流程和关键节点，似乎是让了解业务的人员来优化流程，但岗位职责决定思维，势必把很多控制的工作从总部、分公司层面，下放到了办事处，服务商，这可能是造成系统操作复杂的根本原因。虽然SAP CRM根本不适合家电服务行业，但如果能做到后台管理复杂，前台另外独立开发，通过接口实现数据更新，保持工作界面简洁，也许也能走出一条最佳应用的路子。
 
简单总结一下，检验家电服务系统成功与否的标志：
1. 系统自动派单率是否达到90%以上；
2. 客户指标（如：投诉判定标准）是否量化，并且订单跟踪由系统自动执行并触发相应处理流程；
3. 维备件计划是否由系统数据通过BI运算产生（消耗和BOM）；
4. 呼叫座席是否能作到客户需求的信息一台清（维修进度，备件进度<在途情况>，保修政策和维修工时价格，元器件等级&价格等）。
 
从这四个方面看，家电服务系统上线运行，一般还有很长的路要走。各业务流的协同、整合，建模，系统实现和不断改进是关键。适合自己的系统，从来是买不来的，Lenovo整合IBM的PC服务业务，已经通过实践说明了一切。